Ⅰ 生產運作與管理的案例分析
日本鍾表廠來發現瑞士廠家再源日本經營鍾表，並無強有力的分銷系統，而僅憑大規模的廣告活動，由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優勢，進行前向一體化的設計，逐步建設他們的分銷渠道和經銷網點，與此同時，日本廠商還增強其研究和開發的能力，率先採用石英技術和電子技術，成功推廣出石英錶、電子表以取代機械表，通過上述方法，日本鍾表廠商逐漸佔領國內以至國際市場，建立起自己的鍾錶王國。
閱讀上述材料，請
1，日本鍾表廠商在制定經營戰略時，對戰略環境的哪一方面做了分析？
2，「日本鍾表廠商執行這個經營戰略應由銷售和開發部門負責」。這個說法是否正確，為什麼？
3，如果銷售人員是由「機械的動力使鍾表中的齒輪轉，電能也能提供動力」這一思路形成電子表替代機械表這個創新，這屬於創新的基本原理的哪種思維？
請採納答案，支持我一下。
Ⅱ 生產管理案例分析（急，急，急）
如果我是來班長：
第一、自我會先自我檢討，是否平時有向員工傳達質量第一的意識，是否過分看重產品完成率。
第二、是否是企業沒有質量管理體系，或是有卻未執行，質量體系中有規定操作者需經培訓後格後才能持證上崗。
第三、是否生產計劃在排產時超出了生產線產能。
如果以上問題確認都不是的話，我會對線長進行罰款並留職觀察處理，原因是線長做為一個基層管理者，沒有把好質量關，明知新員工不會操作還要安排上崗，況且對新員工上崗生產也沒有過多的培訓及事後監督（我指的是沒有對新員工生產的產品進行首巡檢，如果這些工作都做了，我相信不會產生1200個不良品），最後並把對線長的處理結果公布，以示警示。
Ⅲ 生產運作管理製造業的案例
案例分析：聯想
聯想簡介
我所在的企業：聯想集團所在的行業是PC領域。在中國20世紀90年代時PC進口要高關稅，大概整機進口稅是200%左右，而且要許可證。中國政府這樣做的目的是為了保護自己國家的民族工業。然而這種保護的政策是很不好的，受到保護的中國廠家的產品質次價高，嚴重地影響了各行各業對信息化的需求。1990年那一年，全國PC銷售的總台數才10萬台。於是1991、1992年，中國政府就連續大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口的許可證。因此大批外國PC企業進入中國市場，如美國的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發展，市場每年幾乎有100%的增長。但是一直被保護的民族品牌的PC企業卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。我的企業聯想在1993年也完不成預定的指標，形勢非常嚴重。
在最嚴重的時候，1994年初，我們開了三個月的會議，研究的是我們的資金、技術、管理、人才等方面和外國的大企業相比都處於劣勢的情況下，我們還能不能打自己的品牌，是不是改行只做外國企業的代理？研究的結果是我們決心打自己的品牌。
我們徹底改組了自己原有的組織架構、調整了經營方式，成立了聯想的微機事業部，選了一個當時只有29歲的年輕人(楊元慶——編者注)擔任這個事業部的領導，從此情況有了根本的改變。
聯想成功的三個要點
我們的同行、合作者，我們的投資人都對這個問題感興趣，就是在和國內外的同行的競爭中，我們是怎樣由劣勢到占據優勢的？我們的優勢為什麼能夠持續？這也就是我今天談話的主線。
總的來說，我們做了三件事。
第一，在保證質量的前提下降低成本。
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本佔了80%，關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就佔了元器件總成本的40%左右。問題是，由於技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬碟等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方面的原因，使得這些器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中的最關鍵的因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想像和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
舉例來說，在1996年，7、8、9這三個月里，DRAM存儲器的晶元的價格由每片16美元降低到2美元。一台電腦中用8片DRAM，一片差14美元，一台電腦就差了112美元。也就是說，如果你買的DRAM做成電腦後在倉庫里積壓三個月才能賣得出去，和沒有倉庫積壓的進行比較，僅DRAM一項就差了112美元。打個比方，今天的PC就像是新鮮水果，一天都不能積壓，否則就會變質，而在10年前的PC就像乾果，庫存長一點關系不大。因此，如何降低庫存周期就成了我們降低成本的重點。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量准確地掌握代理銷售的情況。根據上面的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用「小步快跑」的辦法訂貨。在當時，我們的銷售量不大，一年僅十幾萬台，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過於收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過於放鬆或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前後，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最後也嘗到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國PC市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低於國際優秀企業千分之三的標准。我們能做到這些大概有以下三點原因：
1、我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的；而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和定單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
2、我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅決執行。
3、把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由於上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統以後。我們花了500萬美元，用了300個人，採用的是SAP公司的R3系統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而採用ERP之後，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬准備金是5%；到了1998年降到了2%，而到了現在?有了ERP系統以後則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以准確知道推出每一款新產品是盈利還是虧損的，到底可以做多大的動作。正因為此，我們的凈利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家說我們和同行競爭的第一個本事是會「毛巾擰水」——降低成本。
我們做的第二件事是發揮產品技術的優勢。
什麼是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。
舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年後，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由於日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題?所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存和硬碟的容量和速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯想特別注意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，網路熱潮興起以後，聯想開發了一款「INTERNET」電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟體，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫「一鍵上網」電腦。這款電腦也是熱銷了相當長的時間。
上面舉的是聯想發展產品技術的例子。這樣的例子能舉出很多，聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院里，專門研究下一代產品，研究帶有前瞻性的技術；而另一部分則在產品事業部里，發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時注意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。
由於中國的文字是方塊字，中國人對PC機有很多使用習慣和美國不同，因此就給產品技術的發展提供了很大空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以後，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭極其激烈的時候發生的，這和聯想努力發展產品技術有關。
第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到「一鍵上網」的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會採用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什麼軟體或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額佔了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬台電腦，應收賬的壞賬損失率低於萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡迴展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什麼？如何控制展示成本？掌握要點後下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到「一鍵上網」的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會採用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什麼軟體或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額佔了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬台電腦，應收賬的壞賬損失率低於萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡迴展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什麼？如何控制展示成本？掌握要點後下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。
上面談到的是我們在和國內外同行競爭中所注意做的三件事：1、努力控製成本；2、發揮產品技術優勢；3、發揮開拓市場和管理銷售渠道的優勢。
聯想成功的管理優勢：管理三要素
我想，大家聽了以後會提出問題。你談的這三點很平常，別的企業也能做到，為什麼你會在競爭中佔有優勢呢？
我說，剛才談到的三條是表面的三條。其它的後面還有三條原因，是深層次的原因，這就是聯想的「管理三要素」。
第一條原因是我們學會了制定戰略。
通過在向西方企業的學習中，通過在我們具體實踐中，我們學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。像上邊提到的降低成本的成功，開拓家用電腦市場的成功，都是我們戰略決策的成功。
聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是制定路線，就是要達到中長期的目標到底走什麼路，做什麼或者不做什麼。我體會制定路線很重要。外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那麼烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二如何利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑。我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。
我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦了這間聯想公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元資金才領到手不到兩個月就被別人騙去了14萬；另一方面我們都是一群書獃子，既不懂市場也不懂管理。後來我們給人家講課，維修做服務工作，做了一年掙了九十萬元人民幣。這時候我們給自己確定了一條叫做「貿工技」的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST做PC機的代理，給HP做激光列印機的代理，給TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理我們學會了解市場，學會企業管理，通過做代理我們積累了資金。
基本上學會做代理以後，我們才開發出自己的品牌，聯想品牌的產品，有我們自己的設計和生產，這就是「工」和「技」。
Ⅳ 求一篇分析一個企業管理的案例，5000字左。滿意再加分
企業如何提高員工能力
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資本部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資本部和培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資本部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的奉行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並出有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交換過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體施展闡發形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業接納折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，接納一些方式讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體目下當今以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所把握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方式上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方式，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗亭輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要施展闡發為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資歷管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗亭規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取辦法，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，目下當今市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待逢上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資源部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並沒有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業採取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，採取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方法上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取措施，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
Ⅳ 管理學生產計劃案例求解答！！！！！
A公司的生產計復劃與客戶需求脫節的原因制是，生產計劃是根據客戶下旬的訂單做出的。而客戶在月末和月中常常會有訂單增加，搞得A公司措手不及，亂了陣腳，難以滿足客戶的需要。
解決這個問題有二個辦法。 1、保持與重點客戶深入溝通，盡可能的把准客戶生產節奏的脈搏。做有彈性有餘地的生產計劃。 2、用精益生產管理方法管理生產（這是解決問題的根本辦法）。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
Ⅵ 生產作業管理 案例分析
1、從案例中得知，其企業在選擇地址上有5點考慮：完備的交通設施， 州、市的稅收結構，充足專的勞動屬力資源，積極的社會態度，合理的選址成本和金融吸引力。
密西西比給的條件如下：稅收政策好，協助建立裝貨碼頭(免收成本費)，發行50萬美元工業債券，培訓工人，還有其他的勞動成本，管理費用低等方面。政府的態度好。
2、困難在於人員的招聘及人員管理方面。企業不能從小鄉鎮選聘到熟悉的人員，在員工就業培訓方面需要加大成本。
3、合理。因為可以大大的減少生產成本。雖然在當地不能招到熟手，但通過培訓，應該可以很快上任。在人力成本相對較低，政府優惠政策多的情況下，企業還是能得到相對較多的好處的。
Ⅶ 生產計劃與物料管理培訓 企業如何做好PMC管理
專業的事情需要專業的人來做。並不簡單，不是誰都能做好的，而做不好，直接營銷生產的安排導致交期延後。 生產計劃與物料控制 培訓課 【課程目標】： 本課程讓學員了解現代先進的PMC理念與運作模式，掌握如何建立適應市場需求變化的、協調性強的PMC組織架構與運作體系，掌握生產計劃與物料控制的有效方法，掌握物料需求計劃（MRP）的原理、ERP的實施及有待解決的問題，掌握產銷協調、生產進度跟進、物料配送運作、物料督促到位、庫存控制的有效方法，從而令整個生產過程更加流暢，達到提升企業適應市場需求、減少庫存和壓縮成本之能力，提升企業對市場的快速反應和適應能力。 【課程收益】 1、了解如何制定世界上最先進的低成本生產與控制運作體系！ 2、學習了解預測及制定合理的生產計劃，為達成公司生產目標打下基礎！ 3、認識如何提升准時交貨能力、有效降低庫存成本 ！ 4、認識如何縮短生產周期,提高企業競爭力！ 5、認識如何配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料管理！ 6、盡最大可能減少企業庫存（認識如何實現零庫存的途徑和方法） 7、認識如何運用准時化生產方式提高生產效率？ 【課程對象】 企業總經理、廠長、生產主管、生產管理人員、物流及采購主管、供應廠商。 【課程大綱】： 導引－生產基層幹部的心態 生產計劃概念 生產計劃指標體系 從產品實現的過程分析計劃 銷售訂單--生產計劃 生產計劃--MRP 采購、品質、倉庫--生產計劃 人力資源、財務--生產計劃 技術研發--生產計劃 案例：某集團公司的成功運作模式 角色和定位-----訂單總導演/總指揮 生產計劃/物料控制先進組織架構 訂單處理: 一﹑生管接單的條件 二﹑生管接單的處理 如何應付緊急插單或緊急訂單？？？ 三﹑生管接單後的處理 1、全力以赴，沒有理由給業務跳票 2、把訂單登記在電子文件以及訂單登記本 3、訂單批號編上 4、批號管制 5、計劃人員第二步驟 6、排單生產的訂單 7、當計劃人員接單的同時 四、計劃清單 1、做生產計劃的前提條件 2、生產能力的分析 3、生產計劃的分解 4、編排計劃的技巧 5、生產計劃的變更 6、制定計劃的要點 7、常見誤區 JIT（Just-in-time）的概念 企業常見的七種浪費 ①製造過多的Muda。⑤加工的Muda。 ②存貨的Muda。 ⑥等待的Muda。 ③不良重修的Muda。⑦搬運的Muda。 ④動作的Muda。 4、不同產品的采購方法與問題解決 八、生產計劃的維護--激勵考核 看板的種類及其內容
Ⅷ 生產計劃管理方面的提案改善案例
通達ERP官方網站有，去看看
Ⅸ 急需關於生產性企業員工培訓的案例
員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
在歐美發達國家，員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計，企業每投入1美元用於培訓，便可有3美元的產出。美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。」通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……
但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒：
◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（E－learning）。
◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。
◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」
麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。
◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」
博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。
博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。
該公司採取兩項對策應付人才流失問題：
1）預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或四，一旦職位出現空缺，下級人員可及時進行補充。這樣，出現個別員工跳槽時，工作不會因此中斷，而且下級人員也有了晉升的機會。
2）給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。
◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。
在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」
上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。
英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
（轉）
Ⅹ 傢具企業的生產計劃管理案例！要全面！詳細的案例
同樣是傢具行業，抄但是不同的企業和應用管理模式就有不同的特性。
建議請ERP咨詢實施顧問調研後有針對性的提供。
一般來說，傢具行業的關鍵需求有
1、工藝手工環節多，工時計算不準，作業流程規范性低；
2、產品編號與標準的產品清單（BOM）在實際管理中匹配困難；
3、材料特性（如木材）對產成產品的質量影響較大；
4、生產計劃排產時，不同工序各階段間的管控重點不一樣，難以跟蹤；
5、半成品管理復雜。
實際上這一塊用友U8有完整的解決方案，不過考慮到企業的實際情況，一般都是調研後才出具具體應用方案予以針對性的解決。