構建勝任力模型培訓課程

1. 如何建立基於勝任力模型的管理人員培訓方案

企業在應用勝任力模型進行管理時，應注意以下幾個方面
1.前提是企業已經建立了勝任力模回型，用以明確不同答崗位/角色的勝任力要求；
2.關鍵是匹配相應的勝任力評估方法及工具，並組織開展勝任力評估活動，將勝任力模型真正轉化為員工勝任力高低的標簽；
3.勝任力評估結果可以應用於員工培訓、職業發展、人才選拔與晉升、專項激勵等多個領域，從提升應用效率的角度出發，可將勝任力評估結果轉換為量化的數字結果。

2. 人力資源培訓與開發中，勝任力模型有哪些

勝任力模型構建相當於企業內部「畫像」，對各個崗位應該具備的能力要求進行提煉，以便於後期進行內部人才評估、選拔，外部進行人才招聘。
至於什麼樣的企業需要構建勝任力模型，沒有嚴格意義上的界定或者對與錯。合易建議對於發展初期的企業應以經營為主，沒有必要花費大量的時間精力進行勝任力模型的構建、管理。對於發展到一定階段或者某個時間節點（比如3-5年）的企業可以進行規范管理，適當構建勝任力模型，通過管理促進企業經營發展。也就是應根據企業的情況決定是否構建勝任力模型，管理要適配企業經營發展。
勝任力模型構建一般是對各個相似的崗位進行歸類，按照序列進行模型的構建，而不是一個崗位構建一個勝任力模型，一般需要經過以下幾步：
1、序列的劃分，一般分為管理序列、職能序列、研發序列、營銷序列、生產序列等（每個企業不同，需要針對性的分析）；
2、各個序列素質能力模型構成分析：一般管理序列包括通用素質能力和管理者素質能力；各個序列的員工包括通用素質和本序列素質能力要求。
3、確定素質能力項並定義：一般是通過訪談調研、資料分析、問卷調研等確定各個序列的素質能力項並進行定義。如問題解決能力：通過自身掌握的專業知識和技能，發現工作中存在的問題並以合適的方法、措施予以解決的能力。
4、行為點總結：在確定素質能力項後，經過BEI訪談調研、問卷調研、績優與績差人員對比等歸納總結各個素質能力項的行為點（注意：素質能力行為點應該內容全面、互補包含）。如：

5、行為點分級描述：對各個行為點進行分級描述，一般分為三級，級別越高、要求越高。

3. 勝任力如何轉化成培訓課程

你是咨詢公司，想以勝任力為基點開發課程，還是企業HR想根據勝任力模型，做一些內培訓？
你的問題容要是第一種可能的話，比較好辦。勝任力可以理解為 所有能力-非崗位需要能力=勝任力。課程針對不同對象設置不同內容，比如中高層管理者勝任力，那，常規的職業經理人培訓模塊都可以借鑒：比如自我管理（時間管理）團隊管理（領導力與領導藝術、團隊激勵、授權）職業能力（溝通、職業操守） 第二部分可以加入行業知識與專業知識，比如房產開發流程等。再者，針對基礎員工也可以類似。
如果是企業內部的話，除了通用能力培訓，可以把重點放在崗位特徵、崗位能力上，培訓完針對績效指標設立評估方案，只有有效的直觀的效果評估才能得到企業老總的最終認可。評估方法就不介紹了，就靠這個吃飯哪俺。10分太少累。

4. 通過勝任素質模型建立的培訓體系與傳統的有何區別

中小企來業構建基於勝任力模型的自培訓體系使培訓更具針對性和個性化傳統的培訓和基於勝任力模型的培訓在著眼點上有很大的不同。傳統培訓注重知識和技能的培訓,目的是使員工適應崗位的需要,而基於勝任力模型的培訓注重培訓那些。

5. 如何構建企業勝任素質模型（常用方法）

能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，避免脫節。能力素質模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員工培訓、員工發展、績效評估等。
1、企業戰略決定
1、企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業使命、願景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務。
2、導出的能力素質模型
2、企業戰略導出的能力素質模型被用於設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用於個人績效考評。
3、針對各個崗位
3、針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利於選擇和任用合適的人員。在企業招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們進入公司後，有能力更好地為完成企業戰略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。
4、明確的指導
4、能力素質模型為員工的發展作出明確的指導，公司可以根據能力模型制定員工技能發展路線，並根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。
5、制定薪酬及激勵機制
5、在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。編輯本段七、能力素質模型舉例
國外在能力素質模型的設計上已經非常成熟，目前不少咨詢公司也有國際知名企業的素質模型以及素質辭典，但不論是現在流行的18項或27項能力素質庫，都不一定適合其他企業。現在中國很多企業在進行能力素質模型的設計，設計的過程和搭建的結構也不盡相同。各個企業需要結合自已的企業規模、企業文化、價值觀、行業特性、員工的整體素質水平、內部運營等情況，採取合適的方法，構建適合本企業的能力素質模型。切不可照搬他人做法。
能力素質模型
例：目前流行的通用素質定義與分級（選取四項作為說明）：
1．服務精神
1．服務精神（CSO）： 即有幫助或服務客戶的願望以滿足他們的要求，即專注於如何發現並滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事？） 計算分析時需切記：「客戶」可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內部「客戶」或「服務對象」。 1~4級主要針對對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。 這種人：
1)有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。 讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。
2)保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監督客戶滿意度的執行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫助。
3)親自負責：對更正客戶服務問題採取親自負責的態度，及時地、不袒護自己地解決問題。
4)為顧客採取行動： 特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：提供給客戶自己的家庭電話或休假時電話或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。採取超出正常范圍的措施。
5)指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務並/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或服務提供方便。
6)運用長遠觀點：對待客戶問題採取長遠觀點，為了長遠利益關系寧願犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份參與客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，並根據自己的觀點推進工作（例，推薦不同於客戶要求的新的辦法）。
2．培養人才
2．培養人才（DEV）： 在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計劃。關鍵在於培養人才的意願和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。（這人是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧上）？） 計算分析時需切記： 培養人才的潛在動機必須清楚，培養人才素質的低級部分常常與監控能力素質的低級部分相混淆，而培養人才的動機是區別其兩者的關鍵。 這種人：
1)對別人表達正向期待：對他人的發展趨勢作正面的肯定：現在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業績。
2)提供如何做的指示： 提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。
3)解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。採用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解。
4)為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。 5)參與長期培訓或指導計劃：為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓， 但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。
3．監控能力
3．監控能力（DIR）： 即以公司長期利益為重，適當並有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的願望相符。 包括「讓別人做某事」的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬於影響能力素質，不屬於監控能力。（這人設立堅定的行為標准並指派人去完成之？） 這種人：
1)需監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。
2)確立限度： 對無理要求能堅決地說出「不」，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。
3)要求傑出業績：單方設立標准，高線要求業績、質量或支助；用「少說廢話」或「我說我算」的風格堅持自己的命令或要求。
4)保持可見業績標准：侵犯性地（或公開地）用清晰的標准監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之於眾，並用紅色標明其差距）。
5)讓各人對自己的業績負責：不斷用標准衡量個人業績，強調其後果，並公開個別交鋒、直接指出其問題所在。
4．影響能力
4．影響能力（IMP）： 即為了使他人贊成或支持說話者的議程所採取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基於對他人施加具體影響的願望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的願望，或希望他人採用的一系列行動。（這人是否特意採用影響策略或戰術？） 計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 4~6級屬於非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據，要麼其中一項計分，要麼兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那麼應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。 這種人：
1)陳述意圖但不採取具體行動：打算達到具體效果或影響， 表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有採取任何具體行動。
2)採取了單項行動去說服： 在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。
3)採取了多項行動去說服： 採取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。包括演講所需的詳細數據准備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4)對個人的行為或話語的影響有充分考慮： 調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待准備。或採取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。 對他人的反映有期待和准備。
5)運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：「由A到B，再由B告訴C等等」。或採用兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。 運用專家或第三方施加影響。
6)運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立「幕後」支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用「群策技巧」去引導或指導一群人。編輯本段八、能力素質模型的作用

6. 一個好的崗位勝任力模型，應該怎樣構建

崗位勝任力指的是對企業內部各崗位分項調整,拓展企業人才庫的實力候選人,發揮員工的才能,讓企業內部的人力資源得到更好的運用,力求實現企業的戰略目標。
1、公司的戰略發展目標
作為HR想建立勝任力模型，首先要知曉公司的戰略目標是什麼?
什麼?你說沒有戰略目標?那也不行!
任何公司生存發展都是有一個目的，說白了任何企業都是為了賺錢，只是賺錢的手段不同，我記得一句話:不以盈利為目的的企業都是耍流氓。
2、將戰略目標分解成崗位目標
假設公司的戰略目標是市場佔有率從40%達到60%，那麼這個目標分解到各個部門，每個部門為了達到這個目標應該做出什麼樣子的工作。
再把部門目標分解成崗位目標，我們以人力資源部為例，假設為了完成市場目標，人資部門的目標是完成300人的人才輸入，那麼招聘專員的招聘任務將至少會是300人(假設一個人員也不流失)，為了完成300人的招聘任務，招聘主管應該具備什麼樣子的能力呢?
3、界定目標崗位的績優標准
通過對目標崗位的各項構成要素進行全面績效評估，區分目標崗位優秀員工、普通員工和績效較差員工的行為表現，再講界定好的績效優秀標准分解到各個任務要求當中去。
我們以生產普工為例，優秀員工的標準是:產量高，合格率高，態度端正等等。我們根據這些特質，確定他們為績效優秀的員工。
4、選取樣本組，進行對比工作
一般來說，可以從通崗位的員工中隨機抽取3-6名優秀員工，一般員工2-4名作為樣本組。
勝任力模型
5、收集整理相關數據和信息
這個時候就要用到我們上面說的那些方法了，簡單操作的可以是問卷調查法，也可以做行為事件訪談法等等。如果這些達不到目標，還可以使用個人訪談法及小組座談法。
在做這些工作的時候，你要提前准備好勝任力辭典。問卷調查因素是自己設計的，可以自行定義勝任素質的選項，只是表達的時候要直白一點，讓員工比較容易理解;假設做行為事件訪談法，那麼HR在訪談的時候要注意引導，或者能熟練的抓住關鍵詞，假設你自己都不太清楚這個行為事件的代表勝任素質是什麼，訪談是沒有意義的。
6、定義崗位勝任要素
數據整理完畢，已經大致得出了每個崗位的關鍵行為、特質是什麼，對這些行為對應的勝任素質進行識別整理。
崗位勝任力
7、劃分勝任素質等級
有忍就奇怪了，勝任素質還要有等級?
當然有，例如很多崗位需要溝通能力，但是每個崗位對溝通能力的需求是不一樣的，有些崗位只要做好簡單的溝通就好，有些崗位就需要良好的溝通能力。例如普工員工只要能溝通好內部員工就可以，而部門經理就要做好跨部門溝通。
8、建立勝任力模型
根據上述步奏，最後就可以建立每個崗位的勝任力模型了。

7. 如何構建勝任力模型企業哪些方面可以使用勝任力模型

一個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標准，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標准樣本。其次，進行大規模訪談、調研、收集數據信息，這當中可以採用BEI（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容，並確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。

模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時，調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏准確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關系，並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。

實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑒，並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。

對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納，而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。

模型須不斷修訂完善

無論是何種建模方法，由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。

在勝任力模型構建完成之後，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。

選擇恰當的切入點

8. 如何用勝任力模型分析本班培訓需求

勝任力與勝任特徵 對勝任力的內涵,目前比較一致的觀點是:勝任力是指在工作情景中員工的價值觀動機個性或態度技能能力和知識等關鍵特徵它不是技能知識個性等方面的簡單相加,勝任力必須滿足三個重要特徵才能被認可,它們是:與工作績效有密切的關系,可以預測員工未來的工作績效;與任務情景相聯系,具有動態性;能夠區分業績優秀者與一般者 在現有文獻資料中,勝任特徵與勝任力兩個概念常常出現,讓人分不清其中有什麼區別在英文中,勝任力是competency/competencies,而勝任特徵是competence/competences, competency或competencies是勝任力的表現,是用來區別優秀者與普通者的行為和功能性的技能方面的;competence或competences主要是指一個整合的結構化模型勝任特徵是對勝任力的結構化集合,它包括了一個或幾個勝任力,也可以說是對勝任力的維度分類

如果能幫到你,麻煩採納,謝謝!

9. 企業如何進行勝任力模型培訓

首先要了解企業所需要的崗位的要求，根據要求來確定勝任力的選擇，通過測試與面談了解個人的價值取向來確定培訓的人員與內容的設定！

10. 如何建立勝任力模型

01

什麼是勝任力模型

勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初，人們發現，智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現，很多智商高的人工作表現一般，而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。

於是得出一個結論：智商不能有效區分「好的工作者」與「差的工作者」。之後又開始考慮性格對績效的影響，比如內向好還是外向好，但效果也不顯著。

1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了「測量素質而不是智力」一文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用能力測試來預測一個人未來的績效。此後，Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。

在實際研究中，麥克利蘭等人強調：「不要先做任何假設！」把自己當成一無所知的人，直接到企業裡面選擇績效優異者與一般者，研究他們的工作過程及一些細節，比如：怎麼做、怎麼想、怎麼說，做了什麼事、感情是什麼等。

從而得到一些叫做 「品質」或「素質」的「因素」，然後把這些因素再拿到另一個「績優」群體與「一般」群體中去驗證。如果績優的人都得分高，這個研究就過關了。

也就是說，勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來，然後再總結和提煉出來的。

勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在，一般藉助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質里，而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。

目前關於敏捷建模有效性的驗證並不多，但可以通過兩個方面對有效性進行把控。

（1）內部一致性：通過工作坊小組的討論，爭論，最終保持一致，這種類似「德爾菲法」專家討論的形式，在某種程度上也確保了模型的有效性。當然，這里所謂的「專家」，通常指處在領導崗位的員工或崗位經驗非常豐富的員工，對崗位的把握比較全面。

（2）校標效度：模型在企業落地後，可以通過員工的績效分析和工作表現對員工標准進行驗證，當然，在有對比的情況下會更有說服力。

應該說方法本身沒有好壞之分，關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和一般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單一方法可能帶來的缺陷。

3.選中專家

勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功，企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

專業的建模人員，除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。

這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉。基於同一個行為事件，咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在於，咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員准確把握各項勝任素質的含義。