㈠ 如何做好實施ERP項目的質量控制
(一)、成立ERP項目組織
建立一個ERP系統，有大量的工作是要靠人來完成的。人員的素質、人力的安排、接受培訓的深度和對新知識接受的程度、給層次之間的配合、團隊精神的發揚等，都將直接影響項目的進程。實施ERP項目的項目組織是根據企業的規模和項目的性質決定的。ERP項目組通常由3各層次，即：領導小組、實施小組和各業務組，它們之間的關系就像幾個套環，環環相扣、層層盡責、全心投入。
領導小組：由企業負責人主持，由與項目涉及業務有關的高層經理參加組成，主要側重項目的戰略決策，抓重大問題。領導小組要指導並考核評議實施小組的工作，研究各項重大管理改革問題、排除各種障礙和阻力，審批實施小組提出的各種報告，以及最後的業務流程「憲法」——工作標准與工作規程等。項目領導小組對ERP項目的成敗負責。
實施小組：由項目經理主持，與項目有關的業務部門主管或業務精英參加組成，承擔全部ERP系統的應用及實施工作。實施小組要按照項目管理的原則，分解工作內容、制訂並執行實施計劃、編寫階段成果報告、整理實施過程中的有關文檔、檢查和控制工作進程。在ERP系統的實施過程中，實施小組的學習和工作任務最重。在企業中，他們最先接受軟體培訓，熟悉軟體功能，是推廣和運行中的骨幹力量。項目經理的位置是承上啟下的，他要協調實施小組成員的工作，想領導小組負責，要指導各業務部門實施ERP系統，同時又是代表企業對外同軟體商、實施方和咨詢公司領導的總代表。項目實施的大量工作是由項目實施小組來完成的，項目經理的責任非常重大。
各業務小組：由各業務部門主管負責人組成，在許多案例中，實施小組的成員就是各業務組組長。業務組主要是在基層貫徹執行ERP系統，並結合實際情況不斷創新改進。
(二)、選擇好實施方
通常，軟體商在展示其ERP產品時會同時推薦其實施夥伴，當有多個實施方時，企業就要做出選擇。好的實施方對項目的成敗比較重要，主要考慮因素包括：做過哪些企業所在行業的項目，實施效果如何。可以去調查；首席顧問及行業顧問的資歷、背景、工作年限和業績；對企業所選ERP產品的熟悉程度；公司用什麼形式進行知識轉移，提供按下培訓教育，有什麼教材；如何處理管理變革和業務流程重組，有什麼經驗和措施；用什麼標准評價項目實施質量和成果；是否提供後期根據服務。但歸根結底，最重要的是哪位一位顧問將具體承擔這個ERP項目的實施。除了上述這些原因外，顧問本人的職業道德和處事風格，工作的穩定性，都是非常重要的考慮因素。
(三)、數據准備
數據的准確、及時和完整是實施ERP系統的重要成功因素之一。在ERP系統運行過程中，是需要以現有業務數據作為依據並按照一定的邏輯進行處理和呈現的。數據要求不但准確，而且要實時，錯誤和滯後的信息必然會影響業務分析和決策的可靠性。因此數據的質量直接影響ERP實施質量，對數據質量的控制就是對ERP實施的質量控制。在ERP業界有這樣的說法：「垃圾進，垃圾出」，錯誤的前提導入，必然產生錯誤的結果。數據的准確性影響人們對ERP系統的信任，嚴重時會導致對ERP系統喪失信心，放棄信息化建設。可見，數量質量控制是ERP實施的質量控制的重要部分之一。如何保證系統中准確、及時、完整的綠色數據，可以從以下幾點進行要求：先培訓，再准備；先「靜態數據」，後「動態數據」；發揚團隊精神，協同整理數據；建立保證數據准確的激勵機制。
(四)、培訓工作
ERP同手工管理的一個重要區別之一在於它是一種規范化的系統，它要求各級管理人員有嚴格的工作作風，要求各崗位人員都要用嚴謹的態度對待各種信息。在ERP模式中，每一項數據、名詞和術語都有嚴格的定義，每一項事務處理都有嚴格的程序。它要求每個人員不僅知道本崗位的工作要求，也了解本崗位的工作質量對其他崗位工作的影響，要求人人都從全局和系統的觀點來理解和做好本職工作。只有各崗位人員對ERP都有了系統的理解和統一的認識，明白了實施ERP的必要性和目標效益，變被動「要我干」為主動「我要干」。所以，在ERP實施中，培訓工作不能簡單看出一次知識轉移的過程，而且更重要的是轉變觀念的思想變更過程。因此培訓工作是ERP實施中質量控制的一項重要部分之一。在ERP培訓中由於涉及到整個供應鏈管理和內外集成所有的知識，所以對不同層次人員的培訓內容也要有所區分。大致可以分為：企業中高層管理人員培訓、項目實施小組人員培訓、關鍵用戶培訓和最終用戶培訓。最後要強調一下培訓中容易忽視的問題：忽視培養企業自身的教員；重技術，輕管理，只認局部，不解全局；忽略考核。
(五)、模擬運行與系統切換
模擬工作的好壞直接關繫到能否順利進行系統切換，一定要認真對待。模擬運行的主要目的是：通過測試把經營管理中的實際數據輸入到系統中，可以檢查數據的准確性與合理性，確定系統運行用到的各種參數；根據模擬結果的情況，制訂企業管理改革措施；編制實施ERP崗位的操作手冊和工作標准。當模擬運行的結果得到企業高層和項目內部評審通過後，就進入系統切換階段。在做系統切換之前，一定要制訂出詳細的系統切換方案。可以參考以下原則：急用先上。可以把迫切需要解決的問題先行解決；易用先上；按流程分布實施，保證信息集成；立竿見影，實現速贏，增信心；由里及外。先實現企業內部核心業務的集成，有利於向外提供實時可靠的信息，對外建立一個有信譽的形象。可見，模擬運行是檢驗ERP實施中質量控制的最好方法，系統切換是通向ERP實施中質量控制的必然結果。
(六)、工作準則和工作規程
ERP系統是一種規范化和條理化的管理信息系統，企業從不規范到規范是一場深刻的管理革命。因此，在實施ERP系統後必須制定一部「新憲法」，業務就是任何崗位上人員在任何時刻都必須遵循統一的准則和規程，體現信息化從人治到法治的轉變，同時也是ERP系統正常運行的保障。所以，工作準則和工作規程是ERP實施的質量控制要點之一，它的制訂質量和執行情況關繫到ERP系統項目管理中成果落地情況。工作準則與工作規程中應包括以下主要內容：工作任務與范圍；責任關系；工作流程及操作步驟等。企業在ERP實施中的進行質量控制要有主體意。
除了ERP項目實施質量控制方面需要注意把握好本文以上提到的六個控制點以外，向咨詢公司聘請一個項目監理也同樣重要，是一個項目實施能否成功的另一個關鍵點。監理能為項目實施進展帶來很多好處，其中最為重要的優點有二點：提交客觀的ERP實施評審意見和提供ERP實施提供專業化的建議。