⑴ 客戶分析報告的主要項目是那些
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浙江IT市場製造業客戶分析報告
浙江多達69萬家的中小企業。從杭州、寧波到義烏、溫州，乃至整個浙江省，信息化正在快速、低成本地推進。
與珠江三角洲，甚至是同在長江三角洲的上海、蘇州相比，浙江的信息化明顯地打上了濃厚的地方經濟烙印。占據絕對優勢的私營經濟、中小企業林立，以及根深蒂固的市場化理念，促使浙江企業選擇了一種與眾不同的簡約的信息化方式。
市場化的自發進程。
盧朝暉說，他們沒有一個事先的整體規劃，更多的只是「見招拆招」。
從信息產業已成規模的杭州到剛起步的溫州，記者在歷時半個多月的采訪中很難聽到「整體解決方案」，甚至是「ERP、CRM」等字眼，一些企業的老總和技術人員更願意談起的是他們用信息化手段解決了什麼具體問題，為企業帶來了哪些效益。
在浙江，98%的企業是民營企業，私營經濟占據著絕對的優勢。對於眾多的私營企業主而言，信息化只是提高企業運營效率的一種手段，「需要解決實實在在的問題，帶來實際的效益。」
「實施一套完整的信息化解決方案，就如同讓小學生直接讀博士一樣難以接受。」在浙江的私營企業主看來，夠用就是最好的。
浙江華瑞是一家從事化纖貿易的企業。由於業務的需要，早在1997年華瑞就開始進行信息化建設。從貼近紡織行業的ERP、OA、進銷存和包裝線數據採集系統，到公司的物流配送體系和銀行支配體系，華瑞在不斷尋找適合自己的信息化方案。不過最終，華瑞將信息化的重心集中在一家名為中國化纖信息網的網站上，因為這里可以找到公司最需要的化纖信息。
據華瑞化纖信息公司經理盧朝暉介紹，化纖市場是一個非理性的「魔鬼市場」，供需很難平衡，根本無法通過以往的經驗把握市場走向，從事化纖貿易的華瑞也深受其苦。在網站開通後，華瑞利用網路了解最新的市場信息，並借用資料庫來盡量定性把握市場。目前，它已經成為「華瑞的電子商務神經系統」。
而隨後，越來越多的化纖企業開始從網站了解信息，通過化纖網進行交易。一年前，化纖信息網因促成一筆高達7000多萬元人民幣的化纖交易而在行業內名聲大振。
現在，華瑞已不再只是做化纖貿易的傳統企業。通過信息化，華瑞介入了電子商務和物流領域，並計劃下一步建中國輕紡大廈，構建一個基於互聯網的虛擬物流調度系統，目前該計劃已經得到中國紡織協會的支持。
盧朝暉在剛開始的時候並沒有預料到信息化會改變整個企業，他只是利用信息化手段解決企業最為迫切的難題，「沒有一個事先的整體規劃，更多的只是『見招拆招』。」
類似的企業還有杭州的東南網架，寧波的雅戈爾、海天集團，溫州的浙江超達閥門公司、正泰、奧康等，大凡在浙江有一定影響的企業都選擇了在信息化建設過程中「見招拆招」。這種與各地都不盡相同的信息化方式在中小企業林立的浙江奇跡般地走出了一條生路。
私營企業的三點突破
從電子商務到供應鏈管理，浙江企業運用信息化來解決「兩頭在外」帶來的難題。另外，企業的技術創新也迫切需要信息技術的支持。
受浙江獨特經濟底蘊影響的不僅僅是信息化方式，還有整個信息化發展的道路。
與全國各地電子商務公司的慘淡經營不同，浙江從事電子商務的公司卻有著不錯的生存和發展空間。中國化纖網除去為華瑞集團帶來的品牌提升和信息服務外，僅2001年在電子商務和信息方面的收入已經高達1100多萬元。
與中國化纖網一樣為浙江企業所稱道的還有中國化工網。從1997年的三萬塊錢起步到今天的年贏利幾千萬元，從創業時的3個人發展到今天200多人的規模，中國化工網藉助於浙江最發達的產業--化工業獲得了快速的發展。解剖化工網的運作模式並無特別之處: 給眾多的化工企業建設網站，並將網站與化工網的整體平台聯系在一起，為企業提供獲取利潤和貿易的機會，而化工網則通過收取會員費和廣告費獲利。「現在化工網已經漸成規模，是網上的化工集散地，浙江、江蘇等地的企業大都在用，甚至經常會有客戶從國外打電話過來問為什麼網站打不開。」
公司總經理孫德良在介紹化工網時，將企業的成功歸結於緊貼行業市場。而中國化纖網的成功也正是緊貼傳統行業。
對於浙江企業而言，電子商務是其在信息化過程中不可或缺的環。
掃描浙江各地的支柱性企業，從服裝、皮鞋、打火機、低壓電器到網架、閥門、電梯、汽車零配件，浙江的私營企業大都從事製造業，整個製造業更是在全省的國內生產總值中佔有46.3%。所以浙江企業的信息化很大程度上是製造業的信息化。浙江製造業最明顯的特點是「兩頭在外」，即製造產品的原材料主要來自省外，製成品的主要銷售市場也在省外，這就決定了浙江企業信息化必須依賴於電子商務的支持。
另外，「兩頭在外」的製造業企業從原材料采購到成品銷售必定將供應鏈拉長，信息技術對供應鏈管理的支持也成為企業信息化面臨的迫切問題之一。
供應鏈的管理問題在服裝業顯得最為突出。以雅戈爾為例，應該說沒有比庫存更大的難題，2001年的銷售額為65億元，但僅襯衣一項就累計積壓上億元。由於市場與生產不接軌，庫存產品只能打折銷售，每年雅戈爾為此產生的損失高達1億～2億元。加上服裝市場逐漸趨於飽和，原有的生產能力已經過剩，生產、營銷更需要用高科技加以引導。
雅戈爾的高層顯然已經意識到信息化對企業的作用。今年3月份，雅戈爾投資1個億與中科院合資成立分公司，對整個集團的管理進行信息化調整。一直從事工業管理與設計工程研究的中科院院士韓永生開始負責尋找雅戈爾的問題所在。
雅戈爾的問題和大多數服飾企業一樣，最大的弊端集中於以生產為中心的傳統訂貨方式。由此引發的是供應鏈時間過長，無法及時反應市場的需求，造成舊產品大規模積壓，而暢銷產品卻追不上單子的現象。
韓永生在接受雅戈爾信息化任務後，從與供應鏈有關的相關環節著手，重新梳理銷售、財務、供應、儲運、生產廠商、分公司、專賣店等環節，力圖構造一個以市場為中心的新訂貨方式。在短短的幾個月改造後，雅戈爾的供應鏈時間從6個月縮短到3個月，而遍布全國的2800多個賣場也被打造成透明的「酒杯」。韓永生說「賣場想『喝』什麼，能『喝』多少，我們都可以很清楚地把握。」
由於原來的供應鏈管理帶來巨額損失，推動著服裝行業的信息化在浙江走在了前列。寧波的杉杉西服投資2000多萬元將全國300多個點的數據每天傳回總部，而寧海的一休童裝則在將被庫存拖垮的時候藉助信息化起死回生。而在皮鞋、電梯等眾多製造業，由於有著龐大的采購網和銷售網，理順供應鏈各個環節的關系也是信息化改造的關鍵。
從電子商務到供應鏈管理，浙江企業運用信息化來解決「兩頭在外」帶來的難題。不過現在，企業的技術創新也迫切需要信息技術的支持。
在20世紀80年代和90年代，浙江省製造業主要靠追隨戰略迅速發展，但進入新世紀後，製造業的發展就必須依靠技術創新戰略，開發新產品和技術。不少浙江企業已經意識到技術創新能力是企業生存和發展最重要的能力，在信息化建設過程中有意識地利用信息技術來支持和提高技術創新。
溫州正泰集團是全國最大的低壓電器廠商，目前信息化建設的重點是支持電器產品全生命周期的協同設計和製造系統。協同的產品設計和製造可以大大提高產品設計效率，縮短產品設計周期，加快產品更新換代步伐，促進產品標准化和模塊化，加強及時應答市場變化和客戶需求的能力。通過該系統的建設，正泰希望能夠實現支持多企業結構的設計和製造、產品的生命周期管理、CAD設計的協同和流程管理等目標。
另據浙江大學教授、浙江省製造業信息化專家組組長董金祥介紹，浙江鐵牛公司和博大電器集團目前正在進行的關於五金製造業的敏捷生產管理與網路協同設計/製造系統在浙江也極具典型。對技術創新的支持正在成為浙江企業信息化繼電子商務、供應鏈管理之外的第三個突破口。
狼群經濟變革的新需求
溫州正在以「信用溫州」來應對這種沖擊，同時浙江省也在進行信用浙江建設。
「一隻狼只能等待老虎吃剩的骨頭，而一群狼則可以與老虎爭奪食物。」浙江眾多的中小企業顯然明白這個道理。紹興的輕紡業、柳市的低壓電器、永康的小五金、溫州的特種閥門、寧波的服裝和注塑機、餘姚的模具等，這些以區域劃分的塊狀經濟都極好地闡釋了浙江的「狼群經濟」：區域的眾多中小企業聯合在一起與大企業競爭。
不過，這種以地域「血緣」為聯系的狼群經濟正面臨著一些重大的變化。僅在溫州一地，樂清縣虹橋綜合農貿市場、永嘉縣橋頭鈕扣市場、蒼南縣宜山再生紡織品市場等早年十大專業市場大多已成為歷史，代之以服裝、鞋業、低壓電器、打火機等專業市場。
市場的調整也催生了一些大企業，一些區域經濟的龍頭企業從中小企業成長為大企業，如樂清低壓電器市場的正泰、德力西，杭州蕭山汽配市場的萬向集團等。以正泰集團為例，2001年年末該公司的總資產達到17億元，工業總產值為61.77億元，銷售收入為60.55億元，成為中國低壓電器行業最大的產銷企業。該公司生產的產品包括100多個系列、5000多個品種、20000多種規格，而銷售網路更是遍及全國各地。
中小企業開始逐漸壯大，以往「拍腦袋」的決策和管理方式已經無法適應發展的需要。為適應變化，正泰利用信息化構築了領導決策系統、銷售管理系統、財務管理系統、工程技術系統、生產管理系統、分銷管理系統、電子商務系統等九大系統架構。
不管企業是否意識到信息化的重要性，信息化的建設在浙江已經勢在必行。
浙江是一個市場大省，擁有專業市場4600多家，交易額高達3606億元，連續9年穩居全國第一。不過這些市場還處於初級的市場模式，目前只有義烏、紹興等少數專業市場開始利用信息技術促使其向現代化市場組織轉變。董金祥教授認為：「專業市場必須進一步發展，實現浙江從市場大省向電子商務大省的轉變。」
在內在變化的同時，毗鄰上海的浙江也已經感覺到國際化的氣息。在浙江的采訪中，「世貿」、「國際化」是眾多采訪對象經常提及的字眼。據專家估計，浙江是我國進入WTO後的最大受益省，其受益佔到全國總受益的10％以上。同時，他對浙江製造業的沖擊也必將是巨大的。
如果說對內在的變化還可以按以前的「老辦法」一步步解決的話，那麼對於外來的沖擊，浙江的私營企業老闆們也已經開始擔憂。
這種擔憂在溫州尤為明顯。在溫州近700萬人口中，有160多萬人在全國各地經商，40多萬在國外經商，他們直接感受國際化帶來的變革。與以前單賣產品不同，現在的溫州企業開始與國際企業在技術、股權與資本方面展開了合作。
溫州正在以「信用溫州」來應對這種沖擊，同時浙江省也在進行信用浙江建設。浙江省工商行政管理局局長李強認為：「要保持浙江發展的態勢，僅僅在產品質量與品牌上做文章還是不夠的，還要在企業信用上下工夫。」
對於浙江經濟面對的變局，一些經濟專家認為，傳統的組織結構，以及製造資源相對集中、以塊狀區域經濟環境為主導、以面向產品為特徵的製造模式已與之不相適應，需要建立一種市場需求驅動的、具有快速響應機制的網路化製造模式。董金祥也表示：「這將是當前乃至今後若干年內製造業所面臨的最緊迫的任務，是製造企業能否擺脫困境、贏得市場、掌握競爭主動權的關鍵。」
信息化「麥加」？
在信息化方面，浙江能否成為其他省市學習的典範？
對信息化的重視已經給浙江帶來了明顯的效果。信息化不僅改造和提升了傳統產業，而且也帶動了浙江省高新技術及相關軟體產品的產業化，並衍生出更多包括軟體產業、咨詢服務業在內的高技術企業，從而形成新的產業群。
在杭州，目前有1500多家企業建立了自己的網站，信息技術開始在企業的生產、管理、經營和流通等各個環節得到應用，CAD、CAM、CIMS和PDM等技術在企業中得到日益普及。而在信息產業本身，信息化也催生了恆生電子、信雅達、新中大、浙大快威、浙大蘭德等軟體公司和系統集成企業，高新軟體園、東部軟體園、數源科技軟體園、浙大網新軟體園等一批重點軟體園區也得到快速發展。
在用信息化提升傳統產業的同時，溫州也於2001年開始興建「溫州數碼城」。2001年，數碼城在負責政府、企業、家庭上網項目的實施和網路基礎設施建設的同時，也開始建設高新技術孵化基地、IT產品生產基地等，吸引國內外企業入駐並培養當地的IT企業。
浙江的變化已經開始引起外界的關注。9月初，國務院信息化辦公室常務副主任曲維枝一行6人前往浙江省對信息化工作進行調研。曲維枝副主任在聽取了盧朝暉的情況匯報後，對浙江華瑞公司緊扣信息流和物流來推動傳統紡織行業信息化和開展電子商務的方式表示贊許。
進入2002年後，信息化被政府提到一個前所未有的高度。而信息化的成功案例則成為各地學習的榜樣，上海、廣州等地因電子政務走在全國前列而每月都要接待好幾批前來取經的兄弟省市的政府部門。
類似的情形浙江早在20世紀80年代就已經經歷過，溫州人至今依然記得，通往溫州的幾條年久失修、崎嶇顛簸的山路上曾經塵土飛揚。先富起來的溫州在當時成為各地學習的典型，從中央領導到體改謀士、經濟學家，以及各地前來「對口學習」的考察團都蜂擁而至。當年，新興「農民城」龍港每天要接待上萬人，所有飯店、食堂24小時開餐仍無法滿足需要，而在被稱為「溫州年」的1986年，來溫州考察的大隊伍中僅副省級以上官員就達93人次。有人把當年的溫州稱為中國改革者朝聖的「麥加」。
現在，那幾條塵土飛揚的山路早已變成了高速路。但在製造業信息化方面，浙江能否成為其他省市學習的典範？
全國製造業的信息化工作推廣一直很緩慢，主要的原因就是高成本和高風險。製造業中的中小企業，由於在技術、人才、資金方面相對不足，實施信息化工程有一定困難。而浙江省則通過機制創新、組織創新和技術創新，從企業目前最迫切需要用信息化技術解決的問題入手，促進製造業信息化的低成本化和低風險化，為全國製造業做出示範。
另外，浙江的區域製造業信息化利用區域中企業的相關度、相似性較大，使信息化具有簡約化特點，相對容易取得成功。而在全國還有不少類似的塊狀區域化特色經濟，雖然沒有像浙江那樣明顯，但通過浙江的示範，或許有希望能帶動類似區域的信息化。
與各地信息化的成功不同，浙江省更多地是依靠市場來推動。相比於其他省市政府的強力推動，浙江有自己獨特優勢。在「小政府大市場」的觀念下，浙江得以運用相對成熟的市場機制，快速、低成本地推進本地區的製造業信息化。
無疑，浙江的信息化是成功的。雖然當年的「溫州現象」已經不可能重演，不過深入浙江可以知道如何大規模地推動製造業信息化。
⑵ 清華同方籌資方式 案例分析
資產重組的幾個模式和上市公司資產重組評析
模式1：借殼重組——強生模式。
案例：上海強生集團公司作為上海市首批現代企業制度試點企業之一，1995年由市出租汽車公司改制而成，是浦東強生的最大股東。
1993年8月，浦東強生公司通過每10股配9股方案，獲得配股資金8000萬元，用其中5000萬整建制購買強生集團下屬的第五勞動分公司，隨後又花3000萬元新增和更新營運車輛，使浦東強生公司的出租汽車的規模從100輛迅速擴大至700輛。而強生集團則以5000萬元資金支付浦東強生配股所需資金1880萬元，並用餘款新增200輛營運車輛。
1994年10月，浦東強生再度配股獲得近8000萬元資金，並以8600萬元整建購買強生集團公司第二營運分公司，使其計程車規模迅速擴大，成為浦東新區經營規模最大的計程車企業。
1996年月10月浦東強生實施第三次配股，獲得配股資金1.1億元。浦東強生又將配股資金整體收購強生集團下的第三汽車場、修理調度中心。
浦東強生通過證券市場連續籌資，為資產重組獲得了資金支持。通過資產重組，強生迅速擴大規模，提高了效益，又為繼續籌資准備了條件。
個案評析：
出租汽車行業的特點是投資周期短、現金流量大、資金回收快、收益穩定。因此競爭也是異常激烈的，在眾多的競爭對手中，如何體現自己的優勢所在呢？浦東強生不僅僅局限於一般性的生產經營，將企業經營的手段提高到產權組織、經營的高度。通過資產重組，迅速擴大規模，取得了關鍵性的競爭優勢。因為規模比較大的企業，相對而言具有非常顯著的優勢。
從成本的角度來講：計程車企業隨著營運車輛的增多，其車輛包租率將會提高，管理費用的比重下降，保險、修理等費用也會因處理量大而較低廉。
從提高服務質量的角度來講：規模大的公司通過雄厚的實力保障了其強大的經營管理能力。比如在保持良好的車容車貌；執行標准服務；公開承諾，接受社會監督等方面，規模大的企業均起到示範帶頭作用，樹立起了自己的品牌。
從提高經營水平的角度來講：象浦東強生這樣的大企業在投資加強無線調度能力，使用IC卡繳費，與銀行聯網，駕駛員通過銀行向公司交納營業款等方面也是遙遙領先，不僅走在國內同行業的前面，而且正在向國際標准靠攏。
從企業發展的角度來講：以上海市為例，由於計程車行業企業過多過濫，既浪費資源，增加道路壓力，又不利於推動城市交通發展。上海市政府已通過了一系列措施，將重點扶持10家2000輛以上的大型出租汽車企業。規模大的企業，由於對整個行業、市場舉足輕重，易得政策之優惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽車公司上市，分別是大眾出租、浦東大眾和浦東強生，分別擁有車輛1800輛、450輛和2100輛 。浦東強生通過用利用配股資金收購母公司資產的方式，大大節約了運營成本，使得營業成本遠遠低於大眾出租和浦東大眾。
當然，長期置於集團母公司的庇護之下，也可能會使企業缺乏積極進取的開拓精神和自主投資的決策能力。從浦東強生近年來資產負債率明顯低於大眾出租和浦東大眾這一事實就可以看出浦東強生的經營穩健有餘而開拓不足。但總的權衡利弊得失，浦東強生的資產重組方案稱得上是相當成功的。
附表：
大眾出租 浦東大眾 浦東強生
車輛數 1800 450 2100
營運成本 71.99% 69.68% 56.28%
資產負債率 26.85% 32.25% 11.60%
模式評析：
通過新股上市募集資金或配股的方式母公司將優質資源不斷地注入子公司。子公司獲得資產，母公司籌得資金.
對於上市子公司來說，收購母公司現成的優質資產的方式，見效快，風險小。因為母公司對其注入的資產多半都是已經建成收到效益或即將建成的資產，上市公司既不必承擔項目建設中的風險，又不必支付時間成本溢價;對於母公司來說，可用置換資產所得資金配股，既不用自己拿出這筆配股資金，又可不減少股權比例。若置換所得資金所得配股權外還有剩餘，還可投資，培育新的利潤成長點，為今後再向子公司注入新的優質資產作好准備。
這樣便形成了一種良性循環，由母公司向子公司注入的優良資產越多，子公司的盈利能力越強，子公司業績越好，股價便越高；股價越高，配股時從證券市場募集的資金也就越多；資金越多，股份公司就越能從母公司手中購買更多的優質資產，母公司就越能培植和孵化出更多的優質資產。
目前我們國家股票上市，還是採用由證監會審批額度的方式，證監會批給的上市額度的大小決定了公司上市時流通盤的大小，根據公司法，「向社會發行的股份達公司股份總數的25%以上」。因此，也就決定了公司在上市前改制時，其發行主體的總股本不能超過證監會所給予的額度的三倍。由於這一限制，在股改上市時造成兩點影響，一是母公司手上的許多優質資產不能裝進上市公司，二是上市公司為能籌集足夠的資金。
由此造成在我國證券市場上子母形式的資產重組案例較多。比如近期就有中視股份將60%的募股資金收購母公司太湖影視城名下的水滸城；葛洲壩在11.4億元的募股資金中有4.05億元用於收購集團公司旗下三號窯水泥生產線及生產經營權；五礦發展將58%的募股資金用於收購原屬五礦總公司的51%北京香格里拉飯店股權。
這種母借子殼的使用范圍只限於：母公司對於子公司絕對控股且擁有較多的優質資產。但在我國現實情況下，具備這樣條件的上市公司並不在少數，而且子公司的高層領導往往同時在母公司集團中擔任高級職務。這樣便於企業領導層從母公司和子公司長遠發展及相互利益的協調來通盤考慮,有利於提高資產重組的成功率。
模式2：合資經營——牡康模式
案例：改革開放後，中國年輕的彩電工業，一方面在國內群雄並起的殘酷競爭壓力下舉步維艱。另一方面又遭遇到國外眾多跨國公司的挑戰，索尼、松下、菲利浦、三星等彩電巨頭更是大兵壓境，以合資的形式搶佔中國市場。
1993年3月15日，經過一年試產期的牡丹江康佳實業有限公司正式運營，一方是如日中天的康佳，一方是虧損5000萬的牡丹江電視機廠。康佳出資金，出技術；牡丹江電視機廠出設備，出人員。雙方的合作一拍即合，當年合資，當年投產，全年實現銷售收入1.34億元，創造利稅2500萬元，比牡丹江電視機廠成立20年來的總和還要高。1996年牡康的年產量達到60萬台。成為佔領東北、華北及內蒙古市場的生產基地，進而挺進俄羅斯與東歐市場。
1995年，深康佳借鑒「牡康模式」的成功經驗，同陝西如意電器公司合資興辦陝西康佳電子有限公司。簽約51天後即開始營運，當年合資投產即創產值1.38億元，利稅400萬元。去年完成40萬台彩電生產，利稅達到千萬元。
1997年，在華南、東北、西北都成功地紮下營盤的深康佳，又將開拓的重點轉向了華東。1997年5月1日，深康佳與滁洲電視機總廠合資經營的安康電子有限公司正式投入運營。在安康，深康佳計劃建成5條生產線，年產60萬台彩電，明年將突破百萬台。屆時康佳在總部以外的電視機產量將超過總量的一半以上。
個案評析：
早在1992年，康佳就已組織專門班子研究公司如何在未來的競爭中取勝。由於資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力及生產成本高等不利因素限制了生產規模的擴張。要突破區位、資金、成本這三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特區，利用資產重組手段低成本向內地擴張。
深康佳率先創出「牡康」模式，在市場競爭中站穩定腳跟，主要得益於生產規模迅速擴大。80年代初，我國彩電工業剛剛發展起步之時，由於巨大的市場潛力和高額利潤，全國各地企業一哄而上，存在著重復引進、盲目上馬、遍地開花的問題.經過十幾年的發展，形成了我國彩電行業企業分散的工業布局，由此引發了企業間的惡性競爭和巨大的資源浪費。大部分企業由於規模小，產品結構單一，在市場上缺乏競爭力，經過十多年的競爭已淘汰了上百家的彩電企業。
市場經濟的發展要求家電工業必須形成大規模的生產，才能在市場競爭中占據主動。近年來由於彩電生產供大於求的矛盾導致了在彩電企業中出現「馬太效應」，並愈演愈烈，少數生產規模大，產品聲譽好的彩電企業，形勢越來越好，而多數規模小，品牌差的彩電企業陷入了發展的困境。
據統計，產量前10名的彩電生產企業產量已達總產量的80%，深康佳正是得效力於93年、95年牡康、陝康的投產運營，成功的擴大了生產規模，在彩電價格大戰中，擴大了市場佔有率，取得了輝煌的成功。
目前，我國還有近百家彩電企業分布在全國各地，今後幾年的競爭仍將是極其激烈的，許多規模小、技術力量薄弱的企業將在新一輪競爭中被淘汰出局。
對於深康佳來說，牡康、陝康的建立無疑是有著決定成敗的戰略意義的。但今年5月1日投入運營的安康是否成功，便值得探討了。我認為安康的建立多半是出於「牡康模式」獲得成功之後的慣性思維，便覺得「宜將剩勇追窮寇「。並沒有認真分析當前的彩電業的現狀及發展趨勢。
經過1996年的價格大戰之後，彩電企業雖然更顯強者恆強、弱者恆弱的特色，大企業的市場佔有率進一步提高，但國內市場總需求量並不因此而大幅提高。九六年6月份，僅長虹、康佳、熊貓、TCL王牌四家的市場佔有率就已達到50%。在市場這塊蛋糕無法做大的情況下，進一步大規模增加產量無疑會造成幾敗俱傷的後果。
我們以戰略的眼光來分析，大彩電企業不應僅僅滿足於彩電整機企業的聯合，更應該重視彩電整機企業和上游產業的聯合。這種縱向的聯合更符合產業的合理布局，更有利於在成本、質量及資源配置上形成優勢，形成規模，增強市場競爭力。彩電、彩管、基礎元器件是唇齒相依的，應該以產權為紐帶，建立起協調發展的新的生產格局。
另外，目前再用大規模興建生產線的粗放式的生產經營，將會使企業在未來的競爭中處於劣勢。因為未來的競爭將不再是低層次的價格競爭，而是技術檔次的競爭。當今世界彩電技術主要是向大屏幕、寬屏幕、高清晰度數字化方向發展，隨著計算機多媒體技術的出現，彩電和計算機有著相互融合的趨向。等離子平板彩電、液晶電視也將在不遠的將來步入市場。
大企業的長處在於擁有雄厚的實力，可在技術方面、長遠發展方面投入更多更大的財力、物力。如果大企業不注重發揮這方面的優勢，只是盲目地求得低水平的大規模是沒有出路的。
模式評析：
這種模式的特點在於：第一,可充分融合合資雙方各自的優勢條件，取長補短。
牡丹江電視機廠有現成的生產設備，有熟練的技術工人，有已初具規模的銷售網路，有政府支持，面向整個東北市場的地利，有勞動成本低廉的人工。所欠缺的是資金、技術和管理。深康佳地處深圳，有高超的技術水平和管理經驗，但面對的不利因素是資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力成本高。
兩者一結合便使深康佳用有限的資金盤活了大量的資產，既解決了資金不足的問題。又使先進的技術水平與現成的生產線相結合，高水平的管理組織能力與熟練的技術工人相結合，生產出的產品與廣闊的市場相結合。產生了1+1>2的效果。
第二,有效解決國企沉重的債務負擔和社會包袱
牡丹江電視機廠是一家虧損額達6000萬的國營企業，對外銀行利息負擔沉重，對內職工負擔沉重。在這種外憂內困的情況下，企業的有利因素得不到發揮，所面臨的只有破產倒閉。
在此情況下，牡丹江電視機廠把自己的經營性資產剝離出來同康佳合資建立牡丹江康佳電視機有限公司收到了一舉四得的功效。
對於牡丹江電視機廠，有效盤活了資產，使能夠發揮效益的資產不被拖死，在剝離之後產生效益，從而對於解決債務負擔，承擔對職工的社會責任有所補益。
對於康佳，通過合資既解決了資金、成本、區位三大因素的制約，又獲得了一家乾乾凈凈的無債務負擔，無歷史包袱的合資企業。
對於當地銀行，不會因牡丹江電視機廠破產倒閉而血本無歸。
對於當地政府，既通過一個有生命力的企業帶動了當地經濟發展，又避免了牡丹江電視機廠破產倒閉後的社會問題。
可見這樣一個合資的舉動，對於方方面面都有益無害，因而能夠獲得各方面的大力支持，取得輝煌的成功。
模式3：承債收購——儀化模式
案例：佛山化纖是由佛山市政府於80年代中期自籌資金建成的一家大型化纖企業。佛山化纖的聚脂設計能力年產7.4萬噸，為我國第5大聚脂生產商，其主要設備均從國外進口。由於佛化是全額靠貸款建設而成的，債務負擔過重，再加上規模較小，經營和管理不善。到1994年10月31日，佛山化纖帳面總資產13.9億元，總負債20餘億元，資不抵債近7億元。在佛山化纖的20餘億元債務中，70%是高利，最高達29%，平均利率20%。在佛山化纖財務狀況不斷惡化，自我拯救幾乎不可能的情況下，佛山市政府決定向儀征化纖轉讓佛山化纖。
雙方共同委託中華會計師事務所和香港西門估值有限公司對佛化的資產進行了評估。
在確認了審計和評估結果後，雙方於1995年8月28日下式簽訂儀徵收購佛化的協議。主要條款如下：
第一、佛山市政府承擔佛化20餘億元債務中的7億債務。
第二、儀化承擔的債務之債權人，為較大的金融機構。
第三、確定轉化價格為X億，儀化以承擔與轉讓價格相等的佛化債務 額的形式，受讓佛化的全部產權。
個案評析：
首先，旺盛的市場需求奠定了並購成功的基礎。
我國作為世界上最大的紡織品和服裝生產國與出口國，對紡用纖維的需求是全球最大的。由於天然纖維受到種植面積、氣候、病蟲害等自然條件的制約，不可能有大的增長，因此「九五」期間紡織工業對化學纖維的需求將越來越大。在化纖各品種中聚脂纖維作為主要衣著用材料一直是中國優先發展的品種。
盡管我國聚脂纖維工業近年發展迅速，但仍遠遠不能滿足紡織加工需求，一旦因氣候不佳，造成棉花減產時，纖維總量缺口更為突出 。從91年至94年，中國滌淪進口量年平均增長率高達50%，可見我國聚脂纖維的生產總量嚴重不足，難以滿足需求。
此外生產結構也不盡合理。聚脂纖維生產上、下游比例關系，國際水平為原料、聚合能力、抽絲能力比例為1.2：1.1：1.0，而我國為0.7：1：1.25。由於聚脂纖維抽絲能力發展過快，聚脂切片生產的發展相對遲緩。因此國家每年不得不進口大量聚脂切片，以滿足生產需要。
儀征化纖是中國首次改革投資方式，利用貸款建設的特大型化纖骨幹企業，是國家在「六五」、「七五」期間，為發展中國化纖工業，減少進口用匯，滿足市場需要引進的重點建設項目，總投資28.7億，1982年正式開工，1990年全面建成投產。目前已形成年產聚脂纖維產品80萬噸的生產能力，佔全國聚脂產量的一半。在市場需求有保障的前提下,通過收購佛化,儀化進一步擴大生產能力,提高了市場佔有率,增強了競爭實力.
其次，合理的資產負債結構是承債並購成功的保障。
儀化於1994年，先後兩次成功發行14億H股，並發行2億A股，三次招股募集資金摺合人民幣約30萬元。招股結束後儀征化纖的資產負債率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。這為儀征化纖以承擔債務的方式，通過購並方式加速發展提供了可靠的財務保證。
儀征在獲得佛化的全部產權時，自己並未有一分錢的現金流出，而是承擔一種連帶性的債務。儀化收購佛化之後，通過儀化擔保，佛化從銀行貸款數億元，償還了以前的高利率負債，從而使佛化的財務費用大大降低。
第三、通過並購擴大生產規模乃大勢所趨。
據統計，中國現有聚脂纖維廠233家，年產萬噸以上的僅有23家，平均年產量為0.77萬噸。美國、台灣、韓國的聚脂纖維廠家平均年產均在10萬噸以上。可見我國聚脂纖維廠的生產規模偏小是生產成本高、經濟效益低下有根本原因所在。因此，通過並購的方式，在短期內盡快擴大生產規模，增強企業實力，無論是對於佛化還是對於儀化來說都是勢在必行的。
模式評析：
企業在資產重組中遇到的最大障礙之一便是資金問題。尤其是在涉及金額比較大的重組項目中，由於我國的資本市場不發達，無法使用發行垃圾債券杠桿收購或是以股票換股票等手段。大批資金如何籌集，便成為一個首當其沖的問題。
可以用直接融資的辦法從資本市場籌集。但公司不論是發行新股也好，配股籌集資金也好都要受到諸多制約因素，而且手續繁瑣，延誤時間。
可以用間接融資的辦法向銀行借貸。但銀行貸款一般期限較短，而且數億元的大額貸款的申請審批，批復也不是一件輕而易舉的事情。
運用承擔債務法，則可以避免以上籌資的種種不便，也不用擠占自己公司的資金，用抵押、協議的方式承擔被收購企業的債務，便擁有了該企業。
收購以後,公司再對被收購企業作出一番整頓、調整，使其扭虧為盈，然後公司即可用該企業所產生的利潤逐步清結債務。當被收購企業的資產負債率達到某一水平之後，被收購企業就能為母公司利潤做貢獻了。母公司也就「兵不血刃」地最終勝利完成收購，兼並任務。
這種承擔債務的資產重組方式，適用於收購兼並資不抵債或資產負債率較高的企業。同時收購方要對被收購方及行業狀況有足夠的了解，對其被收購之後的盈利水平作出客觀，合理的評價。否則的話將會引火燒身。
模式4：資產置換——東方模式
案例：1996年6月4日東方集團董事會發布公告，東方集團以協議方式受讓東方集團實業股份有限公司持有的三家公司股權，分別為黑龍江東方建築設計有限公司的全部60％股權，黑龍江東光建設監理有限公司的全部100％股權，哈爾濱東光裝飾工程有限公司的全部51％股權，受讓價格總計為287.23萬元。東方集團同時將該公司持有的哈爾濱東方彈性樹脂有限公司、東方醫療研究所附屬醫院、黑龍江省東方旅遊服務公司三家公司的全部股權以協議方式轉讓給東方集團實業股份有限公司，轉讓價格總計為157.37萬元。。
個案評析：
通過資產置換，東方集團一方面將房地產開發、設計、監理、裝飾等業務單位置於同一公司中，實現了業務職能配套的「一條龍」式縱向整合，另一方面將不成規模，不符合未來發展方向的資產剔除，使企業經營中的財力、人力、物力更加集中。
東方集團在形成建築業上的縱向多樣化之後，具有如下優勢：
(1）內部控制和協調的經濟性
東方集團的房地產開發形成一條龍之後，計劃、協調作業以及處理緊急事件的成本就可能降低。因為對於同一個企業內部的單位可以更加信任，它們會時時記住兄弟單位的需要。房地產項目開發、設計、施工監理、裝潢的相互緊密配合，可以導致更好的開發計劃、設計方案和施工控制。項目變化、方案重新設計或者開發新項目都比較容易進行內部協調，或者這種協調可以很快實現。
（2）信息的經濟性
縱向多樣化經營可以減少收集有關市場情況信息的需求或者更有可能降低獲取信息的總成本。監視市場、預測供求等固定成本能夠分攤到縱向多樣化經營企業的各個部分，而對一個沒有縱向多樣化的企業，企業中每一個實體都要承擔這些費用。另外，與一系列獨立實體相比較，在一個企業內部信息可以更自由地流動。
（3）迴避市場的經濟性
通過縱向多樣化經營，東方集團在開發房地產過程中能夠減少一部分承包、定價、談判及市場交易成本。雖然，在集團內部總是存在著為成交而進行的協商，但它的成本要比向外界尋求設計、監理及裝潢的成本要小得多。
（4）穩定關系的經濟性
房地產開發部門和設計、施工監理、裝潢部門由於知道它們的購買與銷售關系是穩定 的，各部門 之間就發展出效率更高的、更專業化的彼此交往的程序
另外，這種穩定的關系可能使設計單位調整它的方案，使之完全滿足項目開發的需要，或者施工、裝潢單位調整自身使之更加符合設計單位的方案。縱向多樣化將獨立的各部分彼此緊鎖在一起，提高了相互適應的程度。
模式評析：
這種以資產置換資產，余額用現金補齊的方式，可使公司在資產重組過程中節約大量的現金，同時公司可藉此進行有效的資產結構調整，將不良資產或是對公司整體收益效果不大的資產剔除出去，將對方的優質資產，或同自己的產業關聯度較大的資產調整進來，從而優化資源配置效率，提高自身行業中的整體競爭能力。
但是，這種資產重組方式的最大限制在於：置換對象難以尋找。因為既然是市場經濟下的交易行為，就要「公平合理」，如果想要置換對方的優質資產，自身也要付出較高的代價，很難佔到「便宜」。只有在置換對方急需自己的的某一部分資產，使自己處於討價還價的優勢地位；或是自己在同對方「等價」置換後，得到的資產對自己的整體的生產經營能夠起到有效補充，提高作用地話。這種置換才有利可圖。
在我國市場經濟不發達，通迅手段相對落後，信息交流不充分的情況，到市場上去尋找這樣的置換對手，是極困難的。但是象東方集團那樣與母公司或是自己的關聯企業進行置換，還是切實可行的。
模式5：貸款收購——萬向（錢潮）模式
案例：萬向錢潮股份有限公司是著名企業萬向集團下屬的一家上市公司，在我國汽車零部件產業中有突出的地位。1996年10月15日，萬向錢潮公司第屆董事會第11次會議通過了該公司收購萬向集團 下屬的與自己有著產業關聯的浙江萬向機械有限公司，萬向集團浙江特種軸承公司、萬向集團浙江汽車軸承公司等三家公司60%股權的收購方案。
浙江萬向機械有限公司是萬向集團公司與香港東南國際投資公司共同投資組建的中外合資企業。總投資2400萬美元，注冊資本1360萬美元，萬向集團佔有75%的股份。公司專業生產各式等速方向節，現已有年產5萬支的生產能力。其擴大轎車等速萬向節生產能力項目於1996年8月列入國家經貿委的雙加項目，屬國家重點發展項目。
浙江特種軸承公司是萬向集團公司下屬的全資子公司，注冊資本2000萬元，主要生產單列、雙列公制和英制圓錐滾子軸承、滾針軸承等150多個品種，公司擁有90年代先進的軸承成套生產流水線，年生產能力為500萬套，其中50%的產品出口。
浙江汽車軸承公司也是萬向集團公司下屬的全資子公司，凈資產總額為1692萬元，主要生產各種汽車軸承，有「6」、「1」、「N」、「7」、「3」、「5」、類軸承，離合器軸承和各類非標軸承300個品種。產品主要為國內主機廠配套及維修，並批量出口國外市場。
在收購過程中，由浙江省資產評估公司對三家公司進行資產評估，確定浙江萬向機械有限公司資產總值為人民幣18038.68萬無，負債總額為6246.54萬元，股東權益總值為11792.13萬元，每股凈資產為人民幣2.13萬元。萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.81元，總計為5996.60萬元。
確定浙江特種軸承公司的資產總值為人民幣5270.52萬元負債總額為1893.14萬元,股東權益為3383.39萬元，每股凈資產為人民幣1.69元，萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.3元，總計1560萬元。
確定浙江汽車軸承公司資產總值為6421萬元，負債總額為4012萬元，股東權益總值為2409成元，每股凈資產為1.75元。萬向錢潮使用收購60%的股權，協議轉讓價為每股1.32元，總計1093萬元。
萬向錢潮以貸款方式籌集了此次收購所需的8650萬元資金，使公司的資產負債率由17%上升到28%。
在為此召開的公司臨時股東大會審議投票時，萬向集團公司作為關聯方，不參加對此表決，而由其他法人股股東和社會公眾股股東自行表決，結果獲100%的贊成票。
另外，作為轉讓方，萬向集團還作出承諾，為支持萬向錢潮公司的發展，將放棄96年以來上述三家公司轉讓部分股份的權益的利潤，歸萬向錢潮公司所享有。
個案評析：
1996年世界汽車零部件的市場總容量已超過4000億美元，成為各國經濟中的一個重要組成部分。據預測，到2000年，世界汽車零部件的年銷售額總計將達到5700億美元。
在汽車工業發達國家，汽車零部件工業普遍是按照專業化大生產的方式進行的。日本汽車廠家自製率一般只有20%-30%，70%-80%靠社會零部件專業廠供給。因此超大型企業占據了世界汽車零部件市場的絕大部分。
近年，外國主要零部件廠商一致看好中國市場，於是汽車零部件企業緊步汽車製造業的後塵，蜂擁而至，他們一方面是為輔助汽車企業在中國的經營，為了利用中國生產要素成本低的優勢，更重要的是為了有效地開拓中國市場。
而我國目前的汽車零部件的現狀是散、亂、差。全國生產汽車零部件的企業約有500家，產品重復生產嚴重，規模小，專業化程度低，技術落後。低水平、低質量、老舊車型和卡車的零部件供過於求，而轎車和引進車型的零部件主要依賴進口。民族汽車零部件工業正面臨嚴峻挑戰。
萬向錢潮公司在收購之前有總資產4.5億，員工2300多名，主要生產為汽車和各類工程機械配套的萬向節總成系列，形成了年產2000萬套的生產能力，在國內主機配套產品市場上，該產品佔有65%的份額，社會維修市場佔15%左右，出口量占總產量的40%左右，遍及30多個國家和地區。該公司在國內同行業里，暫時領先，但相對於國外企業來說，仍然存在著生產規模偏小的差距。
因此，萬向集團是站在更高的戰略發展的角度來操作這一收購項目的。迅速擴大企業生產規模，刻不容緩。只有擴大生產規模，企業的零部件生產才能達到大批量專業化生產的要求，從而達到工廠規模經濟，只有擴大生產規模，企業的管理費用、營銷費用才能在更多的產品上分攤，大幅度降低單位產品的管理、營銷費用，從而達到企業規模經濟。
公司通過收購的方式擴大生產規模，既豐富了產品的整體結構，提高了抗風險能力，同時又在各個子公司各個工廠實現產品的單一化生產。一方面可利用專業化生產的優勢降低成本，另一方面專業化生
參考資料：http://www.zgup.com/swyx/show.asp?id=4469
⑶ 誰有這個市場營銷案例分析的答案
http://www.cjzlk.com/Soft/scyx/Index.html
給你推薦一個市場營銷的例子內看容看
⑷ 跨國公司跨國兼並的案例
戰略1: 在靠近高端戰略礦產資源儲備的地區布置自己的生產製造基地
目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當地建立了規模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當地的高端扁鋼生產提供了豐富的高檔鐵礦資源。
戰略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規模地收購海外石油和天然氣資源
中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯合大公國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。
戰略3：為國內相關行業的發展減少資源成本、穩固重要資源的供應
為了滿足中國對於銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業提供充足穩定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。
技術戰略
戰略4：利用投資來推動銷售
東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備製造企業。最近，東方通信收購了已經在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網路設備生產和提供系統解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。
戰略5：縱向整合產品技術的高科技部分和零配件部分
廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業務，並將這部分業務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。
戰略6：收購世界級的研發機構
京東方是一家國有企業，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現代集團全資子公司現代顯示技術株式會社。現代顯示技術株式會社生產TFT-LCD顯示屏，產品主要用於筆記本、台式電腦和電視機。京東方收購了現代顯示技術株式會社以後，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。
戰略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場
上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、製造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色列印設備與技術。上海電氣現在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續使用AIC這個品牌。
戰略8：收購外國研發機構，目的是為了在全球推出產品
華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發中心。它在印度當地僱傭了1500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產中心。
產品戰略
戰略9：在一些關鍵的外國市場收購破產或經營不善的小公司
華意集團最近收購了美國Moltech電力系統公司。總部位於佛羅里達州的Moltech是一家生產蓄電池的公司，根據美國《破產法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續運營Moltech公司。
戰略10：用本地化生產來佔領區域市場
海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產設備，建成了生產流水線，大大增強了生產能力。
戰略11：收購一個製造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動
浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產品行銷40多個國家，是中國500強企業之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東。總部位於美國芝加哥地UAI公司主要製造與銷售制動器和零部件等系列產品，是美國維修市場此類產品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業在美國尋找兼並和收購的機會。
品牌戰略
戰略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，以達到提升品牌在國內市場價值的目的
海爾集團是中國青島的一家知名的家電製造企業。2001年，海爾與美國當地經驗豐富的家電經銷商Mike Jemal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了製造工廠，保證產品的零售供應。
海爾美國公司目前已經在美國的小型空調和冰箱市場上佔領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內市場面對全球家電企業的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。
戰略13：在進入新市場時，盡量使自己的產品設計本地化
海爾集團2001年出資700萬美元收購了義大利冰箱製造商Menghetti。海爾希望通過在當地擁有自己的生產基地來打入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti可以使自己的產品設計更加本地化。
戰略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場採取多品牌組合（Multi-brand Portfolio）的戰略
廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠僱用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現代傢具設計風格的Herman Miller品牌，並收購了德國露迪斯海瑪（Rudisheimer）品牌。在美國消費者的心目中，「來自德國」的斯坦韋父子鋼琴製造廠和Bechstein等公司才是高檔鋼琴工藝的象徵，所以珠江鋼琴廠用露迪斯海瑪品牌來主攻美國高檔鋼琴市場。現在，珠江鋼琴廠已經佔領了美國40%的立式鋼琴(Vertical Pianos)市場份額，並且在美國精巧型平台鋼琴（Baby Grand Pianos）市場有了突破性的進展。
戰略15：在全球市場收購當地品牌
上海海欣集團生產長毛絨和法蘭絨原料，產品主要用於玩具、服裝、家居和鞋帽用品等等。它是中國最大的長毛絨玩具製造商，並正計劃成為世界最大的長毛絨玩具製造商。公司收購了美國家用織物製造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現在已經在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產量增加了近三分之一。
戰略16：通過與西方市場建立關聯性，可以提升品牌在國內的認知度和美譽度，突出品牌特色
李寧是中國知名的消費者體育用品品牌。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司藉此打入了歐洲市場。李寧集團和義大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網路。
戰略17：全球利基品牌戰略
紅塔山集團（HRP）是雲南著名的香煙生產商，在中國國內市場擁有7%的市場份額。公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產許可證。在中國國內市場上，外國對手越來越多，競爭越來越激烈。紅塔山公司的觀點是：「和外國企業合作，總比被它們吃掉要好。」
渠道戰略
戰略18：跨國渠道和銷售網路的交換和合作
海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產品，在日本銷售海爾產品。
戰略19：將製造優勢轉化為更有價值的渠道資產
華聯集團計劃在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，裡麵包括了百貨商店和超市等。購物中心裡銷售的80%的商品都是中國製造的。
戰略20：擴張跨國的語音和數據電信傳輸渠道
中國網通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商Asia Global Crossing。通過此次收購，網通將穩固自身的電信網路和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便
⑸ 企業海外投資案例+分析+啟發
這里是游戲行業出海的分析
2018年，國內游戲行業的經歷不用再一一描述，而對於中小研發來說，這種經歷更加痛徹。因此不只是大廠，中小研發也開始著眼於海外。
但熟悉國內市場的中小團隊，在出海初期往往面對一些問題，最大的就是產品問題。近日，在龍虎報聯合量江湖舉辦的出海游戲沙龍上，來自成都星羅互動的劉潔以產品的角度為我們分享了中小研發如何出海的問題。龍虎報將其分享的內容整理出來，希望能為大家提供一些方法論上的指導。
版號問題下中小研發的窘境
2018年對於研發來說都非常辛苦，而成都的研發尤甚。我對2018年的感觸可以總結為三個關鍵詞：版號、寒冬、出海，且這三者表現為因果關系。
首先是版號問題，由於小研發團隊在版號儲備方面的意識薄弱，在版號受限之後，定位於國內市場的游戲很難上線，這使得小研發團隊非常被動。這時候可能會考慮出海，但題材問題又隨之浮出水面，很多產品的題材是在立項之初就確定好的，通用題材還好，但如果是一些武俠、仙俠題材的產品，出海時天然的會失去歐美市場，在亞洲范圍內，日本市場也不一定適合這類題材，而韓國在去年也幾乎沒有仙俠、武俠題材的游戲能進入暢銷榜前五十。
版號問題直接導致了國內游戲行業的寒冬，而國內的寒冬又促使業者出海，但在出海時，題材、產品等又會產生新的問題，因此在出海之前，就需要確定做什麼樣的產品能夠適合出海。
事實上，去年的寒冬暴露了一些中小研發的弱勢，第一便是上述提及的版號問題。這個問題涉及兩個面，首先是版號儲備意識缺失；其次，即便有儲備版號的意識，但中小研發缺乏儲備版號的條件。
以星羅互動為例，公司成立於2015年，而在公司成立之前，團隊曾做過一款產品《龍之守護》，這是2014年國內游戲出海韓國表現最好產品。不過有了成功項目的積淀，但是在團隊出來成立公司以後，雖然公司也延續著魔幻類MMO游戲的開發，但並沒有思考版號的儲備問題，因此在去年新立項游戲時，就有些緊張，如果今年版號問題沒有解決，我們公司也會陷入非常被動的局面。
中小研發第二個弱項是產品。一般來說中小研發的團隊規模不會很大，我門公司在做第一款產品的時候只有三四十人，即便到今天已經擴充至七八十人，但最多時也僅僅能夠開發兩三款產品，這容易導致公司產品線單一，抗風險能力弱。
第三點弱勢便是成本。在2014年我們開發《龍之守護》時，美術成本大概為兩三百萬，而到了2015年以後，我們開始做《黑暗與榮耀》時，成本已經飆升至上千萬。在這種對美術品質、技術有更高要求的環境下，研發的成本只會持續增加。成本的弱勢也導致了中小研發止損能力的弱勢，一旦開始一個項目以後，很難再因為方向不對等問題，直接拋棄之前投入成本的內容。
面向海外市場的思維
就海外市場總體情況來看，星羅互動曾在全球發過一款MMO游戲《黑暗與榮耀》（除中東外的全球大部分國家和地區），發行韓國時的名稱為《Glory》。這款游戲去年在韓國市場的成績非常出色，曾做到了Google
Play暢銷榜第九，在App
Store上也進入了暢銷榜前五；在東南亞，這款游戲也發行了包括越南語、泰語在內的大部分當地小語種版本；在歐美，則發行了德語、英語、土耳其語、義大利語等多個語種的版本。
通過分析這款游戲，我們發現，韓國和港澳台非常適合魔幻類MMO，其中台灣市場和韓國市場有一定的相似度，包括付費數值和用戶層次；東南亞可能更偏向於仙俠、武俠類游戲，不過在當地獲取用戶較為容易；而歐美市場由於已經有了一些競品，因此我們需要自己開拓一下市場。