① 急需某產品市場營銷策略分析的論文
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；
·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
② 華為手機的營銷策略分析.
想要營銷成功就可以借鑒一下關於華為的營銷技巧，不需要一直依靠內電商式的營銷方容式，可以進行多渠道營銷，不管是線上還是線下，線下就可以進行門店推廣，線上就可以運用一些軟體來進行營銷，比如（曉客）抖音，微博，這些自帶流量的平台。
③ 論文題目 小米手機營銷策略研究 需要資料 中國智能手機市場品牌關注度 競爭格局分析
一、網路消費者分析與定位策略
1、年齡分析：一般為經常網購的網民（18-30歲），手機發燒友。
2、收入分析：網路購物用戶月收入>2000的比例較大，採用小傷銷售模式。
3、消費習慣分析：樂於接受新鮮事物，價值觀強等。
4、蘋果影響：想吃蘋果卻吃不起，小米在營銷策略上模仿蘋果。
4P分析
二、產品分析
1、小米手機世界上首款雙核1.5Hz的只能手機。
2、採用高通MSM826MSM8260 1.5Hz雙核處理器與HTC G14的CPU相似，但是主頻更高。
3、系統：雙系統切換，自助研發Android，MIiUI操作系統，優化改進功能100處。
三、價格分析
1999元，高端產品，低價位銷售。
四、渠道分析
網路渠道：電子渠道+物流合作分銷渠道模式
1、小米科技旗下的電商、小米網、只在線上售賣
2、物流和庫存交給凡客（節約成本）
運營商合作：與中國聯通合作
活動：1、預存話費送手機 2、購手機送話費
五、促銷分析（飢餓營銷）
1、高調發布會
酷似蘋果的小米手機發布會8月6日。
2、工程機先發上市
小米手機的正式版尚未發布，確先玉手了工程紀念版，而採用秒殺形式出售，8月29——8月31日3天時間，
每天200台，限售600台，比正式版優惠300元。
3、製造媒體炒作話題
小米手機是偷來的，如果小米手機的一些創意真是偷來的，估計大家的熱度會有所下降，可如果不是偷來的呢？
4、消息半遮半露，讓人猜測。
飢餓營銷分析
一、小米手機一機難求，消費者望之興嘆！
1、2011年8月16日，小米發布。
2、2011年8月29-31日，先預售小米工程紀念版每天200台。
3、2011年9月5日，正式開放網路預訂，2天內預訂30萬台，火爆程度讓人嘆為觀止。
之後事情出乎消費者預料，就在供不應求之時，小米網站宣布停止預售，關閉購買渠道，讓消費者無處購買。
（時隔45天之久）
4、2011年10月11日，公布零售版公告內容顯示，「小米將於10月20日面向預購用戶發售，20日之後的第一周每天1000台，第二周每天200天。第三周每天3000台，後續發貨計劃稍後公布。30萬台預訂用戶發貨完畢後，將面向所有用戶進行發售」
5、2012年1月4日，13點開始第二輪開放購買。但未到發售時刻，小米官網無法訪問，或訪問緩慢。
二、飢餓營銷，在哪裡？
1、高調出場、敬請期待
2、需要有預訂號、按照排隊順序才能購買。
3、太過水災導致產能下降
4、12月在線銷售10萬庫存，已售完。
三、飢餓營銷
商品提供者為維護品牌形象，提高品牌附加值，而有意調低產量，或者雞鴨貨物，推遲產品上市時間。
以製造供不應求的假象。從蘋果iphone4開始，到ipad再到4S全球上市。都踩著「產品發布：公布上市日期—消費等待——銷售搶購——全線缺貨」的營銷足跡。
隨著時間的推移，核心部件價格一月一降，甚至一月數降，「小米」式飢餓營銷除了不斷拉高消費者的心理預期外，更重要的是在不斷降低小米的生產成本。這就是雷軍的成本控制之道。
2011年9月5日，小米手機正式開放網路預訂，從5日13時到6日23:40兩天內預訂超30萬台，小米網站隨即立刻宣布停止預訂並關閉了購買通 道；2011年12月18日凌晨，小米手機開始面向普通消費者直接銷售，每人限購兩台。在開放購買3小時後，小米網站稱12月在線銷售的10萬庫存就全部 售罄；2012年1月4日下午，第二輪上線的10萬台小米手機，在兩個小時內被搶購一空。 為什麼是10萬台
1999元人民幣的價格和這樣的配置確實有很高的性價比，但這只是為了吸引人的眼球而已，隨後不出所料，先是開放工程機測試，拖了一段時間，然後又 是網上預訂，又拖了一段時間，等到2011年12月18日正式發售的時候已經拖延了4個月左右。然而等到大多數人在18日購買的時候，小米官網居然又放出 3小時內購買完的消息；在2012年1月4日下午，小米手機第二輪投入10萬台，居然在兩個小時內銷售一空，小米手機官網甚至也出現由於訪問人數過多而打 不開的情況。
這實在讓人不解，為什麼很多人等了5個月還是買不到小米手機？是飢餓營銷手段還是產量不足？
其一：並不是小米手機產量不足，而是雷軍在故意拖延。以現在手機配件供應商的價格，小米手機定價1999元利潤不多，這個定價也只是為了吸引別人的 關注。等大家都關注小米手機的時候，小米手機再來個供貨不足，慢慢拖，一次只對外銷售少量手機。這其中肯定會有少數人能買得到，但是絕大多數普通人是買不 到的，12月份正式對外公開銷售居然說一個月的庫存只有10萬部，1月份第二輪銷售時還是只有10萬部，既然已經公開銷售，就不應該只有這么少的庫存，而 且手機發布已經5個月了，雷軍不可能想不到這些問題。
其二：小米手機為什麼要拖呢？原因很簡單，小米手機功能雖然強大，但是說白了，還是個沒有自主核心技術的手機，其手機的重要組成部分（CPU、內 存、屏幕等核心部件）都是靠對外采購，以現在手機的核心部件供應商的供應價格來說，小米手機的定價是賺不了多少的，只有靠拖延時間，等核心部件的價格降低 下來以後，才會開始大批量對外發售，因為手機的核心部件跟電腦的一個樣，也是一個月一個價格往下降。
我們先看看小米手機在9月5日前的成本核算： 夏普4英寸16:9屏幕FWVGA解析度：181.83元 多媒體晶元：7.34元 快閃記憶體儲存器：172.26元 無線收發模塊：89.64元
高通snapdragon MSN8260處理器：150元 電源管理：12.95元 系統內存：88.04元 電子陀螺加速儀：20.74元 無線射頻晶元：17.23元 800萬像素攝像頭：70.72元 觸摸屏幕管理晶元：7.85元 電池：37元 其他：295.08元
合計：
1150.68
元
而到
2011
年
12
月
18
日，也就是
3
個月的時間，高通的晶元（系統的核心器件
AP/BBMSM8260
、
RF
Transceiver
QTR8615
、雙電源管理晶元
PM8058
和
PM8901
），
四顆晶元的總價下降到
250~285
元；顯示模塊
Sharp
四英寸顯示屏、
TDK
電容觸
摸
屏和
Synaptics
電容觸控晶元成本下降到
190
元左右；三星的存儲器價格下
降到
95
元左右；
800
萬像素攝像頭模組，價格下降到
65
元左右。因此，
小米
手機的
BOM
成本三個月下降了
250
元左右。
再到
1
月
4
日下午，小米手機的成本再次下降
50
元左右，這次的成本下降，主
要是高通的晶元和顯示模塊，
高通最近面臨著市場競爭的壓力，
一方面是聯發
科
的
MT6573
晶元，
另一方面是展訊的
TD
智能手機晶元，
所以小米手機採用的高通
晶元降價頻繁；顯示模塊的價格下降也是由於競爭激烈，因為顯示模塊
CTP
的
供應商已經接近
300
家，激烈的競爭導致了價格下降。
也就是說，
等到普通老百姓都能買到這手機的時候可能還要再等好幾個月。
但是
現在手機的更新換代是很快的，
等幾個月後，
相信市面上四核心手機已經出來
不
少了，
而大多數品牌的雙核心手機價格都會在
2000
元左右，
那時候小米手機
1999
元的定價可就沒有太高的性價比了。最終勝利的會是誰？當然是雷軍，就
算幾
個月後小米手機的銷量不是很好，
但至少沒有虧損，
又賺足了眼球，
每個人都知
道有小米這個品牌，成功打響了品牌知名度，確實是一種很高明的市場營銷手
段。但是這種市場營銷手段在國外涉嫌欺詐，可能是要被起訴的。
iPhone4S在2011年月份發布，2011年10月份全美國就可以購買了，而且在美國也沒有存在什供貨不足。美國民眾只是等了1個月而已。而小米發布了5
個月後依然供貨不足，而且每輪僅有10萬台，恐怕說出去都很少有人會相信。
飢餓的成本控制
手機的利潤實際很高，國際一線品牌大廠Apple、HTC、三星、Moto等高端手機定價基本都在3500元以上，iSuppli分析國際品牌高端 手機材料成本只有售價的30%，售價600美元的iPhone4，所需的材料成本是187.51美元。當然這裡面人工、廣告、軟體開發、專利授權等成本並 未考慮在內，高端手機拼的是品牌和軟硬系統整合能力。
國內手機市場的未來，無非是向兩個方向發展：高端的和大眾的。 高端的一定是被iPhone、Sumsung佔領，因為他們善於品牌營銷；低端的就是華為、中興、HTC這些執行力比較強的公司佔領。其他的小眾市場，會 存在，但是份額會比較小。所以雷軍非常聰明，在2011年9月以1999元的中等價格進入了手機市場。 不過，雖然小米手機售價是1999元，卻有專家對小米手機進行過拆解，稱小米手機的物料成本不超過900元：「從小米手機成本構成來看，高通無疑是 最大的贏家(系統的核心器件AP/BB MSM8260、RF Transceiver QTR8615、雙電源管理晶元PM8058和PM8901均來自高通)，四顆晶元的總價應在40~45美元，大概會佔到整個BOM的三分之一；排在第二 位的顯示模塊，有Sharp四英寸顯示屏、
TDK電容觸摸屏和Synaptics電容觸控晶元構成，估計成本應在30美元上下，約佔BOM的23%；之後 是三星的存儲器，集成了1GBLPDDR2和4GB Flash的MCP，當前售價應略高於15美元；排在第四的是800萬像素攝像頭模組，當前的價格應不低於10美元。在此基礎上，小米手機的BOM成本很 可能位於130~140美元區間。」
由此可見，盡管不如國際手機品牌賺得盆滿缽滿，但仔細算下來，小米手機的利潤還是很可觀的，或者可以換個說法——雷軍成本控制的能力很高，下面筆者來分析一下雷軍從哪些地方控制了小米手機的成本： 一，不可控成本。
小米手機的成本包含電子元器件材料成本、稅費專利費成本、研發成本、測試成本和租用測試成本在900~1000元左右。除了這些基礎成本，還有包含關稅、17%增值稅、3G專利費等，加上售後服務，這部分成本在200~300元，總共的成本在1300元左右。 二，可控成本。
1.資金成本控制。對於每輪僅公開銷售10萬台的做法，按照雷軍的說法是：「生產需要一個磨合的過程。這是我們第一次做手機，前十萬台是需要一個磨 合的過程。生產一方面受限於產能，另一方面和銷售預測有關系。我們現在要訂三個月以後的元器件，誰能告訴我三個月後小米手機賣多少嗎？市場變幻莫測，預測 真的很難，而且采購元器件會佔用大量資金。不過，隨著生產的不斷磨合，同時我們也在尋找新的代工廠，產能肯定會逐步提升。」由此可以理解為，小米手機每輪 只有10萬台公開銷售，說明小米手機缺少現金流，這就是資金成本控制。 2.銷售渠道成本控制。一般來說，傳統手機的銷售渠道有分銷和直銷兩種模式，分銷模式包括全國總代理商（中郵普泰、深圳天音通信等）、區域代理商 （中復、迪信通等）、網上代理商（北斗手機網、太平洋手機網等），直銷模式包括自建銷售網路、家電連鎖商場（國美、蘇寧等）、手機連鎖銷售店（中復、迪信 通等）、電子商城（賽博、太平洋等）、大型超市（家樂福、沃爾瑪等）、移動運營商營業廳、手機商城等。如果走傳統手機的銷售渠道，小米手機則要多付出 5%~15%的成本，所以，雷軍卻沒有選擇傳統的手機銷售渠道，而是明智地選擇了新興的電子商務渠道，但以目前的狀況來看，雷軍採用的飢餓營銷模式和網路 炒作模式是得到成功的，比如雷軍在小米手機發布會之前，就通過IT新聞、論壇和微博，用水軍大幅度宣傳小米手機，並且開通了小米手機官方論壇，把所有的人 氣都聚集到官方論壇中，再通過兩次飢餓營銷和一次與聯通的合作，借媒體之勢行營銷之道，所以，在這種水軍和媒體都爭先宣傳的情況下，小米手機想不成為關注 點都難。所以，小米手機在最近一段時間內還是會備受關注。與傳統銷售渠道相比，兩者的投入和獲得是相反的。
3.與聯通捆綁銷售。小米和聯通合作也在最近推出定製版的手機，聯通定製版小米手機合約價格為2699元，用戶可選擇最低消費126元/月的三年合 約或186
元/月的兩年合約，不管消費者是否會選擇小米手機，而小米手機供應給聯通的總量將達到300萬台。有聯通作為後援，雷軍自然也就高枕無憂了。 小米的風險
小米手機三次營銷的成功，對於其他企業來說，並不是不可復制的，從雷軍展開飢餓營銷的時候，我們依然可以尋到蛛絲馬跡，如果其他企業需要學習小米手機的成功炒作，就必須要具備良好的社會關系、豐富的人脈資源、強化的媒體關系、經驗豐富的市場團隊，這幾項缺一不可。
雷軍在營銷小米手機的時候，我們可以發現，這三次營銷都是前期預熱佔比高。無論是小米手機的發布會，還是第一輪投放10萬台，都做了充足的准備，新 聞、評測和評論不斷，99%以上的正面信息覆蓋率，從而引導了社會輿論關注。所以，連李開復都認為，小米手機最值錢的就是它的營銷團隊。
實際上，小米公司不拓展實體銷售通路，而通過電子商務渠道做營銷推廣，有好處也有風險。好處是的確可以降低成本，風險的是小米這種「飢餓營銷」必須 想辦法讓手機在網上保持一個適當的熱度，並且要不斷地排除未來可能發生的負面報道，很多負面信息在社會上很容易被掩蓋，但是網路上卻很容易被放大且持續很 長時間。這就是選擇電子商務的壓力所在，沒有過硬的質量很難生存下去，並且，售後服務途徑少、沒有實體店鋪也給小米手機帶來了很大壓力。這也成為拓展二三 線城市的絆腳石，小米如果想繼續前進，必須克服這些難關。 另外，小米手機還有可能的突圍路徑是，與三大移動運營商合作綁定銷售（假設以後會出CDMA版），這樣借運營商龐大的銷售網路加快小米手機的市場佔有率，同時也把宣傳成本嫁接到運營商身上，iPhone成功例子就在眼前。
最後，還有一點也很重要，那就是小米需要盡快開拓海外市場，不要給黃牛生存空間，同時大幅增加小米手機的利潤額，讓小米公司可以有更多的資金運作，為下一代機型的研發做更好的准備。
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附一：市場營銷策劃書指導書一、市場營銷策劃書編制原則1．邏輯思維原則策劃的目的在於解決企業營銷中的問題，按照邏輯性思維的構思來編制策劃書。首先是設定情況，交代策劃背景，分析產品市場現狀，再把策劃中心目的全盤托出；其次進行具體策劃內容詳細闡述；三是明確提出解決問題的對策。2．簡潔朴實原則要注意突出重點，抓住企業營銷中所要解決的核心問題，深入分析，提出可行性的相應對策，針對性強，具有實際操作指導意義。3．可操作原則編制的策劃書是要用於指導營銷活動，其指導性涉及營銷活動中的每個人的工作及各環節關系的處理。因此其可操作性非常重要。不能操作的方案創意再好也無任何價值。不易於操作也必然要耗費大量人、財、物，管理復雜、顯效低。4．創意新穎原則要求策劃的「點子」（創意）新、內容新、表現手法也要新，給人以全新的感受。新穎的創意是策劃書的核心內容。二、市場營銷策劃書的內容封面頁策劃書的封面可提供以下信息：①策劃書的名稱；②被策劃的客戶；③策劃機構或策劃人的名稱；④策劃完成日期及本策劃適用時間段。因為營銷策劃具有一定時間性，不同時間段上市場的狀況不同，營銷執行效果也不一樣。目錄內容1．項目背景（策劃目的）要對本營銷策劃所要達到的目標、宗旨樹立明確的觀點，作為執行本策劃的動力或強調其執行的意義所在，以要求全員統一思想，協調行動，共同努力保證策劃高質量地完成。2．營銷環境分析（宏觀環境、微觀環境）「知己知彼方能百戰不殆」，要對宏觀環境和微觀環境有一個清醒的認識，它是為制定相應的營銷策略，採取正確的營銷手段提供依據的。3．SWOT分析對環境變化所帶來的機會和威脅，以及於此對應的企業的優勢和劣勢進行深入細致的分析，要羅列各相關要素，並進行相應的分析。4．目標市場分析（市場細分、市場定位）5．營銷戰略（競爭態勢、戰略模式）6．營銷策略（產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略）7．費用預算：包括營銷過程中的總費用、階段費用、項目費用等，其原則是以較少投入獲得最優效果。8．方案調整：是作為策劃方案的補充部分。在方案執行中都可能出現與現實情況不相適應的地方，因此方案貫徹必須隨時根據市場的反饋及時對方案進行調整。市場營銷策劃書的編制一般由以上幾項內容構成。企業產品不同，營銷目標不同則所側重的各項內容在編制上也可有詳略取捨。