Ⅰ 白酒的销售渠道和营销策略
白酒营销策划方案其产品的行销通路与普通白酒的行销通路相似但不是相同，必须要根据当地的人文状况补充适合于婚宴用酒销售的核心特殊通路。
（一）其主要常规通路有：
1、 商超
2、 大中型餐饮业
3、 传统流通渠道（批发商、较大的零售商店等）
（二）白酒营销策划方案婚宴用酒的特殊通路选择：
1、 婚纱影楼。
2、 民政局结婚登记处。政府机关一般不允许进行商业宣传营销策划thldl.org.cn，但是可以通过很多先入为主的导入信息方式，将产品信息植于目标群体的心目中。
3、 婚庆服务公司。基本操作思路同“婚纱影楼”，但可以做得更专业，服务更周到细致，从而提高目标消费者的品牌信任度。
4、 当地较有名气的喜糖分销点或商店。很多批发部或商店已经不是一个简单的“渠道”的概念，其很大一部分功能是一个终端客户，也是消费者购买婚宴用酒及喜糖的主要场所。
5、 在部分地区，由于很多是在家里办宴席，所以当地小有名气的厨师也是一个不可忽视的环节。
（三）做好核心通路的优化组合，白酒营销策划方案互动宣传。
1、 以常规通路为前期产品切入市场的形象展示点，到产品切入市场后期，延伸为产品购买的支撑点。
2、 将婚宴用酒的特殊通路做为目标客户的接触点、通过严密的利益线设计，将特殊通路变为产品与目标客户的直接沟通和交流点，强化产品的口碑宣传效果。推进目标客户对产品品牌的信任和接受。
3、 通过常规通路和特殊通路的合理组合，快速提升消费者对该品牌的信心和信任，最终目的达成互动行销。
三、白酒营销策划方案必须把握好利益线的设计，提高全员动力
1、 目标客户的购买利益线设计，提高产品在众多竞争品牌中的竞争力；
2、 传统销售渠道的利益线设计，推进产品快速进店和上市，同时要兼顾产品的首次进店和上货的利益推动；
3、 特殊通路各环节的利益线设计，确保与目标客户首次接触的信息和信心传递到位，加深品牌在目标客户心目中的映象，促成后期的购买行为；
4、 企业内部营销人员的利益线设计。一个好的营销人员利益线设计政策，往往可以达到事半功倍的效果；
四、白酒营销策划方案既要在市场推动促销政策允许又要兼顾各方利益
由于婚宴用酒在市场切受口碑传播影响较大，随机性强。所以在推广婚宴用酒产品市场时，除了要考虑合理的媒体宣传外，还要通过配合一些互动促销政策，提高产品在销售过程中的推力和顾客购买的吸引力。但在制定销售政策时一定要兼顾各方利益。
1、 商超的促销政策不宜过大。商超的促销政策过大，会影响餐饮业的销售业绩和积极性（尽管有些产品是分通路来做的，但是会引起抵触心理）。
2、大力度的促销政策还会严重影响特殊通路的利益线设计，企业业只有两种选择，要么降低特殊通路的利益，要么企业向里贴钱。
Ⅱ 寻求散白酒的营销策略！！！
1 建酿洒原浆生产旅游村！
2 提炼纯酿典故！
3 拍摄分集宣传片并约符合企业形象的代言人。
4 建分销平台，细化招商代理政策！
5 软文营销。
6 直销网。
7 加强酒文化培训。
8 全员营销！
Ⅲ 白酒类市场销售策略怎么做
1、首先要酒的品质好，适合当地消费者的口感。
2、首先要想办法让你的酒让别人喝到，让部分消费者认可，首先得靠口碑效应
3、散酒市场一般都在乡村或者郊区，必须突出你的纯粮概念。
5、适当选一个地方做突破口，拉点横幅，让消费者参与进来。
6、赠品。食用油、面条、挂历、筷子、火机等日用品。
Ⅳ 白酒类市场销售策略怎么做
多元化的营销模式 1 会务营销会务营销相比单一的广告 ，其口碑建立和服务沟通上要强大得多。一是它能直接与消费者接触，能准确把握住消费者的需求动向和各种反馈意见，能直接促进销售。二是能为企业节省大量的前期广告费用，大大降低了企业的成本，成本可控，风险较小，对于资金实力不强的非主流厂商尤为重要。例如夕阳红保健食品就通过定期对老年客户开展会议营销，在提升客户忠诚度的同时也让自己的业绩提升了很多。因此会务营销作为一种重要的战术手段，得到越来越多厂商的青睐。 2 体验营销体验营销就是在整个营销行为的过程中，充分利用感性信息的能力，通过影响消费者的更多感受来介入其行为过程，从而影响消费者的决策过程。体验是企业和顾客交流感官刺激、信息和情感要点的集合，所以使消费过程（即产品交易过程）成为记忆是体验营销的关键。很多生产企业越来越重视体验营销的重要作用。例如，农夫山泉通过工业 旅游 的形式，直接让顾客体验产品的制造过程，让顾客亲临现场体验，不仅对产品的信任度大大提高，而且还能把他们的所见所闻介绍给亲友和同事，形成很好的口碑传播效果。口碑是非常重要的，大家一定要重视。 其他营销方法：铺货奖励在铺货时，我发现所有的终端客户都在看哪个厂家的奖品多，就会考虑进奖品多的厂家的货。因此，终端的铺货政策能够迅速拉近产品和终端的距离。在产品同质化的情况下，很多终端进货看重的并不是企业的产品，而是铺货附带的优惠政策。针对此点，在产品压仓阶段，企业协同经销商主动出击，并根据情况给予终端一定的铺货奖励，从而拉动终端店进货。如果按奖励方式来进行分类，铺货奖励有很多种，比如定额奖励、进货奖励、开户奖励、促销品支持、免费产品等。都是首先想进店进行压仓的首要条件。先易后难在铺货过程中如果阻力太大，要善于结合铺货过程进行分析研究，通过第一次的铺货试点，要在当天结束后让厂家与经销商的所有人员都在一起总结，如：哪些类型终端容易铺，哪些市场区域容易铺，可以采取先易后难的铺货策略，在铺货渠道上避开竞争。但是一定要注意那些会被大家所忽视的终端或者是继续挖掘新的终端网点，开辟新的销售渠道。快消品一般都是多类型的终端，比如白酒有餐饮类、名烟名酒店、超市和便利店类终端售点，要结合渠道竞争情况，在前期走量大的终端比如白酒的餐饮终端较难铺的时候，可以先考虑从便利店等小型终端售点进入。在城市的中心区域铺货阻力大的时候，可以考虑从城区周遍开始铺货，走农村包围城市之路。这样做是能够鼓舞士气，使大家坚定信心，去应对更难的铺市区域。以点带面企业可以集中资源，选择重点终端和某区域进行突破，通过示范效应进行以点带面的铺货。比如：先启动对我们有大需求的终端，来树立标杆，凭借它们的影响力向周边终端渗透铺货。也可以先启动小区域的部分零售终端，树立其它终端对产品旺销的信心，达到以点的启动来拉动面的铺货目的。特别是一些乡镇，因为只要我公司的产品进入一部分店后，其它的一些店家都会相应的进些货。因为他们也有顾虑，也怕别的店抢生意。 捆绑带动针对新品入市时，为了减少新产品上市的铺货阻力，也可以采取捆绑带动的策略，通过畅销产品来带动新产品的铺货。把新产品和畅销产品捆绑在一起销售，利用原有畅销产品的终端来带货销售，这样就可以降低新产品的铺货阻力，使新产品快速抵达零售终端，从而尽快与消费者见面。 消费者拉动铺货时如果铺货阻力太大，我们也可以考虑先从启动消费者入手，直接在终端消费者身上下功夫，激发消费者的购买热情。只要启动了消费者，终端售点对该产品就有了好销的预期，他们就会闻风而动，要求经销该产品，这样铺货的阻力也就会大大减少。具体启动消费者的方式可以通过社区促销现场买赠等活动进行，比如，可以和社区附近的拒绝进货的重点终端沟通，在社区进行现场售卖促销活动，在售卖中可以告诉消费者终端有售的信息，同时，把当天的销售利润归终端所有，通过这样的活动让终端看到产品很容易动销，从而刺激终端进货。 借托引诱在屡次铺货受阻后，企业可以采取借托引诱的方式进行铺货，企业派专人充当顾客去各终端售点打听自己的产品，并表示想购买，问的次数多了，店家就对这产品有了印象，感觉这产品应该好卖，这时销售人员再去铺货就不难了。比如，我们有的终端店去了好几次都不进我公司产品，说没有人提起过，所以怕不好销售。当我们发现他这个问题时，我们也相应的做了一些假象，就是我们公司的人去此店消费，每次都指定要喝我公司的龙江家园产品，一次两次的，时间长了，店老板就会主动给我们的业务人员打电话，主动要求要进我公司的产品。 以勤动之我们的业务人员在铺货时都会遇到终端拒绝，这时他们就对该终端失去了信心，以后每次铺货就不会光顾该终端了。这是不对的，越是这样，我们越是应该做好客情工作。在铺货时，与终端的客情关系是决定铺货成功的决定性因素，铺货人员感情好熟悉的终端或者是朋友介绍认识的终端，可能就很容易实现铺货。俗语说一回生，二回熟，三回见面就是朋友，在铺货受阻后，铺货人员要有耐心也毅力多拜访多沟通，拜访的时候可以帮终端做些力所能及的事情，比如整理货架，打扫卫生和帮着做一些力所能及的事情等。通过铺货人员的勤恳和执着来打动终端店老板，让他们不好意思和对我们工作人员付出的感动，从而就可实现顺利铺货。推广队造势铺货的时候，可以建立多人组成的推广车队进行团队铺货，通过铺货车队的游街造势，对终端产生吸引力。在某区域铺货之前，可先采取车队游街的方式，在确定的即将铺货的路线上来回巡游宣传，车体要有统一的产品广告宣传，允许的地方可以播放音乐或在车体上悬挂彩旗来吸引路人或终端的眼球，要营造宣传的气氛，产生轰动效应。通过车队游街可以对终端产生影响，提高品牌的知名度。游街之后要及时进行团队配合铺货，要对团队成员进行明确分工，通过团队的协同作战实现顺利铺货。比如，我们鲁北区就是这样来做的，我们每个月都会选一到两个地区来进行全分公司主管以上人员的大拉练。首先是要车队来造势，统一的宣传车，统一的服装，这样可以让当地的消费者知道我公司的产品。然后再分成几个小组，分几个区域。进行集中的铺货。这样会让终端店知道我公司的实力雄厚，也更加信任我公司，也让他们的后顾之忧消失。 促销和宣传一、促销1、促销员：在餐饮或者超市设促销员，集中向消费者介绍你的产品，销售成功率取决于你的产品的价位、促销员的形象和语言表达能力； 2、促销费：促销费应该是大部分销售活动中的潜规则 ，促销费合理会使餐饮的服务员或导购员大力推荐你的产品。但我不是很清楚在目前严打商业贿赂的形式下，会不会对你有影响。 二、宣传 促销活动我觉得在餐饮行业里会起到较大的作用，如果你想在超市里取得销售成功，就要使你的产品变成消费品或者礼品。使主动购买你产品的人增多。我觉得酒的广告好像是很烧钱的，你可以在其它地方动动脑筋，打个比方，比如包装，当然瓶子和盒子不可能改了，如果弄一些看上去比较高档而且很有节日气氛的外包装也会起到一个改头换面的作用。再加上祝福的话（具体什么话那要看你的产品了）抢占一下某个领域：比如送礼、婚宴、寿宴、庆典等等；设想一下如果所有办婚宴的桌子上都是你的产品，那你不是发了。 个人见解，仅供参考！
Ⅳ 怎么做白酒销售
一、主导品牌推广策略的失误
无论何种企业,要想拥有自已的品牌进而创造名牌,首先必须从战略上找到扩充自己经济力的支点。而增强经济力的支点就是整个企业使用的具有主导作用的共同产品,也就是这个企业的主导品牌。白酒企业亦然。没有主导品牌的白酒类企业,无论其它资源发挥得多么淋漓尽致,最终必定是一个没有脊梁立不起来的企业。
中国的白酒企业似乎明白了主导品牌的重要性。然而纵观中国近几年酒业“名牌”大战,诸多“名牌”既然有了主导品牌却又为什么会出现昙花一现、英雄气短的场面呢?导致这种悲剧的原因之一,就是主导品牌的推广策略犯了不同程度的错误。
我们知道,酒业主导品牌在一个市场上的营销成功,必须经过导入期-培育期-成熟期-衰退期这一过程。如果说打出品牌需要的是综合力度的话,那么科学地处理好品牌交替规则是市场立于不败之地的技巧性掌握。我们不妨回顾一下雀巢咖啡60年代在日本市场上丢卒保车式的主导品牌交替策略:雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”两个品种都是雀巢公司的优秀品牌。但雀巢人却懂得:在某个市场的推广中,一次应该主推一个品牌,首当其冲被重点推出的这个品牌就是此时的主导品牌,其它的为“附属性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消费者认识,并有了良好的销路,所以当卓越者正“火”的时候,为了扶衬主力品牌,雀巢人在广告宣传及营销实践中,自我设限,使雀巢金牌咖啡不能大行其市,雀巢金牌咖啡的营业额停留在主力产品——卓越者咖啡的二分之一上下。这种“丢卒保车”的办法,使主力品牌在有所衰退时,又有新秀在潜移默化中顶了上来。正是利用此种品牌交替策略,雀巢金牌咖啡在日本进口自由化后,才扩大市场,逐渐成为主力。后来取代雀巢金牌咖啡的雀巢总统咖啡,也是采用这种“丢卒保车”的人为限定销售通路策略。由此我们不难总结出正确的主导品牌交替策略:
1.开发主导品牌时,要有目的有计划地开发两种以上、级别档次品质相当的品种;
2.品牌市场推广时,要明确主导产品、次主导产品和附属产品;
3.旗帜鲜明地推出主导品牌,推出与控制相结合地定位好次主导的品牌,以防“后继断档”或“喧宾夺主”。此种主导品牌推广策略,不仅能使主导产品“万绿丛中一点红”,同时有一主导品牌的相伴,使得它与主力品牌宛如亲姊妹,消费者青睐主力品牌的同时,自然也对次主导品牌培养了感情,为日后次主导升为主导做了铺垫。
中国的白酒企业,尤其是曾经是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友,你的主导品牌交替做得怎样?据笔者观察和总结,中国诸多白酒企业不仅没有“丢卒保车”策略,甚至根本没有“卒”,等“车”滑坡时,再急急忙忙地造另一个“车”。这样的败笔怎会不失去成熟市场长相续的机遇?
产品是子弹,渠道是枪杆。子弹使用不当是中国白酒业的第一大缺陷,而分销渠道的滥用和迷惑则是第二大缺陷。
二、分销渠道的困惑
在本人为多家白酒企业策划、咨询或培训过程中,几乎都会被问到同一个问题,“对于区域市场,是厂家直销好,还是选几家代理好,或是只选一家总代理好?”
这个问题始终困扰着有关营销管理人员,他们习惯于把诸如市场打不开、低价倾销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我往往以反问的方式回答这个问题:
△对于一个新市场,产品刚上市时,纵然选了10家代理商同时经销,低价倾销的可能性大不大?产品达到畅销期(成熟期)又会如何?下滑时又会怎样?
△厂家建立直销机构承担市场的全方位开发,厂家的综合实力是否允许?直销机构组建分销网与利用代理商现有的分销网相比,在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效?通过反问,有关营销管理人员悟出了基本一致的答案:分销渠道的类型不存在好与坏,因为任何东西都有它的两面性。
分销渠道有长短、宽窄之分,宛如枪有长短、粗细之别,要根据子弹选择枪类。比如：一种高档次(150元/瓶以上)的白酒产品,你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点?如果不需要,分销渠道就不需要那么长。另外,这个产品在一个普通的目标市场需不需要发展多家代理商?如果不需要,那渠道就不需要那么宽(粗)。
因此,在不同的营销阶段,综合产品、市场和企业有关资源因素,选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以来中国白酒市场已发生了质的变化,分销渠道的个性选择,越来越需要有关营销管理人员的判断和分析，于是中国白酒业现有的大部分营销管理人员瞪大了眼睛不知所措。
三、白酒业营销管理人员的结构性落伍
1998年底l999年初,中国众多白酒企业的营销人员惶惶不安:怕被削减掉——失业。笔者比较了解的几家大型白酒企业,营销人员被削减50%以上。难道厂家不需要营销人员了吗?或是营销人员真的过剩?有一点可以肯定:由于市场越来越难做,市场更需要营销人员,市场需要的是能够适应现代市场的有效营销人员。过去曾经“指点江山”的营销人员为什么一转眼没了用武之地?首先我们来分析一下——
1997年6月以前,中国白酒业的市场基本上是靠狂轰滥炸的广告砸出来的,厂家的广告力决定着业务人员的能力。因为有强大的广告支持,营销人员就容易找到吝户。广告攻势加客户就等于市场。所以那时的营销人员是去“抢市场”只需和客户搞好关系就行了:而实际上,广告攻势上去了,客户反而把厂家当作上帝。于是在没有“忧患”意识的营销过程中,营销人员麻痹了自己,忘记了学习,但却练就一身好“武艺”:吃、喝、赌等的综合指标绝对高于其它诸如彩电、电脑、医药等行业。这样的业务队伍素质,怎样去应付千变万化的商战风云?
1997年下半年以来,短短两年多的时间,白酒战以摧枯拉朽之势压垮了一批曾经如日中天的白酒企业。有企业老板自杀,更有企业经营厂长频繁更换,50%以上企业资不抵债。营销人员向老板要广告力度,老板抱怨营销人员没有了往日的雄风。在这种情况下,本人不得不残忍地道出病因:中国白酒业的整个营销队伍,大都面临着严重的结构性落伍!
现代的市场需要营销人员其有如下素质:市场调查能力、市场资源应用能力、市场预测能力、客户评估能力、分销渠道选用能力、营销利润有效控制能力、整合促销能力、综合分析能力等。试问仍沉浸在以“麻将”开路与客户建立关系中的营销人员,您具备吗?
四、无奈的抵账大决堤
欠债,几乎是所有白酒企业的共性,而严重拖欠包装公司及广告公司的款项则更是寻常。一般说来,彩箱彩盒的白酒在市场上的平均广告投入占成本的l0%以上,而包装物(箱、盒、防伪盖、标等)则占白酒成本的38%左右。也就是说,一个拥有年销售额一亿元的白酒企业,在包装及广告上的投入应在0.48亿元左右。据不完全统计和调查,年售亿元以上的白酒企业欠包装及广告公司的债务大都在500万元以上,有的高达3000万元以上。
不少广告公司和包装公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他们不得不使出浑身的解数追债。由于白酒企业普遍存在着资金分配不科学的情况(相当比例的是严重亏损),拿不出人民币支付这部分债务。同时广告还得做,包装物必须用,无论从谁的角度出发都不能不想出一个“绝招”继续合作。有了！仓库有的是酒!几乎所有财务运作不灵的酒厂都找到了同一把钥匙——以酒抵债。不畅销的产品人家不要,那只有用畅销产品抵了。包装公司和广告公司急于变现,唯一的办法——低于市场价快速大甩卖。
据本人的总结,一个拥有200万人口的市场,有400件(1×6瓶)酒就足以将价位搞乱。我们按企业抵出500万元的货来折算:(按20元/瓶/出厂价)
4000件×6=2.4万瓶(扰乱市场瓶数)
500万元÷20元=25万瓶(抵价瓶数)
25万瓶产品倾销到市场上去,与2.4万瓶相比又意味着什么呢?
一个产品在一个市场一旦畅销,经销商们便担心“狼”要来了,殊不知有一匹最凶的“狼”是企业自身!
五、缺乏科学市场预测的盲目大生产
产品库存积压,是白酒业的共性,而积压的程度,却有大巫与小巫之分。
以销定产,企业皆知。新产品存在一定的短期积压很正常,关键是如何控制量和时间。令人遗憾的是,大多数厂家曾经畅销的产品存在大量的库存积压。本来可以赚钱的产品,却因为产品的产量积压导致流动资金的沉淀,从而引起财务运作的无奈及整个营销推广的不力,进而形成恶性循环的局面。
导致这种局面的原因,就是当企业将一种产品在市场上推广成功时,被“畅销”的胜利冲昏了头脑:既然畅销,何不尽情发挥,充分利用扩大生产?!殊不知物极必反,乐极生悲。
一个产品在市场上达到成熟期的开始,也意味着衰退期的即将来临。成熟虽然意味着收获,可收获却意味着不再有成长的饱和,意味着容差的丧失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定数字来表示,那么超过固定容量数字的任何再生产,必定导致再生产的过剩,即产品积压。
因此,如何在产品成熟期进行科学准确的市场容量预测,从而依预测按计划生产是中国白酒业应该好好斟酌的常规性课题。
六、营销管理人员的农民营销意识
所谓农民意识,就是目光短浅,原则性差,感情用事,不能辨证地超脱自我,宗派思想严重。白酒业农民营销意识表现为:
1.人治大于法治。缺乏科学严格的业务管理法规，主要领导人随心所欲，“灵感”迭出，朝令夕改，独断专行。这种现象对企业危害最大的就是对客户的奖惩政策不统一，或者是统一而不执行，从而导致不公平。哪个区域的业务人员能“说服”领导，哪儿就能多得广告支持；哪位客户能让酒厂的领导青睐，哪位客户就能相应地得到政策倾斜。
2.可怕的“广告”比例承包。企业将市场对业务人员进行包干定点本没什么错，但将一定比例的广告投入权全权交由区域业务人员则是业务管理中的一大忌。业务人员可以提供广告促销方案，通过后要有人进行核实并监督执行，使广告费真正科学地投到市场上。遗憾的是许多酒厂领导忽视了“监督核实”这一重要环节，并错误地允许业务人员可以从客户处垫支后到厂里充帐。更糟的是只要不超过固定比例的票据就可以充帐。结果出现了这样的怪事：工资虽没发（没完成任务），可业务人员却有钱换上时髦的大哥大；业务人员本应监督和协助客户开发和保护市场，结果却变成了业务人员与客户联手欺骗厂家。
3.营销行为浮躁。不考虑企业实力，不分析市场情况，盲目追求“大”与“广”、“快”与“响”的名牌效应，往往表现在营销行为的左倾造势和拔苗助长。结果造成财务比例失衡，陷入不能自拔的深渊。具体表现为：第一，广告投入不核算，跟着感觉走，不以销售比例为依据，而以是否炸开市场为目标；第二，不注意与客户往为中的业务管理，情绪一来，小酒一喝，将大量产品无控制地交给客户“铺”市场，直接造成的呆账和死账数额惊人；第三，战线拉得太长，缺乏市场进攻规划，只是一味地全面占领，结果显得力不从心。
4.关系网太重。中国白酒企业在地理位置上有一个共性：大都坐落在县城、古镇甚至村庄，从建厂到发展到一定的气候，内部生产及管理人员多是土生土长。随着时间的延续，关系网当然会变得越来越复杂。一家酒厂的一位中层管理人员苦笑着向工坦言：“我30%的精力工作，70%的精力用于有效斗争，否则必定被淘汰或者不可能被重用。”
Ⅵ 白酒市场的三四级市场的不对称营销竞争策略主要以什么为主
三四级市场是由国家对城市划分所指三类地级城市延伸出来的概念，现统指相县级市场和乡镇，三四级市场充满了机会和希望，数量众多，市场总量惊人。如今国家一在强调三农问题落实，广大农民通过外出打工、兴办乡镇企业、发展高效农业也富起来一部分人，前几年在农村风靡一时的摩托车销售和现在的手机销售火爆，都在证明这一切，农民不在局限基础物资需求，已扩展到中高层物资和精神需求层面，三四级市场正在起动。
三四级市场消费不成熟，易受促销广告（八部营销策划公司）所影响。三四级市场消费者正如于从温饱到小康转型过程中，既有大部分群体保留原来的“物美价廉”的传统消费思想，又有一部分追求时尚品牌消费新思想，这将成为中国民族品牌进一步成长的沃土，如非常可乐在三四级畅销就是一种明证。
作为中小酒厂在技术、资金、产品等整体实力上根本无法与大品牌所抗衡，然而正如某外国人士所感慨的，“中国市场真大，…大陆市场真复杂…”；我们的中小酒厂老总也深谙此道，所以成功的中小酒厂大多是因为选择了“营销至胜，终端为王”的战略；时至今日，面对大品牌的也逐步进行区域市场耕纭，如五粮液的全国分厂布局，郎酒区域精耕等，中小酒厂如果试图进一步“避其锋芒，保存实力”，毫无选择就是走开发三四级市场道路，继续贯彻“营销至胜，终端为王”的战略。
八部营销研究发现运作三四级市场的困局如下
远程管理之困：管理控制难，派出一个业务人员，就好比放鸽子，根本无从管理，唯一维系的就是每月一次总结会议和最终考核结果，其他时间就凭隔三差五的电话联系了，其市场的成败完全押在个人能力高低，培训、沟通交流、指挥、配合的成本之高，让一切望而却步。
信息沟通之困：公司与员工的联系仅仅通过三言两语的长途电话来实现，其费用和效果可想而知。
区域社会复杂性：某大酒厂派到县区的业务人员，经销商由于不满于厂家的政策而把业务人员痛打一通。
物流资金之困：物流配送不便，从中心城市到三四级级市场没有及时并相对安全的货物运送途径。从郑州到南阳的唐河县需要三天的物流时间。
单区市场容量有限且各区市场（八部营销策划公司）差异大，市场容量较小，产品线较短或潜量较小的企业根本无力负担一区域一人制，但大区域负责制的形式根本不可能做到深度开发三四级市场，还不如借助地市级分销商覆盖全面和深入。
八部营销的解决方案是“不对称营销之联营体管理模式”
一个和尚挑水吃，对于山高皇帝远，各三四市场人员在一个地方，不像在公司总部有：考勤有人力资源部、后勤服务有办公室、售后有售后服务部、发货有物流部等，其个人就是公司全部，做一天和尚撞否钟全靠自觉，结合工作实践谈一谈“集中管理与分片工作”的联营体管理模式无疑具有一定的现实意义。
合理布局，实现最大效用的市场配置。三四级市场最大难点在于市场整体分散，小区域市场又具有一定的集中性，怎样把市场队伍陈列到市场阵地的要塞，一夫当关万夫莫开，这需要充分了解：当地各县区市场容量，目标客户数量，公司产品在当地的市场潜量和人员工作量，各县之间地理位置和交通便利性；
在此基础做出联营体管理中心选址和人员（八部营销策划公司）定岗定编决策。目的是在各重点县建立联营体管理中小，并把管理中心打造成为当地信息中心、物流中心、售后中心，实现人员管理和配套设施集中和最大化配备，从而以管理中心为节点，覆盖方圆50公里路程市场。
比如从管理中心销售人员下市场花费在路途时间半径为30分钟之内，每天早上8点半出发到达目的地也就是9点半，下午5点半返回，其总计在市场工作时间为8个小时，对于一个非重点县级市场来说是足够，而其车费每次10元以内，30天的往返共计600元，如果其兼管一个县级区域市场则更具费用优势，人员和车费总数不变。这样一个联营体管理中心最多可以辐射1+5个县级市场。
人员定岗定编，建立责任田制的深耕细作。开发三四级市场本身就是“集腋成裘”，集小胜为大胜的农村革命战略，也只有建立小区域操作，量化考核到人，客户责任到人，才能实现不放过每个市场客户，调动所有零售终端对公司产品销售积极性。如Z企业对于河南三四市场的定岗定编是按照每县区销量达3000箱为一个岗位(考核工资标准1100元)，前期每县暂一人，若两个月不达标则换人，两轮不达标则兼管，若该县达到5000箱的量则可申请再配备一本地市场人员(考核工资标准700元)或提升该区业务人员考核工资标准为1450元。销量达10000箱以上的县可考虑设立联营体管理中心，直属公司管理，分管（八部营销策划公司）周边区域，并配备相应办公设施。
要建好管理中心，就必须建立严格的管理职能，管理职能并不等同于管理岗位，比如管理中心负责人可以由当地最高级别销售人员兼任，发相应岗位工资补贴，主要职权是协调办事处人员关系和指导其销售工作，办事工作认定权；下设管理专员(办事处所属销售人员5人以内则由其他销售人员兼职)负责考勤、工作纪律、销售报表、办事处综合事务、客户回访等工作，并对公司相应管理部门直接负责；实现销售和行政职权分立。
管理中心是在当地市场的信息中心，就要配备微机和建立企业内部系统，如OA办公系统，实现办事处与公司信息实时交换。通过OA可实现办事处人员网上签到、销售报表、绩效考核、文件下发、网络会议等。
管理中心是在当地推广中心，配备相应市场人员和物料，实现联营体所辖区域共享；还可实现物流中转和售后中转服务或直接提供等。Z公司在为每个办事处配备印制有公司形象的帐篷和一定数量小礼品，每到双休日公司就在主要零售终端开始了产品店头秀，各区销售人员轮流调配使用，大大促进了终端销量和公司在当地的影响力。
管理中心人员安排上要坚持委派和本土招聘两手政策。前期采用公司委派人员有利于较快展开业务打开局面，因为委派人员一般是公司在大城市选拔的优秀销售人才，并对公司业务比较熟悉，但存在不愿长期驻地工作和对当地复杂社会环境不熟悉。对于管理中心扩充编制，特别是招聘一线业务市场人员，则尽可能本地化，一是可降低人员成本费用，二是在当地有一定人脉关系有利于开展工作。
建立多渠道市场体系和客户沟通通道，促进客情关系。销售人员责任到片，客户服务责任到人，联营体管理中心指导优化客户（八部营销策划公司）管理，公司区域经理的巡回拜访提升客情关系，管理专员的客户回访督促遗留问题的解决，从而真正实现客户是公司的客户，而不是人走客户跑。通过人员定岗定编、流程标准化、集中管理分立监督、客户多层次沟通完整的管理体系，实现铁打的营盘，流水的兵。
联营体管理中心更有利于经销商教育
现今经销商面临新的市场形势挑战是人力成本的水涨船高；骨干员工被挖及人才瓶颈；强势代理资源的减少；下级客户被分化瓦解；经销商只有做好三四级市场开发才能面临新形势下的挑战，是突出重围之路。
联营体管理中心可以为经销商搭建共享的行业物流、资金流、信息流以及管理平台，从而实现最优资源配置，最高的效率，为行业渠道覆盖提供“低成本、快速、高效、全覆盖”的营销推广网络，最终通过渠道共享(物流、资金流、信息流、人力资源、客户网络等)降低销售成本，在全覆盖上赢得规模效益，具有营销推广网络获得市场地位，通过代理品牌资源差异化实现销量与利润双丰收，这是经销商的核心竞争力所在。联营体管理中心能够帮助经销商“广纳粮(广结资源)，深挖潜(抓管理)，不求名(只求利)”。
精兵简政，提高人均劳动效率来消化人力成本上浮的挑战。为了最快的获取有经验的人才，往往才用了抬高人力待遇水平来挖人；通过联营体管理中心，可以整合各区域市场人力资源，在物流、资金流、信息流的基础上进一步实现人力资源、管理平台、客户网络的共享，从而实现增效节约，提高单人绩效，加大个人奖励水平。人才本地化，企业最基础人员大量聘用本地人力，从而降低管理费用和差旅费用等，增进当地客情关系；降低学历层次要求，不要一味追求高学历，一线人员大量聘用高中学历；把工作授权给下一级员工，降级处理，促销员承担最大量基础工作；提高组织结构中间员工素质水平，一是业务操作（八部营销策划公司）水平，二是管理水平，建立狼带领下的羊群团队。
联营体管理中心提高了竞争高度，有专人负责跟踪，要进行掠夺式抢占渠道资源，建立周转率和利润率评估系统，对于周转率低和利润回报低的“双低产品”要坚决淘汰。划分畅销品与利润品，畅销品采用扁平化的渠道模式，直供联营体下辖市场，既迎合市场需求，又能节约渠道利润空间；利润品重点抢占核心渠道，促进利润品的多样化渠道全覆盖。
联营体管理中心可以使渠道模式多样化，客户多元化。出于资金周转和销售覆盖的原因，很多厂家比较就是重视那些有实力的代理商，联营体管理中心可以加强三级市场核心零售店建设，加强四级市场的小区域的代理制，把销售网络在深度和广度再进一步。总之，形形色色的零售店，多元化的渠道是代理商存在的基础和生存空间。对于我们来讲，只要建立一个具有广泛深度的三四级市场销售网络，就可以让众多联营体成员共享品牌资源，这是区域代理所不具备的，从而有利大大降低销售费用。
通过联营体管理中心可以解决：三四级市场深度开发及业务流、信息流，区域市场资源整合，降低销售费用，搭建起区域市场管理组织结构，优化人力资源平台等等。