戴爾的物流電子商務化

1. 戴爾物流公司的物流優勢

戴爾公司的物流管理

隨著科技的飛速發展，電腦更新換代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計算機製造市場的佔有率達到16％，名列全美第一；進入2002年，戴爾公司的年稅後收入己經高達382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的佔有率已經上升到了15．2％，成為該行業世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司並不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰勝了IBM、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。

論及戴爾的成功之道，大家幾乎是眾口一詞地歸結為「直銷模式」。 事實上，戴爾的成功源於其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。「我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。」 該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機

分析戴爾直銷模式的實現方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網路以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網路，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時准確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的「以信息代替存貨」，這樣，戴爾也和供應商建立起一個「虛擬」的企業，其主要特點有以下幾個。

（一）機動靈活、成本低廉的配送系統

戴爾的直銷模式，使之供應鏈與傳統的供應鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接把產品賣給顧客，這樣可以一次性准確快速地獲取了定單信息，由於是在網上支付，所以還解決了現金流問題。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務外包又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。

因為每一件產品都已經是「名花有主」，所以戴爾全球的生產都是區域式生產線，而非鏈條式的。它每一個工作區的鏈條跑過來並不是直接穿過去，而是轉個彎到這個區域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規格的，每一個機器上面就是一種要求規格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一台，它可能跟前一台或後一台都不一樣。這就是戴爾供應鏈在生產上的最大特色。

（二）供應鏈系統的動態供需平衡

戴爾在供應鏈上最關鍵的特點在於戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡。

戴爾公司之所以能圍繞直銷實現生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網路，並且在供應商的選擇上嚴格遴選，控制風險。戴爾選擇供應商的標准主要是看供應商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品，這其中包括了產品生產的過程。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的優勢，特別是供應能力必須長期穩定。由於戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自於客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便後者據此調整供應策略。與此同時，戴爾致力於同供應商建立長期的合作夥伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發上，充分考慮了與供應商的配合。

戴爾公司95%的物料來自這個供應網路，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由於需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，主管人員就會立即與後備供應商協商。所有這些操作都能在幾個小時內完成。一旦所有供應渠道也還依然無法解決問題，那麼就與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對於某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會發生相應變動。

在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。由於IT業的特點，材料成本每周都會有貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。當然，戴爾的庫存管理並不僅僅著眼於「低」，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現「永久性庫存平衡」，這才是戴爾庫存管理的最終目的。

我們在為戴爾「物料的低庫存與成品的零庫存」驚訝時，應該看到：事實上戴爾沒有倉庫，而是供應商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之後會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什麼原材料就下訂單給供應商，下單之後，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉移給了供應商。這是加入戴爾供應鏈的代價，因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。

（三）電子化貫串整個供應鏈流程

電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特徵，戴爾電子化的供應鏈系統為處於鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平台。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等信息。不僅如此，「電子化」還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉次數為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍於市場成長速度：增長速度兩倍於競爭對手。

2. 戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值有哪些

戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：
一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；
二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；
三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
在不到20年的時間內，戴爾計算機公司的創始人邁克爾·戴爾，白手起家把公司發展到250億美元的規模。即使面對美國經濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產的情況下，戴爾仍以兩位數的發展速度飛快前進。根據美國一家權威機構的統計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額佔全球總量的13.1%，仍居世界第一。
戴爾計算機公司所創造的商業銷售奇跡不得不讓人嘆服，而相比之下，我國的企業在物流管理運作方面依然存在某些不足與欠缺，存在供應遲緩，生產滯後，發送延期，服務不周等諸多問題。戴爾的物流管理運作模式對我國的物流管理運作具有深遠而重要的啟示：

戴爾成功經驗主要為我們提供以下三點啟示：

第一，供應鏈的設計與管理直接影響到企業的發展。近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開。企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、增加稅後利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。近年來，歐美企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整，以便在今後發展中形成更強的競爭力。因此，我們的企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力。

第二，企業之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網路信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鍾之內可以運到其裝配車間；戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。

因此，為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們應該努力促進企業間的長期合作，建立相互信任的合作基礎；同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平台。

第三，借鑒國外先進的供應連管理方式要因地制宜、實事求是。以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它並不適用於所有行業或者所有企業。首先，直銷模型只適用於高度標准化的產品，例如計算機，家電等。其他類型的產品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產品的銷售方面不可或缺，直銷模型並不適用。其次，即便是應用直銷模型在高度標准化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位於熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用於有一定產品使用經驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區。

3. 物流運作案例剖析的圖書目錄

第一章 導論
第一節 物流案例分析的重要性
第二節 物流案例的分類
第三節 物流案例分析的基本方法
第二章 汽車/零部件供應
案例2—1美國福特汽車公司的即時制生產
案例2—2固特異輪胎公司
案例2—3二汽物流系統的改造
案例2—4寶馬公司(BMw)
案例2—5通用公司使用第三方物流
案例2—6汽車零部件一體化供應鏈管理
案例2—7神龍汽車采購供應物流實踐
案例2—8艾爾科(ALKO)公司的庫存管理
第三章 家電行業
案例3—1西門子公司的采購策略
案例3—2海爾與物流
第四章 日用品
案例4—1寶潔如何解決物流系統要素內部的目標沖突
案例4—2供應鏈構築的典範——寶潔和沃爾瑪的產銷聯盟
案例4—3英格麗化妝品有限公司
案例4—4安利的物流儲運系統
案例4—5 日本花王公司的物流供應鏈管理實踐
第五章 辦公設備
案例5—1施樂公司重組業務流程，實施一體化供應鏈管理
案例5—2惠普列印機供應鏈管理
第六章 IT行業
案例6—1摩托羅拉的物流管理
案例6—2戴爾電腦公司互聯網直銷物流實踐
案例6—3戴爾的物流電子商務化
第七章 製鞋業
案例耐克的中心倉庫運作
第八章 傢具製造業
案例宜家傢具全球化的外包物流系統
第九章 燃氣渦輪引擎製造
案例勞斯萊斯的「電子載貨單」解決方案
第十章 建築、工程機械生產設備
案例卡特彼勒物流
第十一章 醫葯工業
案例11—1全球化供應鏈：史克必成公司(Smith KlineBeecharn)
案例11—2輝瑞公司的客戶服務理念
第十二章 郵政業
案例法國郵政的全球戰略
第十三章 食品業
案例13—1食品企業包裝管理創造新價值
案例13—2荷蘭的農業物流
第十四章 圖書業
案例亞馬遜網站
第十五章 分銷與零售業
案例15—1百安居——成功源於高效供應鏈管理
案例15—2 日本菱食公司物流發展戰略
案例15—3上海百紅物流
案例15—4計算機硬體和軟體
案例15—5 Unisource公司物流再造
案例15—6利豐公司的供應鏈管理
案例15—7趣味食品公司
案例15—8家樂福物流選址方案
案例15—9西爾斯公司的物流戰略
案例15—10沃爾瑪的供應鏈管理
案例15—11食品供應鏈帶來更新鮮的食物
案例15—12沃爾瑪公司的物流配送業務運作
案例15—13華聯超市配送系統
案例15—14上海聯華超市的供應鏈管理
案例15—15上海聯華生鮮食品加工配送中心
案例15—16麥德龍
案例15—17伊藤洋華堂物流運作
案例15—18 Truserv的供應鏈管理
第十六章 物流企業
案例16—1中遠物流汽車物流解決方案
案例16—2中外運的物流服務
案例16—3中國外輪代理公司
案例16—4國外快遞業配送發展
案例16—5聯邦快遞公司物流配送
案例16—6聯合包裹服務公司
案例16—7「和黃天百」領跑超市物流
案例16—8中國物資儲運總公司物流運作
案例16—9澳大利亞A石油公司
案例16—10寶供物流企業集團
案例16—11天美百達的第三方物流
案例16—12百勝物流降低連鎖餐飲企業運輸成本之道
案例16—13JC Penney公司的質量管理創新
案例16一14高科技跨國公司的JIT生產配送
案例16—15愛爾蘭海上輪渡的發展
案例16—16易通物流
案例16—17 TPL的國際巨頭——日本南王
案例16—18 日本大和運輸的宅急便服務
案例16—19馬士基物流
案例16—20英運物流在北京星網工業園區領跑第四方物流
案例16—21德國的貨運中心
案例16—22美國配送中心
案例16—23亞洲物流(天津)有限公司
案例16—24美國的物流成本計算
案例16—25煙台山物流園區發展規劃
案例16—26招商局物流集團戰略發展的實踐探索
案例16—27日本大和運輸公司的物流戰略
案例16—28上海浦東、虹橋機場物流發展的戰略選擇
案例16—29華運通——為客戶量身定製物流解決方案
案例16—30FedEx——用現代物流信息技術構築核心競爭優勢
案例16—31Safeway公司——完整綜合的運輸計劃
案例16—32全球十大物流企業的成功經驗

4. DELL公司是如何成功實施電子商務的，採用了哪些成功的措施

針對戴爾的優秀業績，《商業周刊》曾就戴爾供應鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應鏈管理的副總裁迪克·L ·亨特進行了訪談。雖然對於具體的技術細節我們無從得知，但通過采訪內容，可以獲悉，戴爾目前採用的資源規劃和使用系統是由I2TECHNOLOGIES公司編寫的軟體：這套軟體在啟用10個月之後覆蓋了戴爾全球所有的生產設施，並開始產生效益。戴爾在這個系統中所體現的主要思想大體可以概括為以下幾個方面。

(一)、戴爾公司認為，在計算機零部件生產中，與其同20個已經進入市場的生產者競爭，還不如同其中最優秀的企業達成合作更經濟；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產最能夠產生市場附加值的部分，而一般零部件則交給其他優勢企業生產。通過這種強一強合作，戴爾與供應商建立起夥伴關系，實現充分的信息共享。其結果是，戴爾不再有完整的生產體系需要去管理，因此減少了公司的管理成本和管理工作量，提高了運行效率；供應商的技術人員在戴爾的產品開發和銷售服務中成為戴爾的有機組成部分；公司對市場的反應更加快捷，能夠創造更多的價值:同時，確保了戴爾公司的技術始終處於一流位置。

目前，戴爾最大的30家供應商提供了相當於其總成本大約75%的物料；再加上規模僅次於這些供應商的另外20家，就相當於其總成本的大約95%。戴爾每天與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過I2資源規劃和使用系統，戴爾實現了每天對每一個部件供應狀況的監控。一旦某一部件快要耗盡，戴爾即通過與供應商聯系確認對方是否可以增加下一次發貨的數量；如果問題涉及通用部件，戴爾還可以同後備供應商商量；即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應渠道依然無法解決問題，戴爾還可以與銷售和營銷人員進行磋商，協助實現需求轉向。而所有交易數據，無論是長期規劃數據，即未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執行系統，即用於自動發出補充供貨請求的系統，都在互聯網上往返；每一家供應商都可以通過萬維網調閱戴爾的訂單信息。

`(二)、戴爾公司認為，企業經營的一個重大挑戰是如何管理其庫存。因此，公司將注意力集中在庫存的流動速度上，而不是庫存量的大小。戴爾追的不是准時制生產中的「零庫存」，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC製造行業，原材料的價格大約每星期下降1%。通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，戴爾有效的降低了物料成本，反映到產品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，效果遠大於勞動生產率提高10%。.

為控制庫存，在技術上戴爾將現有的資源規劃和使用軟體應用於分布在全球各地的所有生產設施中，在此基礎上，戴爾對每一家工廠的每一條生產線每隔兩個小時就作出安排一一公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進行中的作業在內，戴爾任何一家工廠內的庫存量都只相當於大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，並且減少了庫房空間，在節省下的空間內，戴爾代之以更多生產線。對戴爾公司而言，如果觀察到對於某種特定產品的需求持續兩天或三天疲軟，就會發出警告；對於任何一種從生產角度而言「壽命將盡」的產品，戴爾將確定某個生產限額，隨後，一定到此為止。

(三)、電子商務的精彩部分應該在營銷環節上。戴爾在業界最為著名的還在於其特有的高效的「直銷模式」，這不同於傳統意義上的「直接銷售」，而是一種基於國際互聯網的「直接商業模式」。戴爾公司通過建立一整套完備的數據交換系統，極大的將其與用戶之間的路線拉直、縮小，一方面通過直接和用戶打交道，了解用戶的特殊需求，並能及時合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶可以及時得到自己真正需要的商品，並且價廉、便利。同時由於能夠及時准確地得到顧客的反饋意見和建議，公司就在適應市場發展進行產品開發方面占據了先機。

通過現有的供應鏈系統，戴爾公司每天與1萬多名客戶進行對話，這就相當於給了戴爾一萬次機會用於在供應和需求之間取得平衡。如果某一部件將出現短缺現象，公司會提前了解這一問題，然後經過與銷售部門聯系，把需求調整到其手頭所擁有的物料上。例如，公司可以改變訂貨與交貨之間的時間，對於某種需求正旺的物件，戴爾可以把訂貨與交貨的時間從標準的4至5天延長到10天，這種情況下，公司將從統計學角度知道有多少需求會隨之發生調整。或者，公司可以實施某種促銷活動，比如公司短缺17英寸顯示器，公司可以主動向客戶提出以低於原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一台19英寸顯示器，在這種情況下，顯然大量需求將發生相應變動，而通過零售渠道的戴爾公司的競爭對手們卻無法做到這一點。

二、戴爾模式帶給我們的啟示

(一)、要樹立正確的商業經營理念，同時，隨著市場和技術的發展，對這種理念進行不斷的更新。在戴爾之後，IBM、Compaq都試圖過模仿戴爾的模式，但無一成功，這固然與他們的多元化經營所造成的復雜的公司內部結構有關，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在當代企業經營中，如何盡可能的降低物料成本，減少中間環節對利潤的分攤以及造成的復雜的付款形式，盡可能快的了解市場需求的變化並對這種變化做出即時的反應，以及盡可能的利用行業己有的強勢企業的技術和產品優勢確定自身的主業范圍，都對企業的成長和發展有著至關重要的意義。而正確的商業經營理念，又必須與企業所在地的文化背景緊密相聯，同時要建立在對行業的現狀和發展潛力的正確判斷和預測上。

(二)、在戴爾的經營實踐中，持續供需平衡是其始終追求的主要目標。

作為生產製造企業，一旦實現持續平衡，不僅意味著能夠隨時滿足客戶對供貨的期望，還將有助於企業最大限度的減少過剩和過時的庫存，從而有效的降低生產中的物料成本，在激烈的競爭中謀得價格優勢和資金優勢，並對市場的變化做出積極高效的反應，使企業的產品開發與市場需求保持高度的相關。真正實現生產行為與消費行為的相互協調。

(三)、現代企業的經營理念最終要在網路平台上付諸實施。解決方案的質量和可行性將成為取得成功業績的基礎。戴爾的成功中，I2公司編寫的資源規劃和使用系統居功至偉。而要做出成功的解決方案，方案提供商和生產企業之間的交流非常重要。方案提供商必須對生產企業的行業現狀、發展潛力，以及企業本身的運營狀況有深刻的了解。二者之間應該通過交流達成觀念上的一致，系統的開發過程應是一個不斷交流和分析的過程，雙方要有明確的分工。目前，國內許多解決方案耗費大量人力、財力最終卻以失敗結束，重要的原因或在於方案提供商對行業缺乏深刻的認識，或在於企業本身缺乏明確的經營理念，僅是被動的接受，試圖一勞永逸。

(四)、對於現代企業而言，如果不是開發一個全新的行業，而是進入業已成型的行業，如何根據競爭對手的狀況確定自身的經營主業范圍以及與先發企業建立什麼樣的關系對企業的成敗非常重要。從戴爾的實踐中，我們可以看到，立足於比較優勢原則，充分利用行業內強勢企業的產品和技術優勢，與其達成夥伴關系，集中有限的資金、資源開發自身最具優勢、最能產生附加值的產品部分，不僅使自身的技術始終在行業內保持領先，也在一定程度上使競爭不再那麼激烈，從而給企業更大的生存空間，而一旦自身的核心技術在市場上優勢逐漸拉大，企業將更有條件面對競爭。

(五)、產品最終要交到消費者的手中。市場的變化，其驅動力最終在於消費者需求和愛好的變化，而並非企業一廂情願的引領潮流。所以，企業應始終以消費者的需求為中心，尊重消費者的意願，並能對消費者需求上的變化做出即時的反應。以戴爾為代表的個性化服務方式將成為電子商務時代的主流營銷方式，如何充分利用互聯網的巨大優勢建立起與消費者之間的直線聯系，應是每一個現代化企業要積極面對的課題。

5. 戴爾公司電子商務物流的特徵

電子商務，Electronic Commerce，通常是指是在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網際網路開放的網路環境下，基於瀏覽器/伺服器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。「中國網路營銷網」 Tinlu相關文章指出，電子商務涵蓋的范圍很廣，一般可分為企業對企業(Business-to-Business)，或企業對消費者(Business-to-Consumer)兩種。另外還有消費者對消費者（Consumer-to-Consumer)這種大步增長的模式。隨著國內Internet使用人口之增加，利用Internet進行網路購物並以銀行卡付款的消費方式已漸流行，市場份額也在快速增長，電子商務網站也層出不窮。電子商務最常見之安全機制有SSL及SET兩種。 電子商務的定義： 首先將電子商務劃分為廣義和狹義的電子商務。廣義的電子商務定義為，使用各種電子工具從事商務或活動。這些工具包括從初級的電報、電話、廣播、電視、傳真到計算機、計算機網路，到NII（國家信息基礎結構－信息高速公路）、GII（全球信息基礎結構）和Internet等現代系統。而商務活動是從泛商品（實物與非實物，商品與非商品化的生產要素等等）的需求活動到泛商品的合理、合法的消費除去典型的生產過程後的所有活動。狹義電子商務定義為，主要利用Internet從事商務或活動。電子商務是在技術、經濟高度發達的現代社會里，掌握信息技術和商務規則的人，系統化地運用電子工具，高效率、低成本地從事以商品交換為中心的各種活動的總稱。這個分析突出了電子商務的前提、中心、重點、目的和標准，指出它應達到的水平和效果，它是對電子商務更嚴格和體現時代要求的定義，它從系統的觀點出發，強調人在系統中的中心地位，將環境與人、人與工具、人與勞動對象有機地聯系起來，用系統的目標、系統的組成來定義電子商務，從而使它具有生產力的性質

6. 戴爾開展電子商務的主要措施有哪些。。

(1)戴爾公司的網站優勢
戴爾公司官方網站上面的功能是非常強大的，不僅包括一些關於銷售的頁面，也還包括很多關於信息服務的頁面，在這么多的頁面當中，有一種頁面是非常重要的，這種頁面就是一種靜態網頁。
這種靜態網頁滿足了戴爾公司對客戶信息的搜集，可以把客戶對電腦的需求直接反饋到戴爾的伺服器上面，戴爾把通過這種網頁搜集到的客戶信息加以分類並進行快速的處理，這樣就縮短了客戶對於電腦成品的等待時間，大大提高了戴爾的工作效率。
客戶通過這種網頁可以隨時觀察到自己定製的電腦到達了生產步驟的哪個部分，這些都很明顯的呈現在了客戶的面前，這樣就能使客戶很明了的看到自己的電腦的生產步驟而不至於擔心自己的電腦會出現什麼問題。
(2)戴爾公司的網路直銷
戴爾將客戶群一般是各大小型企業、政府機關、學校和其他研究機構，另外還有一些一般的消費市場。零庫存和個性化定製使得戴爾的直銷的效用起到了最大的效用.按照客戶要求製造電腦並直接發貨，這使戴爾能夠從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然後業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作夥伴那裡, 實現對客戶要求的快速反應。
(3)戴爾的電子商務銷售的八個步驟
戴爾的電子商務銷售過程基本上分為八個步驟，分別如下：
(1)訂單處理。在這里，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨。
(2)預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。(3)配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
(4)配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
(5)測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
(6)裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
(7)配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
(8)發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2—5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
(9)戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2—5天送貨上門。

7. 物流的電子商務化給戴爾帶來了哪些好處

您好：
以下方法供您參考：
您好，建議您到下面為您提供的官網，然後把你電腦後面的序列號輸進去，然後下載跳出了的驅動。然後安裝，應該就能用了。
您需要登陸戴爾官網進行驅動下載:
http://www.dell.com/support/drivers/cn/zh/cnbsd1/DriversHome/?c=cn&s=bsd&cs=cnbsd1&l=zh
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http://jingyan..com/article/e2284b2b3379bde2e7118d6e.html

8. 一般情況下 戴爾公司從接單訂單到製作完成需要多長時間

戴爾的訂單現在分多種了。如果在官網訂百城速達，都是戴爾收到你的款項後，通知當地倉庫直接發貨。
如果按單生產，正常的話筆記本在接到訂單後需要3-5個工作日。台式機2-3個工作日。
一般你付款後到收到電腦的時間為：
戴爾確認款項到賬1-2工作日，如果你周五付款，就有可能下周1，2才能確認。
訂單提交生產3-5工作日
轉移物流發貨1-2工作日
物流全國發貨，根據你所在地不同大概1-2周不等。不過只要不是新疆西藏內蒙甘肅等偏遠地區，基本1周左右到了。

9. 戴爾的物流與配送有何要求

網路直銷模式---打電話--前台接待--轉咨詢銷售---支付定金---送貨上門---接貨付款

關於戴爾的直銷模式，其實業界和學界一直存在著廣泛的爭議，爭議大多集中在其直銷的操作層面，特別是其在中國疑似存在「假直銷，真代理」的「暗渠道」……盡管如此，單從其戰略角度分析，戴爾模式的確為其贏得了難以復制的競爭優勢。

傳統PC廠商通過批發商－經銷商－零售商這樣一條具有眾多中間環節的分銷鏈將他們的電腦賣給消費者。在這種典型的分銷模式中，廠商、批發商、經銷商以及零售商處都有產品庫存，保持這些庫存為整條分銷鏈帶來了巨額的成本。而戴爾公司的銷售模式與此不同，直接通過它的網站進行銷售。消費者只需登錄戴爾公司的網站，按自己的需求來配置電腦，決定後輸入自己的信用卡號碼，完成訂購過程，便能在幾天內收到想要的電腦。
戴爾公司因為省去了大量的銷售中間環節而節省了約20％左右成本，與合作夥伴共同建立的有效的物流配送模式也幫助戴爾大幅降低成本。這些都使得其低價銷售策略得以順利貫徹實施，在競爭激烈的PC市場立於不敗之地。而戴爾這一系列有助於降低成本的模式，都依賴其強大、靈活的管理信息系統作為支撐。
戴爾的成功引來眾多競爭者對其直銷模式的相繼模仿。IBM、康柏、聯想等PC製造巨頭都對這種嶄新的經營方式進行了不同程度的嘗試，但效果都不理想。事實上，無論是直銷模式，還是IT系統，都只是個方法、手段，關鍵是向管理要效益。用語言文字把戴爾的模式詳細表述出來並不困難，最困難的部分在於執行。戴爾公司建立在直銷模式上的配件供應與裝配運作體系，是跳過任何渠道直接面對終端消費者而形成的簡化渠道消耗、低庫存的低成本模式。它的核心競爭力在於利用管理信息系統為手段，對直銷的組織運作達到低成本的目的。配送、服務以及與舊的銷售模式的沖突，都成為戴爾模式難以成功模仿的原因。
戴爾公司在1998年8月在廈門建立工廠的同時，便把直銷模式復制到了中國。直銷要建立包括工廠、資料庫、物流、網路等一整套體系，別的公司要是轉型做直銷，必定要顛覆原有的生產體系、銷售體系和物流體系，造成整條供應鏈的結構重組，利益重新分配，從而在很大程度上觸動供應商、渠道商的利益，這將會遇到難以想像的阻力。正如戴爾前公司副總裁、中國區總裁黎修樹所說的：「別的公司想要轉型實在是不容易，因為很多東西改不了，除非他們一開始就做。」

戴爾公司的物流管理

隨著科技的飛速發展，電腦更新換代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計算機製造市場的佔有率達到16％，名列全美第一；進入2002年，戴爾公司的年稅後收入己經高達382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的佔有率已經上升到了15．2％，成為該行業世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司並不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰勝了IBM、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。

論及戴爾的成功之道，大家幾乎是眾口一詞地歸結為「直銷模式」。 事實上，戴爾的成功源於其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。「我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。」 該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機

分析戴爾直銷模式的實現方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網路以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網路，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時准確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的「以信息代替存貨」，這樣，戴爾也和供應商建立起一個「虛擬」的企業，其主要特點有以下幾個。

（一）機動靈活、成本低廉的配送系統

戴爾的直銷模式，使之供應鏈與傳統的供應鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接把產品賣給顧客，這樣可以一次性准確快速地獲取了定單信息，由於是在網上支付，所以還解決了現金流問題。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務外包又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。

因為每一件產品都已經是「名花有主」，所以戴爾全球的生產都是區域式生產線，而非鏈條式的。它每一個工作區的鏈條跑過來並不是直接穿過去，而是轉個彎到這個區域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規格的，每一個機器上面就是一種要求規格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一台，它可能跟前一台或後一台都不一樣。這就是戴爾供應鏈在生產上的最大特色。

（二）供應鏈系統的動態供需平衡

戴爾在供應鏈上最關鍵的特點在於戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡。

戴爾公司之所以能圍繞直銷實現生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網路，並且在供應商的選擇上嚴格遴選，控制風險。戴爾選擇供應商的標准主要是看供應商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品，這其中包括了產品生產的過程。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的優勢，特別是供應能力必須長期穩定。由於戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自於客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便後者據此調整供應策略。與此同時，戴爾致力於同供應商建立長期的合作夥伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發上，充分考慮了與供應商的配合。

戴爾公司95%的物料來自這個供應網路，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由於需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，主管人員就會立即與後備供應商協商。所有這些操作都能在幾個小時內完成。一旦所有供應渠道也還依然無法解決問題，那麼就與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對於某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會發生相應變動。

在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。由於IT業的特點，材料成本每周都會有貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。當然，戴爾的庫存管理並不僅僅著眼於「低」，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現「永久性庫存平衡」，這才是戴爾庫存管理的最終目的。

我們在為戴爾「物料的低庫存與成品的零庫存」驚訝時，應該看到：事實上戴爾沒有倉庫，而是供應商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之後會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什麼原材料就下訂單給供應商，下單之後，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉移給了供應商。這是加入戴爾供應鏈的代價，因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。

（三）電子化貫串整個供應鏈流程

電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特徵，戴爾電子化的供應鏈系統為處於鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平台。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等信息。不僅如此，「電子化」還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉次數為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍於市場成長速度：增長速度兩倍於競爭對手。

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10. Dell的電子商務化物流是如何實現的

您好

戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。

戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為 7天；(5)增長速度4倍於市場成長速度；(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。

戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。

電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到後貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什麼銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：
1.物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的，並不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：採用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，採取物流共同化計劃；同時，對於具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。