产品力营销力管理力

㈠ 纸货架一般选什么颜色印刷呢四色印刷跟五色印刷有什么区别那个更加经济实惠对产品营销力那种影响好

纸货架一般是放在抄超市直接摆放产袭品销售的，为了吸引客户，颜色当然越醒目越好：红色黄色是最常用的，也有很多国外客户用绿色和褐色，这个得根据你们自己需要来选择，生产厂家也有专业的美工帮你设计，找好厂家，把这个问题丢给他们好了，设计好了你只要确认修改即可，至于印刷的颜色数量，如果是彩印，有四个颜色就可以表现的千变万化，因为彩印是比较精细的网点，通过网点的叠加产生不同的颜色，如果是水性产品，因为设备精确度的差距，印刷的效果会比彩印差一点，所以才会用更多的颜色来弥补不足，当然多一个颜色就多一份成本，而且从国外客户的展架设计上来看，很多漂亮的展架并没有用太多花哨的颜色，大气，准确性是老外的追求，建议设计上采用大色块的印刷，具有强烈的视觉冲击。

㈡ 二轮定律

营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏。老总如同司机，把握方向盘，车才不会跑偏。”一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长给“汽车营销”做出了一个精辟的解释，这也正是一汽丰田的主要营销思想之一———“二轮定律”。

1) “二轮定律”的根本--过硬的商品力

一汽丰田率先引进了丰田全球领先的节能环保混合动力车普锐斯。它实现了“世界顶尖水平的低燃料消耗、低排放”和“驾驶性能的大幅提升”，完美融合了“环境”和“行驶”这两大相对立因素，成为新世纪汽车发展的新潮流。普锐斯的上市带来了全新汽车价值观念，那就是：汽车消费应是社会责任感和环保意识的体现。在产品安全性方面，为了应对越来越多样化的事故形态，丰田公司的研发部门每年都进行约1500次内部安全碰撞试验。通过这些模拟真实场景的碰撞试验，运用事故调查数据，使用模拟技术等推进车辆及安全装置的技术开发，最后通过实车试验进行性能评价，进而产品化，提升一汽丰田车的优秀品质。 “公开碰撞实验”的成功和安全巡展，有力地验证了一汽丰田产品的过硬品质。

2) “二轮定律”的精华--强大的营销力

什么是营销力？王法长认为，营销力不等于销售能力。他从7个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、资金运作能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。这7个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概念。一汽丰田意识到中国这个新兴市场和日本这样高度成熟的市场同全球其他市场都有不同，不能“一切按海外的模式干”，必须得切换思路。从2005年开始，一汽丰田在人事和组织架构上进行了一系列的调整。把市场分为华北、西北、华南、华东等6个大区，各大区负责人将以区域中心城市为主要办公地点。另外，一汽丰田新设了“经销商资源部”和“经销商业务部”，分别处理网络建设、网络培训和大客户订单、二手车业务开发等经销商网络价值链的问题。

3) “二轮定律”在实践中升华

一汽丰田一直主张不要以商品力为重点。因为我们给每家经销商的商品是一样的，丰田的商品本身具有优异的品质和良好的口碑，商品力是过硬的，但是经销商与经销商之间的效益还是会有差距的，造成这种差距就是营销力的不同。我们不打价格战，我们不认同价格战，我们只靠全球化体系和本土化体系的结合来整合成本、管理成本，我们把最出色的产品优势和品质奉献给中国的消费者。在日渐成熟起来的中国汽车市场，汽车厂家的发展几乎没有捷径可言。

对于一汽丰田来说，3年实现50万辆的销量不是一蹴而就的，“二轮定律”更不是所谓的“捷径”，因为在一汽丰田发展的道路上，有太多像“骆驼”一样的人曾经、正在行走着。

㈢ 如何才能打造出好产品的营销力

四、有效激励 团队主管应随时对其部属人员进行激励，如果我们一直都激励部属做正事、做好事，他也就没时间去做坏事了，不是吗？销售是一个被他人高度拒绝的工作，主管一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，一步步进入较高的发展阶段，从而获得工作、学习和生活上的成功。一个人来到我们的团队一定是来寻找成功的，但如果到了我们的手下反而不想成功了那是谁的责任？那一定是我们主管的责任。 如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个主管就坐得非常舒服了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。但是需要强调的是，在激励操作过程中主管要把握好一些原则： 1、实事求是的原则 就是说我们主管在激励操作过程中，要根据客观实际的情况，施以相应刺激和鼓励，不要因为想树立典型和团队“球星”而盲目夸大实际情况，因为部属们的眼睛也是雪亮雪亮的，笔者的经验是只要处理得客观得当，多种激励方式都能够调动部属的积极性，达到鼓舞士气的效果。 2、有益性原则 激励的有益性主要表现在激励后，因为评定主管的激励行为是否正确，只有在激励后才能看到效果。因此，团队主管在施行激励前，应该对各方面的因素进行分析，针对不同的环境而确定不同的激励方式，并且自己随时考察激励的效果。 3、公平原则 这是一个比较关键的问题，处理好了，不仅可以激励个人，还可以带动整个部门的士气；否则就会出现团队成员互相攀比、攻击，产生很多不良的影响。笔者公司的用人观点是：相马加赛马，业绩加德绩。所以经常和部属们说：公司就是一个公平的赛马场，我认为大家都是千里马，那实际上是不是？我们场上来见！ 五、完善团队主管角色 在营销团队中，作为主管所发挥的作用将直接影响到团队整体活动的成败，因此作为营销团队的核心，其主管必须非常重视自身角色的完善。除了需熟知营销的基本理论和基本方式，具有敏锐的市场嗅觉和团队凝聚力，能够及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息并制定相应营销措施外，团队主管还须同时具有扮演如下角色的能力： 1、领航人 团队主管将为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西！向西！！再向西！！！同时主管必须时刻监督营销过程中的发展状况，当团队成员在实施营销方案的过程中偏离了主航道时，须能够第一时间把住舵盘，控制局势，及时解决问题，确保航船在撞到暗礁前能顺利驶回正确的方向。 2、榜样 作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。经常听到有人说：“我的主管只管发号施令，却从不与我们一起开拓市场”，“我的主管经常出了事往下属身上推卸责任”。这样的主管，根本无法在团队中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：“同志们，跟我来！”而国民党的军官们却高喊：“弟兄们，给我上！”，有时候主管对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。所以有时主管需身先士卒，用行动告诉所有的团队成员，大家一起按照已制定的实施方案去做，中间保持随时沟通，如有任何问题，本人承担责任，只有这样才能加深大家对他的信任感。 3、培训师 伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。作为主管必须具有培训下属的能力和意识，这也是团队整体能力得以快速提高的重要条件之一。主管要把自己的工作经验倾数传授给他的部属，尤其是那些业务新手，假如部属将其主管当作教练来看待，他就没有理由不尊重和接受主管的指导。同时只有团队主管才最清楚自己团队内各个成员能力的高低与个人优劣势，下属甲在产品演示方面有所欠缺，下属乙可能需要进一步掌握与客户的面谈技巧（关于营销人员与客户的沟通技巧可参见笔者在中国营销传播网发表的《销售秘技之“移魂大法”》一文），然后有针对性的给予每个成员不同的培训内容，从而保证团队整体能力的提升和战斗力的增强。 4、协调人 协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人业务特长的得以发挥及人员的健康心理。这就需要主管非常重视发展团队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。 总之，如果营销主管能够合理运用好上述这五步棋，一个披荆斩棘、无往不利的金牌营销团队就将在你的手中打造成功！

㈣ 什么是阿里国际的营销力

定制星等级1）商机数：最近30天内针对店铺产品信息和公司信息买家发送的有效询盘数和RFQ报价量2）平均回复时间：统计周期内，买家发来的所有有效询盘的平均回复时间3）商机转化率：最近30天内的店铺访客中，在近30天内从店铺访客转化成商机买家的比例 = 最近30天内访问店铺且有商机行为的买家数 ÷ 最近30天内访问店铺的买家数（商机行为指买家对店铺发过TM、询盘、订单）4）营销流量指数近30天内商家店铺内进行过营销的商品的商机转化率营销商品包含通过直通车、顶展、客户通老客站内营销工具、EDM、粉丝通等方式营销的商品5）营销商品商机转化率：近30日内商家店铺内进行过营销的商品的商机转化率（营销商品包含通过直通车、顶展、客户通老客站内营销工具、EDM、粉丝通等方式营销的商品）（商机转化率指30天内访问过这些产品详情页的买家中，近30天内在本店发生过询盘、TM、下单的买家数）

快速交易星等级1）点击率：近30天内，店铺产品信息或公司信息在搜索结果列表页面或类目列表等页面，被买家点击的次数/被买家看到的次数，即点击/曝光2）平均回复时间：统计周期内，买家发来的所有有效询盘的平均回复时间3）营销流量指数近30天内商家店铺内进行过营销的商品的商机转化率营销商品包含通过直通车、顶展、客户通老客站内营销工具、EDM、粉丝通等方式营销的商品5）营销商品商机转化率：近30日内商家店铺内进行过营销的商品的商机转化率（营销商品包含通过直通车、顶展、客户通老客站内营销工具、EDM、粉丝通等方式营销的商品）（商机转化率指30天内访问过这些产品详情页的买家中，近30天内在本店发生过询盘、TM、下单的买家数）

㈤ “产品力”与“营销力”哪个更重要

在不同的阶段，“产品力”与“营销力”有不同的重要作用，在产品初期，需要提供消费者反馈不断优化产品。在产品后期，产品已经完善，需要通过营销手段提高销售。

㈥ 在九里竞争模型中，品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力如何衡量可以采取哪些指标、那些机构的数据

指标和数据的选取尽量考虑权威性、公开性，比如政府统计公报、行业统专计资料等。衡量参考指标：品牌力属，品牌评估价值；研发力，研发投入比；营销力，库存周转率、营销费用比；制造力，生产周期；产品力，市场占有率；资源力、决策力、执行力、整合力偏于抽象概念，很难准确衡量。

㈦ “产品力”与“营销力”哪个更重要

产品质量和创新是最基本市场竞争保证，营销为王的时代已经过去，随着生产内力提高，人们对产容品的质量要求和辨别能力越来越高，未来的发展方向是产品力为基础，营销力为助推器，两者的平衡才能长久发展下去，小米、魅族等都是这样兴家的。

㈧ 有没有推广商品的人

我

㈨ 二类电商在今日头条可以开户吗

可以的。鲁班即是头条旗下的二类电商平台。鲁班作为头条系下的电商平台则是好商品的放大器，再通过精准的内容营销，最终落地促成交易。

先来说说鲁班带货的优势：

1.强接大盘流量（市场）

2.依托内容营销，轻量运营（内容）

3.基于精准定位人群，易推爆（商品）

那么做鲁班需要掌握哪些技能呢？

第一：选品（强商品力）

二类电商区别于传统一类电商，一个是主动营销一个是被动营销。一类电商如淘宝天猫都是通过搜索得出的高意向客户，而鲁班二类电商是别人刷资讯的时候出现的广告形式，本身没有意向买变得吸引客户想去购买，愿意去购买，这就需要很强的营销力了。所以要么不起量，一旦起量往往是卖爆卖断货的。

强商品力特征：

具备价格竞争力，品质过硬，值得购买

戳中消费者痛点，且用户粘度较深

个性化特征较强，属于市场的开拓品和领先品

第二：素材（强构思）

数据来源于：DataEye-EDX

构思素材要点：

充分了解产品的独特性和买点。

充分了解产品和目标人群。

围绕产品特征和用户诉求做打动用户的入口创意素材，减少跳失率。

详情页构思遵从激发客户。

第三：测品-推爆

测品：

在测款时，首先要考虑流量。一定数量的流量才能保证结果的正确性。测品前，我们要确保两个一致：确保流量来源一致、确保流量质量一致。

素材类：标题、入口素材、主图、sku、详情页，切忌高频，影响内容推广权重。

测品平均 4-6天就能测试一款产品，周期短。广告千人千面，只推荐给感兴趣的人群，精准直达。所以产品一旦形成爆款。一般一个产品能维持 1-3个月的持续单量。

第四：物流及签收率

提高签收率要点：

投放前置动作：设置DMP反向人群包；开启短信验证；黑名单设置。

物流选择：优质服务的物流商；允许开箱验货。

商家运营层面：商品发货前无损；适度定价；包装统一logo。

买家层面：核对地址有效性；电话确认购买意向。

㈩ 如何制定企业发展战略

企业发展战略一般通过SWOT分析方法制定。
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表
strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
SWOT分析基本步骤
(1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
(2)分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
SWOT分析有四种不同类型的组合:
优势--机会(SO)组合、弱点--机会(WO)组合、优势--威胁(ST)组合和弱点--威胁(WT)组合。
优势--机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点--机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
优势--威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力;同时材料供应紧张，其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本;等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
弱点--威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险;价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。