培訓與開發這門課程的效果

① 培訓與開發的作用

1：對於您公司好的遠景和理念，員工可以更好的理解和認同，並且會與您上下一心，堅定的陪您走過。
2：可以使你和員工之間更好的交流溝通
3：可以幫您合理的選育人才，減少人才的流失和不必要的頻繁招聘。

② 如何改進組織中傳統的培訓與開發的效果評估方

培訓效果評估的必要性
現代企業的人力資源戰略當中，培訓算是一大塊。所有的企業都談培訓，都開始關心、注重培訓。培訓是有了，那麼培訓後呢？培訓後的效果如何？很多時候企業都認為不錯，可同樣一個錯誤還是在反復的出現。那麼如何才能評定一個培訓的最終效果。
培訓是人力資源開發的重要手段，它不僅可以為組織創造價值，而且可以為組織獲得競爭優勢，更有助於企業迎接各種新的挑戰和調整。培訓的重要性已是無容置疑，但培訓的效果如何？很多企業的培訓是「虎頭蛇尾」，只重視培訓前的過程，忽視培訓的真正效果和實效性。因此進行培訓效果的評估是十分必要的。
培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，包括事前評估與事後評估。事前評估是指改進培訓過程的評估，即如何使計劃更理想的信息。獲得定性數據如對培訓計劃的看法，信任，和感覺。
事前評估有助於保證
（1）培訓計劃組織合理且運行順利
（2）受訓者能夠學習並對培訓計劃滿意。
事後評估指用以衡量受訓者參加培訓計劃後的改變程度的評估。即，受訓者掌握了培訓目標中確定的知識，技能，態度，行為方式，或是其他成果了嗎？事後評估還包括對公司從計劃中獲取的貨幣收益（也稱作投資回報）的測量。事後評估通常應用測試，行為打分，或績效的客觀評價標准如銷售額，事故發生次數或開發專利項目來評價。通過對事前和事後評估的描述，你可能已經清楚了為什麼要對一項培訓計劃進行評估：
1、明確計劃的優勢和不足。包括判斷計劃是否符合學習目的的需求，學習環境的質況，量狀及培訓在工作中是否發生了轉換。
2、計劃的內容，組織並管理日程安排，場地，培訓者及使用的材料，看看它們是否有於學助習和培訓內容在工作中的應用。
3、明確哪些受訓人員從計劃中獲益最多，哪些人獲益最少。
4、通過了解參與者是否願向他人推薦該項計劃，為何要參與計劃，及對計劃的滿意度。5、集有助於推銷計劃的信息，從而明確計劃的成本和收益。
6、進行培訓與不進行培訓的成本與收益（如，重新設計工作或更優的雇員甄選系統）。7、對不同培訓計劃的成本和收益作一比較，從而選擇一個最優計劃。柯克帕特里克的四層次評估標准框架層次標准重點
（1）反應受訓者滿意
（2）學習獲取知識，技能，態度，行為方式
（3）行為工作中行為的改進
（4）結果受訓者獲得的經營結果
那麼我們該如何進行有效的評估呢？
首先我們應該明確對有效性進行評估的目的，只有目的明確了，方向才會對。人力資源開發的本質就在於強調個人和組織績效的學習。從成本/效益的觀點而言，組織投資於人力資源開發的成本必須從組織成員對組織的貢獻上回收，因此，績效評估、培訓設計、發展及實施等，都是以提升員工的工作績效為目的。從而員工的學習結果、所學知識的轉移和運用、工作績效的確認等等，都影響著人力資源開發，即培訓效果的評估，也影響著組織成本/效益的正確估算，所以，確認人力資源開發與績效之間的關系，評估就成為一個必要的措施。
所謂的培訓效果評估就是指針對特定的培訓計劃，系統地搜集資料，並給予適當的評價，以作為篩選、採用、或修改培訓計劃等決策判斷的基礎。人力資源開發中培訓效果評估的目的歸納起來主要為：
1、改善人力資源開發的程序與成效
即通過對人力資源開發的預期目標的判定、成本與效益的比率分析、培訓程序的檢視等等，就可以對組織人力資源開發的目標、程序、成效進行逐一的分析與比較，仔細評定各個階段與整個培訓計劃的優缺點及可改進的措施，找出問題和漏洞的根源所在，以期不斷地改進和完善人力資源開發的程序，提升人力資源開發的成效。
2、作為人力資源開發的參考
通過對培訓效果的評估，就可以得知學員對吸收與應用新知識的情形，就可以以此為依據來決定將來參與培訓的人選，就可以作到因材施教，還可以節約組織資源。同時，每一次的評估活動之後，都會隨之建立一個員工培訓資料庫，而員工培訓資料庫的建立，不僅能夠深入了解員工的知識技能特長，還有助於發展員工的潛能，同時對組織人力資源的長期規劃還具有重要參考作用。其次我們應該對影響評估推行的障礙因素進行一個全面的了解。了解清楚了才能有效的進行評估（評估也要講究效果不是嗎？）。
目前，確實作好人力資源開發的組織不多，而培訓評估就更少。影響培訓效果評估的推行，既有認識上的誤解，也有組織、培訓、評估本身的問題。一般來講，影響評估推行的障礙因素主要有：
1、缺乏誠意與承諾——沒有一種使命感
一廂情願的想法與作法是行不通的，決策階層、培訓部門、組織員工必須對培訓評估達成共識，了解培訓與評估的功能和意義，只有這樣，才能以實際行動支持評估活動。
2、不良的培訓設計——沒有做好一個良好的計劃
許多培訓在需求分析、規劃、設計等方面存在著重大的缺陷，且未將評估列入整體的培訓系統，致使培訓不但無法解決知識或技能上的缺失，反而造成更多的問題，從而產生負面的影響。
3、缺乏進行培訓評估的知識與技術——沒有一套拿的出來的系統方法
一般有關培訓的研究多集中於需求分析、設計、發展、或實施階段，至於對評估的研究不僅起步較晚，且有關知識及專業書籍很少，這就造成了評估發展的停滯，不利於評估活動的進步。
4、不易控制的影響培訓成效的一些因素——有些因素無法用評估技術來控制
最令評估頭痛的問題之一是影響培訓成效的因素非常多，有時不但難以澄清，而且也難以控制，其中最常見的影響因素主要有：
①培訓與工作績效的關系。培訓的目的固然是為了提高工作績效，但與工作績效有關的因素非常的多，因此，要想證明培訓與工作績效之間的關系就顯得十分的不容易，而要深入探求到底培訓所提高的工作績效的精確比率就更加困難，這就使得許多培訓專業卻步不前。
②培訓與評估參與者的工作環境。培訓和評估都需要許多來自不同階層、背景、工作環境、文化的人員共同參與，而不同環境與背景的人對培訓和評估都能產生正面或負面的影響，這也會影響培訓成效與評估的客觀性。③培訓與評估參與者的動機。推動培訓和參與培訓的人員在動機上極可能不盡相同，因而對培訓所付出的心力當然會有所差異，因此，評估自然也面對著動機、結果和品質的問題。
總而言之，許多因素是評估專業難以把握和控制的，而這些因素又恰恰不利於評估工作的進行，這些都是客觀存在的事實，並且不容易解決，這也是許多專業人員或管理者順水推舟或乾脆放棄評估的一個原因所在。
第三，在評估的過程當中我們應該注意一個基本的原則
要以目標為基礎，培訓效果評估必須是具體可行，並合乎組織情勢，以最終達成修正和完善培訓計劃的目的，為此，培訓評估就應該考慮以下的准則：
1、實用性
所謂的實用性就是指培訓評估要能夠給決策者提供實用的資料，能夠滿足其決策制訂的需求。在培訓評估中，要保證評估結果的實用性，就需要認真的抓好下列幾個關鍵環節：（1）確認與評估有關的人員。包括：培訓主管、培訓設計者、培訓發展者、培訓參與者等。（2）確認評估者的專業信譽。即評估者的專業技能是否能夠勝任評估工作，個人操守是否可信，評估結果可否被接受並達到最高的可信度等。
（3）確認評估資料的范圍與選取。評估資料的范圍與選取是否能夠針對決策者及組織的特殊需求。
（4）解讀評估資料。解讀評估所發現的重要觀點、程序，使閱讀者有一個相近的認知標准。
（5）確認評估報告的清晰度。評估報告是否涵蓋目的、程序、發現等重要內容？是否能夠使讀者了解評估的來龍去脈。（6）確認評估報告的普及性。評估報告是否發散到了相關人員的手中？是否能夠使他們評估與應用評估結果。
（7）確認評估報告的適時性。評估報告是否適時滿足了應用者的需求？
（8）確認評估的成效。評估結果是否達到當初預期的效果
2、適用性
所謂的適用性就是指培訓評估要具體可行，要充分考慮到組織內部的權力結構與成本/效益。要使培訓評估具體、適用、可行，就應注意以下的問題：
（1）制定一個具體適用的評估程序。
（2）兼顧組織中不同的權力結構與特殊興趣。
（3）正確評價評估本身的成本與效益。
3、合法性
所謂的合法性就是指培訓評估的實施要符合法律的、傳統習俗的、專業道德的規范及其組織成員的利益。這就需要明確和清楚以下的問題：
（1）組織與評估者雙方應遵守的義務與責任是什麼？是否達成共識？
（2）有否發生利益沖突？如何坦誠解決？
（3）評估報告的發現與限制，是否建立在公開、直接、互信的基礎上？
（4）參與者是否受到應有的尊重與保護？
（5）評估報告是否包括正、反兩面的結果或訊息？
4、正確性
所謂的正確性就是指培訓效果評估要能夠為組織與決策者提供正確的和實用的資料。如何才能確保評估的正確性，就需作好以下幾項工作：
（1）確認培訓課程。
（2）對課程內容進行詳細的檢視與分析。
（3）詳細敘述評估的目的與程序。
（4）詳細註明資料的來源，以供查證（不影響提供者的隱私）。
（5）驗證測量工具的信度與效度。
（6）正確整理、分析與處理資料。
（7）論證報告及結論的客觀性。
第四、應該了解評估的類型都有哪些？
從教學系統設計的觀點來看，完整的培訓程序包括：分析-設計-發展-實施-評估等環節，但並不是培訓結束後，才能進行評估。因此，就培訓評估的目的與類型而論，一般將評估的類型劃分為以下兩個大的種類：
1、形成性評估
形成性評估適用於培訓需求分析至培訓實施階段，主要探究各階段實施的細節及其成果（如學習目標、教材、教學法等）是否有缺失，除確保各個階段的品質之外，也使整個培訓課程合乎教學科技的標准。因此，形成性評估是以培訓過程式控制制的方式運作，通過嚴格控制各程序細節及成果，以求得最好的培訓課程。
2、總結性評估
總結性評估適用於學習活動結束之後，主要衡量培訓課程的效果、效率、價值、或貢獻，總結性評估可分為下列三種：
（1）結果評估。主要探討學員是否獲得了培訓目標所列的知識技能，繼而判斷培訓課程的好壞及成本效益，再決定是否繼續採用或舍棄該培訓課程。
（2）證實評估。適用於培訓活動實施一段時間後，定時搜集、分析資料，以決定學員是否能繼續表現其能力，或檢視培訓課程的持續效果。
（3）終極評估。適用於培訓課程已結束，而且學員回到工作崗位一段時間之後，以了解學員將所學轉移應用於其工作的程度，以及所學知識對於其工作與組織的實際貢獻。終極評估不僅針對學員學習課程的效果，更注意所學應用於組織營運的整體績效，可以說這是一種最切實際、但卻不容易達成的方法。
第五、應該了解評估的層次
評估層級就是指測量學員對於培訓課程的體驗與學習結果不同程度的反應。一般說來，評估層級依序為反應層次、學習層次、行為層次、結果層次。
1、反應層次
這是培訓效果的測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定，可以問以下一些問題：受訓者是否喜歡這次培訓？是否認為培訓師很出色？是否認為這次培訓對自己很有幫助？哪些地方可以進一步改進？
2、學習層次
這是培訓效果測定的第二個層次，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。主要測定受訓者與受訓前相比，受訓後是否掌握了較多的知識，較多的技能，是否改善了態度？
3、行為層次
這是培訓效果測定的第三個層次，可以通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定，主要測定受訓者受訓後行為是否有改善，是否運用了培訓中的知識、技能，是否在交往中態度更正確了等等。
4、結果層次
這是培訓的最高層次，可以通過事故率、產品合格率、產量、銷售量、成本、利潤、離職綠、遲到率等等指標進行測定，主要測定內容是個體、群體，組織在受訓後是否有改善，受訓者所轉變的工作行為對企業組織的貢獻。培訓必須對組織產生某一程度的貢獻，否則就可以考慮其它更好的方法以解決培訓的問題。但對結果的測量較為困難，其原因在於：
（1）不容易明確特殊培訓的結果如何；
（2）不容易確定測量結果的項目與標准；
（3）不容易確定結果產生的時間。（因為，若時間過長時，結果的評估就早已失去其意義。）
（4）無法明確特定培訓的結果與其它非培訓因素之間的關系及相互影響的程度。
由於上述因素的困擾，給結果的測量帶來許多的困難，甚至於導致測量工作的無功而返。但是，對培訓結果的評估，有助於積累經驗，為以後的改良和突破奠定基礎。這是最重要的一種測定層次。
送給大家一個培訓效果的量化測定的公式：
培訓效果的量化測定方法比較多，其中運用較廣泛的是下面的這個公式：
TE=（E2-E1）×TS×T-C
其中TE=PE培訓效益；
E1=培訓前每個受訓者一年產生的效益；
E2=培訓後每個受訓者一年產生的效益；
TS=培訓的人數；
T=培訓效益可持續的年限；
C=培訓成本。
舉個簡單的例子：
有家公司進行了一次推銷員的推銷技能培訓，受訓的推銷員有20人，用了三天的時間，培訓的費用是10萬元，受訓前每個推銷員的年銷售凈利潤為10萬元，受訓後每個推銷員的年銷售凈利潤是11萬元，培訓效果可以持續3年。
那麼根據上面的公式，我們不難得到：
TE=（11萬-10萬）*20人*3天-10萬=50萬
即通過這次的推銷技能培訓，該公司培訓效益為50萬元，投資回報率=50/10*100%=500%。
最後給大家講一講培訓效果測定方案的設計
根據需要，可以設計出很多不同的培訓效果測定方案，其中主要有以下四種：
1．簡單測定，這是一種最簡單的測定方案，即在培訓後進行一次測定，簡單易行，但效果欠佳。不應常用。
2．前後測定，這是一種較常用的方法，即在培訓前後各進行一次測定，兩者的差距即培訓的效果、測定方法的有效性是關鍵。
3．多重測定，這是一種較為精確的測定方案，即在培訓前測定多次，取其平均值，再在培訓後測定多次，取其平均值，兩個平均值之間的差距就是培訓效果，這種方案多運用在一些較難量化的培訓效果上。例如士氣、態度、價值觀等等。如果測定方法是多重的，正確性會提高，但操作難度大。
4．對照測定，這是一種最為科學的測定方案，即在測定者和被測定者都不知道測定的目的，測定效果極為理想。方法是首先選擇好培訓組，接受用相同的方法選擇對照組，然後分別進行測定，這兩個測定結果應該是相似的。接著對培訓組進行培訓，而在同一時期內對照組照常工作而不進行培訓，最後在同一時間內對培訓組和對照組分別進行測定。測定後，培訓組和對照組的結果差距就是培訓的效果。對照測定雖然比較復雜，但是由於它的正確性比較高，比較有說服力，因此值得我們推廣使用。

③ 員工培訓和開發工作效果差怎麼辦

不知你們是怎樣進行培訓的。員工培訓，是在一邊工作一邊培訓的，也叫培養。從以下幾個方面入手。
首先職工的「質」和「人品」如果不好，開發不出安全商品。
先要調整職工的心態。
A) 安全教育：工作上的注意點

B)4H 管理
C)5S管理*（5S執行徹底情況）
D)4M管理
E) WHAT型和WHY型
 WHAT型…以「做什麼」為中心干工作。
 WHY型…以「工作如何干好」凝聚智慧。
在干工作的同時，重要的是要抓住5W1H
◎ WHEN…什麼時候。什麼時候開始到什麼時候結束。
◎ WHERE…地點。什麼場所、哪個部門。
◎ WHO…是誰。給誰、和誰一起。
◎ WHAT…干什麼。針對什麼。
◎ HOW…按照什麼。如何做的。
◎ WHY…為什麼。理由。
如果很清楚抓住5W1H，不光是干工作容易，聽別人的說明也容易，遇到問題也能解決。
到了這個程度，誰也懂。但是下面的問題：
(1) 在這六個中誰是特別重要
(2) 誰是不太重要的。
(3) 按重要順序排列一下會變得如何。
F) 質量管理教育
以上這些如果扎扎實實進行，不會沒有效果的。是不是你們的方法上有欠缺。因為不知國內企業是如何進行員工培訓的，也不好多談。我只是把日本企業給在中國的分廠培訓管理者和員工時所涉及的方面簡單的說了一點。如果對你有幫助、或者和國內不一樣，想多了解，我願意幫助。就這個問題也想探討。

④ 結合自己的學習談談你從《培訓與開發》這門課程中收獲了什麼

個人的學習，我感覺這么課程啊交給我啊這樣的一個道理，就是無論說任何一項啊，任務都是通過師傅領進門之後，然後自己的不斷努力，不斷的去創新，去探索，才能收獲更多。

⑤ 員工培訓與開發，這門課程該怎麼上

參照 華為 、中興 的有培訓與開發教程

⑥ 培訓與開發的意義及其重要性

1.培訓與開發是調整人與事之間的矛盾、實現人事和諧的重要手段。
從20世紀末開始，人類社會進入了高速發展的時代，隨著科學技術的發展和社會的進步，「事」對人的要求越來越新、越來越高，人與事的結合處在動態的矛盾之中。總的趨勢是各種職位對工作人員的智力素質和非智力素質的要求都在迅速提高。「藍領工人」的比例不斷下降，「白領工人」的比例不斷上升。今天還很稱職的員工，如不堅持學習，明年就有可能落伍。人與事的不協調是絕對的，這是事物發展的必然結果。要解決這一矛盾，一要靠人員流動，二要靠人員培訓。人員流動是用「因事選人」的方法實現人事和諧，而人員培訓則是用「使人適事」的方法實現人事和諧。即通過必要的培訓手段，使其更新觀念、增長知識和能力，重新適應職位要求，顯然，這是實現人事和諧的更為根本的手段。
2. 培訓與開發是快出人才、多出人才、出好人才的關鍵。
所謂人才是指在一定社會條件下，具備一定的知識和技能，並能以其勞動對社會發展做出較多貢獻的人。社會對人才的需要千變萬化，對各層次人才的培養提出越來越高的要求，僅僅依靠專門的、正規的學校教育越來越難以滿足要求，必須大力發展成人教育，而人員培訓是成人教育的重點。

3.培訓與開發是調動員工積極性的有效方法。
組織中人員雖然因學歷、背景、個性的不同而有不同的主導需求，但就其大多數而言，都希望不斷充實自己，完善自己，使自已的潛力充分發掘出來。越是高層次的人才，這種需求就越迫切。在組織中得到鍛煉和成長，已成為人們重要的擇業標准。企業如能滿足員工的這種自尊、自我實現需要，將激發出員工深刻而又持久的工作動力。國內外大量事實證明，安排員工參加培訓、去國外子公司任職、去先進公司跟班學習、脫產去高等學校深造、去先進國家進修，都是滿足這種需求的途徑。經過培訓的人員，不僅提高了素質和能力，也改善了工作動機和工作態度。應該說，培訓是調動員工積極性的有效方法。
4.培訓與開發是建立優秀組織文化的有力杠桿。
人類社會進入21世紀，管理科學正經歷從科學管理到文化管理的第二次飛躍。在激烈的市場競爭中，有越來越多的企業家發現文化因素的重要作用。韓國著名企業家鄭用水說： 「一個人，一個團體.或一個企業，它克服內外因難的力量來自哪裡?來自它自身.也就是說來自它的精神力量，來自它的信念。沒有這種精神力量利信念，就會被社會淘汰.這是資本主義社會最樸素的法則」 在有著悠久文化傳統的社會主義中國，企業更需要重視文化建設。企業文化建設不是孤立的，特別是離不開人力資源管理活動。培訓就是建設企業文化的重要環節。應把企業文化作為人員培訓的重要內容，在培訓過程中宣傳、講解和強化企業文化。
5.培訓與開發是企業競爭優勢的重要來源。
隨著科學技術的迅猛發展.知識更新、技術更新的周期越來越短，而技術在競爭中的地位日益重要。尤其是近些年來知識經濟的崛起，更使科學技術成為企業發展、社會經濟發展最主要的動力。技術創新成為企業贏得競爭的關鍵一環。技術創新的關鍵在於第一流技術人才的培養。通過技術培訓，使企業的技術隊伍不斷更新知識、更新技術、更新觀念，走在新技術革命的前列。從另一方面講，培訓著眼於提高人的素質，而人正是企業最根本、最主要的競爭優勢。所以，企業想要在激烈競爭中立於不敗之地，就必須重視培訓。

⑦ 「培訓」的目的和意義是什麼

一、培訓能提高員工的工作能力。員工培訓的直接目的就是要發展員工的職業能力，使其更好地勝任現在的日常工作及未來的工作任務。在能力培訓方面，傳統上的培訓重點一般放在基本技能與高級技能兩個層次上，但是未來的工作需要員工更廣博的知識，培訓員工學會知識共享，創造性地運用知識來提高企業競爭力或服務能力。同時，培訓使員工的工作能力得以提高，為取得良好的工作成果提供幫助，因為員工提供更多晉升和提高收入的機會。

二、培訓有利於企業獲得競爭優勢。面對激烈的市場競爭，一方面，企業需要越來越多的復合型人才，為進軍更大市場打好人才基礎；另一方面，員工培訓可提高企業新產品研究開發能力，員工培訓就是要不斷培訓與開發高素質的人才，以獲得競爭優勢。尤其是人類社會步入以知識資源和信息資源為重要依託的新時代，智力資本已成為獲取生產力、競爭力和經濟效益的關鍵因素。企業的競爭不再只依靠自然資源、廉價勞動力、精良機器和雄厚財力，而主要依靠知識密集型的人力資本。培訓是創造智力資本的途徑。智力資本包括基本技能、高級技能以及自我激發的創造力。因此，這要求建立一種新的適合未來發展與競爭的培訓觀念，提高企業員工的整體素質。

三、培訓有利於改善企業的工作質量。工作質量包括生產過程質量、產品質量與客戶服務質量等。毫無疑問，培訓使員工素質。職業能力提高並增強，將直接提高和改善企業工作質量。培訓能改善員工的工作質量，降低成本；培訓可增加員工的安全操作知識；提高員工的勞動技能水平；增強員工的崗位意識，增加員工的責任感，規范生產安全規程；增強安全管理意識，提高管理水平。

四、培訓有利於構建高效的工作績效體系。在當今，科學技術的發展導致員工技能和角色不斷變化，企業需要對組織結構進行重新設計，比如建設團隊。今天的員工已不是簡單接受工作任務，提供輔助性工作，而是需要參與企業管理與服務的團隊活動。在團隊工作系統中，員工扮演許多管理性質的角色。他們不僅具備運用新技術獲得提高客戶服務與產品質量的信息、與其他員工共享信息的能力；還具備人際交往技能和解決問題的能力、集體活動能力、溝通協調能力等。尤其是培訓員工學習使用信息工具的能力，可使企業工作績效系統高雄啊運轉。

五、培訓可以滿足員工實現自我價值的需要，傳播企業價值觀、宗旨、精神等。在現代企業中，員工的工作目更重要的是為了「高級」需求——自我價值實現。培訓不斷教給員工新的知識與技能，使其具有接受挑戰性的工作與任務的能力，實現自我成長和自我價值，這不僅使員工在物質上得到滿足，而且使員工得到精神上的成就感。通過培訓傳播企業精神、企業文化內容，提升核心競爭力，增凝聚力、員工歸屬感，使企業始終處於發展高速公路之上。

⑧ 員工培訓與開發這么課程應該怎麼上

通常兩種情況下進行培訓，一種是發現問題時，用培訓解決問題；另外一種是制定目標時，用培訓的方式來達成目標。
培訓可以採用兩種，一種是內訓，就是由企業內部的人來進行培訓，另外一種是外訓，就是採取由外部講師進行培訓。
資金少的話，可以採用內部培訓的方式，如果沒有內部講師，可以採用OJT的方式，由各部門經驗豐富的老員工或主管來對經驗不足的員工進行培訓，在每周或者每天的固定時間來進行培訓，時間可以比較短。然後每隔一段時間進行檢核。
另外可以選拔內部講師啊，現在有很多針對企業內部講師的培訓課程，比如比較出名的濤濤國際的講師訓課程，就是幫助企業培養內部講師，然後由這些講師來進行培訓，這樣可以省很多的費用。
至於部門之間的，其實就是根據崗位需求來進行培訓內容的設計嘛。比如銷售部門，可以這樣想，一般該崗位都需要什麼能力，每天工作的內容對員工有什麼影響。銷售崗位，需要銷售技巧，需要溝通技巧，簡報技巧等等，而且銷售有業績壓力，所以可能還要給員工進行解壓方面的培訓。比如行政部門，公所都比較繁瑣，所以要有時間管理的技能，而且工作可能重復度很高，還要進行對工作正確心態的培養。
如何發現問題，就是結合該崗位的能力需求，來發現員工哪些地方不足，來進行培訓。設定目標，就是當企業設定新的高績效的時候，各部門員工要具備什麼樣的能力才能達到績效，這就是目標，然後用培訓來進行提升。除了技能外，別忘了心態面的東西。

⑨ 培訓與開發在人力資源管理中的地位和作用

1. 是企業人力資源管理體系的首要環節；

2. 是企業人力資源管理中人才儲備的版重要環節；權

3. 是企業人力資源管理中常不被重視卻舉足重輕的關鍵環節。

培訓開發系統是企業人力資源管理體系的子系統，作為該系統的重要組成部分，它與其他人力資源管理模塊之間存在密切聯系。如果把人力資開發與管理體系比喻為一輛汽車，任職資格系統是車架，人力資源戰略與規劃是方向盤。績效管理系統是發動機，薪酬管理系統是燃料和潤滑劑，那麼，培訓開發系統就是加速器。

企業要想保證並持續加速員工的核心專長和技能的形成，就必須建立有效的培訓開發系統，並使其能很好地與其他人力資源子系統相銜接，形成有效的偕同機制。只有這樣，才能發揮出培訓開發系統的加速器作用，才能取得培訓開發系統在人力資源開發與管理體系中應有的重要地位。

企業只有充分有效地利用好自己寶貴的人才資源，才能使培訓不僅為提高企業的戰略能力做貢獻更，能在戰術性經營效果對企業生產格外重要的現實下，真正幫助解決企業的實際問題，為自由的經營結果作出顯著貢獻

⑩ 一個完整的培訓與開發包括哪些流程 分別簡述各個流程的內容及重要性

完整培訓開發有四個步驟及其重要性分別是：

1、培訓需求評估

培訓需求分析指規劃與設計培訓活動之前，由主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能方面進行系統鑒別與分析，確定需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。

2、培訓規劃制定

培訓規劃是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業的生產和經營戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，考慮人才培養的超前性和培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容、培訓方式。

3、培訓的實施

注意幾點：首先讓領導重視，之後要讓員工認同培訓其次做好外送培訓的組織工作還有培訓經費上的大力支持，到最後制定獎懲措施。

4、培訓效果評估

研究培訓方案是否達到培訓的目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作給企業帶來的全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓的重點是否和培訓的需要相一致。

(10)培訓與開發這門課程的效果擴展閱讀：

培訓與開發的基本原則

培訓開發工作的實施，應當從企業戰略的高度出發來進行，決不能將兩者割裂開來，就培訓開發來談培訓開發，這也是很多企業在進行培訓開發時最容易忽視的一個問題。

服務企業的戰略，就要求培訓開發不僅要關注眼前的問題，更要立足長遠的發展，從未來發展的角度出發進行培訓開發，這樣才能保證培訓開發工作的積極主動。

在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，不僅有助於在培訓結束之後進行培訓效果的衡量，而且更有助於提高培訓的效果，使受訓人員可以在接受培訓的過程中具有明確的方向並且具有一定的學習壓力。

為了使培訓目標更有指導意義，目標的設置應當明確、適度，既不能太難也不能太容易，要與每個人的具體工作相聯系，使受訓人員感受到培訓的目標來自於工作但又高於工作。