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我学市场营销时写的策略对比不知道对你有用不。
在经济发展竞争日益激烈的当今社会上，企业的生存和发展不再是一件简单的事情，生产线，产品质量，生产成本以及营销策略等都在影响一个企业，决定着一个企业的命运，无论哪个环节都可能成为企业发展的瓶颈，而市场营销在这个生产者市场竞争白炽化的今天，更加凸显它举足轻重的作用，我们也都亲眼见证一个个企业由于营销策略的制定不适当导致滑铁卢，如帕玛拉特败北中国市场，宝洁的润妍之痛，因此，研究成功企业的营销策略成为一门必不可少的课程。
其中，海尔和格兰仕两个企业在风云变幻的今天，能够常立于长盛不衰之位，成功挺入国际市场并且在各自的行业保持不菲的销量，他们的营销策略又是怎样的呢？这里我们来详细的讨论一下两者的营销策略，以及他们之间存在的差异以及产生这种差异的原因。
一、 海尔格兰仕的发展历程
海尔——当今我国企业界的一颗耀眼的明星
张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。
海尔从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元的小企业起家，到2002年，海尔公司的收入为702亿元人民币，在中国家电行业中列第一位，公司品牌价值为490亿元人民币，是中国最有价值的品牌，也就是第一品牌；同时，海尔公司的独立冰箱销售量列在世界第一位，也就是从独立冰箱市场来看，海尔的整个销量已经处在第一位；海尔品牌所有家电产品在2003年，英国的《金融时报》公布了世界最欢迎的200家公司，海尔列在中国公司的第一位。目前为止，海尔公司已经成为一家大型的跨国公司，主要业务领域包括家用电器、移动电话、计算机、制药、金融服务、物流等等的很多行业。
格兰仕——世界制造中心
它的前身是1978年开始筹建的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”,主要生产羽绒及服装制品,产品以出口为主。1992年企业更名为格兰仕企业(集团)公司,以微波炉为主要产品进入家电领域,产品主要以贴牌生产的方式出口海外市场。发展到1998年,格兰仕就实现了微波炉产销“世界第一”。2006年,格兰仕生产并销售微波炉2200万台,其中出口1600万台。至今格兰仕已连续12年蝉联了中国微波炉市场销量和市场占有率第一的双项桂冠,连续9年保持微波炉全球产销量第一,拥有全球50%以上的市场份额是名副其实的“世界微波炉制造中心”。
接下来我们分析它们各自的营销战略。
二、 海尔格兰仕的营销战略
海尔——集成大家风范
1. 产品多元化战略
多元化经营又称多角化经营,是向本行业、市场以外发展,扩大业务范围,实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类:同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电,吸引了大批用户。但是,家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月,海尔接管了青岛制药厂,控股80%,成立了青岛海尔药业公司,吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。在同一品种中不断扩展产品系列和功能,如电
冰箱的大王子、小王子系列,体现了同心圆多元化战略;在同一行业,在原有的市场上发展新产品,如电冰箱、洗衣机等,这是水平式多元化战略的具体体现;向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之,海尔集团充分发挥技术和服务的优势在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主,辅之以集团式多元化战略,取得了良好的效果。
2. 、吃“休克鱼”的企业文化先行战略
在1995年7月兼并青岛红星电器厂时,海尔运用“企业文化先行”战略,首先派出企业文化机构,通过OEC移植,向“红星”输入海尔精神,注入海尔文化,在没有资金投入的情况下,五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验,海尔发明了“吃休克鱼”理论,“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。1998年,美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例
的中国企业,海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明,中国企业结合中国国情创造的管理理念,同样可以写入世界最优秀的管理理论。在海尔集团的市场营销战略中,人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计,它有一个“职业生涯设计”,海尔集团每一名职工都可以参与竞争,每达到一个标准, 就可升格,企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到:一是全员素质提高主要靠培训中心;二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心,海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内,
海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。在海尔内部,海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心,成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败,其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号:“你能翻多大的跟头,企业就给你多大的舞台”,给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可、责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足,更好地发挥了人的潜能,整个企业被“激活”了。企业招募员工,是要选择有头脑有创意的人才,企业生产产品,是在传播企业独特的理念,企业实施管理,实际上是在统一思想和意志。一句话,企业的全部行为,都是思想的产物
3、高价格战略
1998年长虹彩电大幅度降价,打破了家电市场沉默的场面,接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%,美的、长岭都降了,而海尔仍然一分不让,不动声色。海尔不选择降价,张瑞敏做了一件让同行震惊的举措,让价格提高12%,消息发出不久,海尔销售部突然车水马龙,产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者,产量扩大的同时,必须有品种来支撑,不能为了市场需求,将产量无限的拉长,拉长之后,消费者不能接受,价格就得非降不可。多品种小批量,消费者有更大的选择余地,海尔在新产品开发设计上下功夫,在冰箱产品的设计时,办公室放有许多杯子,高低不同,怎么放入冰箱合适,从人的角度出发设计产品,产品来源于生活,
才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计,而要适应消费者,从感性出发,从实际需求出发。要想让消费者接受高价,必须满足消费者需求,消费者认为价格与需求是符合的,他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。首先,从海尔人的质量意识上讲,可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤,让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工,同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里,溶化在血液中,落实到行动上,提出“谁砸了企业的牌子,就砸谁的饭碗”的口号,不合格的产品,海尔宁可把它砸成废铁,也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。其次,从适应市场需求方面看,海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上,海尔集团根据我国不同地区的环境特点,采用不同的产品策略,如:夏季衣量少,换得快,而一般的洗衣机容量大、耗电多,是洗衣机市场的淡季,海尔抓住这个空挡,生产出1、5公斤容量的“小小神童”,成功的填写了机洗手洗的空白,创造了“即时洗”的概念,“小小神童”则满足了人们夏季
及时洗涤小件衣物的需求,以省时、省电、省力、省水的特点,使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机,又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月,在欧洲市场推出的海尔网络家电,无论从外观还是功底设计,这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明,贴近大众生活、细分消费需求,为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕,大家都拼命来
挤,可能你的份额越来越小,为了不缩小,可能要做一些促销,但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕可能不很大,但有自己来做,这就显得比原来的份额大得多,不断做新的蛋糕,等于市场的份额在不断扩大。
4 国际化发展战略
海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略,经过十几年的努力,不断完善,海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略,形成名牌企业品牌。今天,海尔已成为一种象征,成为一面旗帜,成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点,以出击中国名牌为征战国际市场的武器,以冲刺世界名牌为征战的目标,使得海尔从一个高的起点走向国际市场,在一个高的基点上参与竞争,取得国际市场的有利地位。
海尔之所有能够取得一流的业绩,也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流,1996年海尔集团通过“不满意率为零”,获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”,海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业;也由于海尔的服务质量一流,海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争,依靠其良好的信誉,尽管产品的价格很高,却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战,海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络,经历了从引进、消化吸收国外技术到创新、发展,再到海外输出技术的阶段,使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强,实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7~9日,海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电,海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计,更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一
无二的“一网相通、八网相连”的特点,即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源,又可以同时实现十六件家电产品连成一网,并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见,企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点,才能在国际化经营中胜人一筹。只有真正实现市场国际化,企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势,提出了市场国际化的“三个三分之一战略”,即三分之一的产品国内生产国内销售三分之一的产品国内生产国外销售,三分之一的产
品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。
5、创新战略
伴随着海尔十几年的发展与成长,其创新也由简单的技术与产品创新,发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面,正是这些创新,使海尔总是报纸旺盛的活力。张瑞敏认为:创新的关键是创新思维。他说市场的变化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游动靶,而是打飞靶。不能把企业的创新单单理解为技术的创新,创新一是组织结构的创新,有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构,有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。海尔的组织结构调整搞了很多次,其中的一次是为了适应网络时代要求进行
的,实现了内部组织流程更加扁平化和信息化,企业更加贴近市场,市场响应的速度更快了。再一个是发展战略的创新。海而战略大致分为三个阶段,第一阶段是从1984年~1991年实施名牌战略,用七年的时间,把冰箱作好,第二阶段是从1992年~1998年实施多元化战略;由白色家电进入黑色家电,又进入米色家电;第三阶段是从1998年开始的国际化战略。在应该实施战略转折的时候适时进行战略转移,这也是海尔高速稳定发展的关键。此外还有员工的创新,人人是人才,人人都创新,这个力量汇集起来力量是无穷的。不在于创新本身的价值有多少,最可贵
的是必须拥有创新意识。企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围,比如十个人有八个人创新,没有创新的两个人就会感到不如别人,就会努力改变现状,这个过程就是整体素质提高的过程。因此不断创新既是未来企业管理的趋势,也是海尔取得成功的关键。通过对海尔集团营销战略的分析,可以说,海尔的成功无疑对中国企业走向世界具有重要的启发不断修正和提升目标的发展意识;综合实力的强才是真正的强;虚拟经营是增强企业核心竞争力的可行办法;企业文化是企业兼并的有效途径;良性循环体现人力资本的持续性;创新思维是未来企业的管理趋势。
格兰仕——从战略减法到战略加法
(一) 成本领先战略
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在企业价值链的选择上,格兰仕将关键环节选在基本活动的生产经营和辅助活动的技术开发环节,通过加大技术开发力度和投入,逐步形成强大的技术开发能力,并以数字化管理严格控制生产,生产出性能价格比极优的产品打入际市场。微波炉的核心零部件是磁控管,格兰仕于1997年开始研发磁控管技术,3年后试产成功。目前,格兰仕已完全掌握了磁控管技术,而国内其他厂家的磁控管还是靠与国外合作或购买国外的产品。拥有核心技术的格兰仕,真正把握住了世界家电制造业的话语权,也真正研制出了符合世界市场需求的低价位产品。目前,格兰仕微波炉90%以上的零部件都是自行生产和配套的。为了顺利进入欧美市场,格兰仕下大力气狠抓产品质量,先后通过了ISO9001国际质量体系认证、德国GS安全认证、德国EMC电磁兼容认证、美国FDA食品及药物管理认证等一系列国际认证,拿到了国际化经营的“通行证”,有力地促进了国际化经营。
格兰仕经营的亮点在于生产的国际化,以及建立于生产国际化之上的市场国际化。通过对企业价值链的分析,在国际化战略的管理上,格兰仕创造性地提出并运用了“格兰仕竞合模式”,即以其成本优势与欧、美、日等国跨国公司结成战略联盟,受让其微波炉主要原配件以及整机生产线并以贴牌生产方式进入国际市场;以其规模经济整合包括市场资源在内的世界资源,与跨国公司实现优势互补;以其资源优势创造竞争优势的一种国际化竞争模式。从1999年开始,格兰仕先后以很低的代价受让了48条先进的微波炉生产线,并与世界上248个国际知名跨国公司建立了战略联盟。从微波炉重要零部件生产到整机贴牌生产出口,格兰仕实现了大规模的整合全球微波炉关键核心元器件和零部件以及整机的生产、制造、研发等环节,生产规模和市场规模也不断扩大,使微波炉生产的专业化、集约化程度不断提高,生产成本也大幅度下降。这样一方面使全球主要微波炉制造商的生产线几乎全部集中在格兰仕,使其实现了对全球微波炉产业生产环节的控制,并拥有了对整个行业的发言权;另一方面,化竞争为竞合,通过为跨国公司贴牌生产出口,格兰仕融入跨国公司的国际营销体系,并使国际化管理、技术、标准与国际接轨,提升了竞争力。
(二) 让整体效能大与部分之和
2000年，当格兰仕已经占据全球40%的微波炉市场份额时，似乎已经摸到了成长的天花板。空调成为格兰仕锁定的新突破口。然而微波炉时代靠规模进而低价的营销法则已经无法完全适应空调战局。格兰仕空调市场决定“为你而变”，其中变得含义是包含公司组织，决策机制，渠道架构，营销政策，品牌传播，产品体系，价格策略等全方位的“变”。
这意味着体系站已经从格兰仕空调自内而外的打响。为此，格兰仕空调特意启动了“龙腾中国”计划。该计划将三年定义为“中国营销年”全方位的调整国内市场布局，深度扩展营销渠道，加强品牌和终端的推广力度，探索新的营销模式。
三、海尔格兰仕营销政策比较分析。
两者的差异
（1）.在营销手段方面海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节———市场销售和服务。在这两个环节上,海尔一方面通过大规模销售服务,逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另一方面,通过严格的管理和控制,树立“高质量服务”的信誉,将品牌逐步打入国际市场,形成
自己的相对竞争优势。这种优势对于后发展型企业在短期内是可以较迅速地形成的,并且营销和服务经验若在阻力大的欧美市场被消费者接受,那么海尔的品牌在全球范围内将是行之有效的。欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极严格,同时高筑贸易壁垒和技术壁垒。对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。为实现创世界名牌的目标,海尔推行“三位一体”的本士化经营模式,
即在海外实行当地设计、当地生产、当地制造,以及当地融资、当地融智。
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在国内市场取得了市场优势之后,开始进行国际化经营。格兰仕打价格战的底气来自于规
模优势下的总成本领先优势。格兰仕通过实行规模经营,有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等,成为本行业的成本领先者。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业生产成本价以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。格兰仕的这种做法被称为要做“苦行僧”，“格兰仕这样做原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有投资价值。”通过这种价格策略，格兰仕树起了一道门
槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就得亏损；就算盈利水平做到跟格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行
业形同鸡肋。这样一来，不仅使很多想进入的企业望而却步，更将一些已有的竞争对手淘汰出局。
（2） 在品牌创建方面
海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛—利勃海尔”，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，如此间推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。1993年5月，经过深人调研和分析，决定将企业名称简化为“海尔集团”，将英文“Haie尸作为企业品牌主识别文字标志，可以是在发展中一步步成长壮大的。
格兰仕模式则是贴牌与创牌并举.，从创立初期的贴牌生产打入市场，生产规模的进一步壮大后创建自己的品牌并且利用自己生产线优势采用低价格战略占领市场，最后发展为一个国际大品牌。
（3）专业化与多元化
格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。当然，格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而，后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时，规模经济与范围经济在概念上有些交叉。范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时要更为节约。反过来说，在对多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。
我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然，它的产品都在品牌广告的阳光普照之下。2000年，海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2％。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系，其销售人员据称达20000余人。它在大城市有30多个电话服务中心，1万多个销售点，可深入到6万多个村；在海外建立了56个贸易中心，38000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。
如果海尔的销售额只有现在的1/10，显然无法支撑如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2％、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就可以知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。
专业化和多元化的影响还不仅如此。通常，专业化的企业部门也比较单一，组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。然而在另一方面，多元化虽然会使企业组织复杂化，但也并非全是负面的影响，企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。
有关组织制度的知识是一种稀缺资源，更应被有效地利用。海尔在其发展历程中，在大量吸收外部的管理与组织制度知识的基础上，还创造了许多独特的管理方法和组织制度，并形成了自己的企业文化。海尔的企业文化甚至也可以复制到其在美国的工厂中。
在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。关键在于，在充分理解专业化与多元化、规模经济与范围经济的利弊得失之后，要扬其所长，避其所短。
『贰』 某种产品在外国的市场营销策划方案过调研报告
首先你弄清楚一个概念，市场营销策略。那么这个策略就限定在市场营销专了，而不是品牌营销设计，不属是广告营销，在这个出发点上，品牌，广告，或者其他元素，都成了为市场营销策略服务的东西。 了解你的产品是什么竞争对手是谁他们是如何进行市场营销的？消费者需要什么？我怎么去做？我这么做的理由是什么？我要达到什么目的？SWTO分析 每一个问题，你都要提炼出关键字，在关键字上面去发挥。不要去生搬硬套一些策划书，策略报告，那些都没用一切都来源于市场
『叁』 急需某产品市场营销策略分析的论文
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
背景
2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：推广概念模糊。
如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？
重新定位
2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司，初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。
在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：
其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南
由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔
其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势
·淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；
·3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；
·“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。
成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
品牌定位的推广
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
紧接着，成美为红罐王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。
红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。
在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。
在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
推广效果
红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。
结语
红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：
· 为红罐王老吉品牌准确定位；
· 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：
广告表达准确；
投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。
· 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；
· 优秀的执行力，渠道控制力强；
· 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。
『肆』 某一产品的分析报告怎样写
需要有数据分析，有特性解析，有功能实现，有应用发展方向
根据前瞻产业研究院发布的《2014-2018年冰箱项目可行性研究报告》分析：2013年我国电冰箱行业市场实现平稳增长，2014年整体上电冰箱市场消费高端化趋势明显增强。
据数据统计，2013年我国冰箱行业彻底将扭转2012年市场颓势，市场销售在复苏中平稳增长，全年销量达到4370万台，较上一年增长6.74%，销售额980亿元，增长12.31%，销售均价上涨5.18%。
受全国房地产市场影响，一二级城市冰箱销售增长乏力，三四级市场表现相对突出，一级市场销量下滑3.22%，二级市场表现平平，三四级市场实现较大幅度增长，其中四级市场表现最为抢眼，增长11.01个百分点。
冰箱消费高端化趋势深化，国产与外资品牌角力。健康成冰箱消费重要诉求，智能化落地尚待观察。
2014年有可能成为中国冰箱行业发展中的转折年度，在销售规模、增长幅度、产品结构、品牌竞争方式与结果、消费需求变化和主要消费人群结构等诸多方面，都会体现出新的特点。
『伍』 跪求红牛的产品营销计划报告一篇
红牛：从知名品牌到强势品牌
“困了累了喝红牛”，国际功能性饮料第一品牌红牛的这句广告词在中国一打就是8年。
在这8年中，中国发生了翻天覆地的变化，国内饮料的市场状况早已今非昔比，消费者的消费心理与品位也在不断调整，变得越发喜新厌旧，而一个8年来以同一副面孔打天下的产品要想俘获现在消费者的心，并不是一件容易的事。与近年来强势出击的饮料界新秀相比，红牛一直不温不火。
作为一个特点鲜明的功能性饮料，红牛既不能丢掉自己传统的功能属性的诉求，又必须根据时代和市场的变化为品牌注入新的活力。
“老”品牌红牛该如何应对？
8年同一句广告词 品牌诉求过于强调功能
7、8年前的中国，物质远不如今天这样丰富，人们的见识远不如今天这样远阔，对生活品质的要求也远不如今天这样苛刻。这时，一个来自于泰国的国际性品牌——红牛，以功能性饮料的身份挟着在当时看来颇为壮观的广告声势向人们迎面铺来。一时间，“困了累了喝红牛”这句带有明确诉求的广告语惹得人们对红牛不得不行注目礼。
在红牛播放强度非常高的电视广告中，一个又累又困的人喝下一罐红牛后，顿时精神百倍，活力倍增。同时，红牛不断地在向消费者强调红牛世界第一功能性饮料品牌的身份。“功能性饮料”、“世界第一品牌”、“来自泰国”，这些惹眼的字样，加上夸张的电视广告表现，一时间人们对红牛不仅“肃然起敬”，又倍感神秘。而且，当时很长一段时间里，报纸上不断地在讨论功能性饮料对什么人是不适合的，功能性饮料到底有什么功能，等等。
无论是广告还是报道，这时红牛的宣传策略主要集中在市场教育的层面上，注重产品功能属性的介绍。由于当时市场上的功能饮料只有红牛这一个品牌，所以红牛在宣传品牌的同时要用最简单的广告语来告知消费者功能饮料的特点——在困了累了的时候，提神醒脑，补充体力。
这句简单、明确的广告语让消费者清晰地记住了红牛的功能，也认可了红牛的功能。但正因为只有功能，所以红牛的宣传一定程度上加深了人们对红牛的距离感，认为只有“困了累了”的时候才喝红牛。
“困了累了喝红牛”，这句广告词一打就是8年，而红牛这8年来为了这句话市场推广费用达到10多个亿。虽然红牛在中国功能性饮料这一市场上做到了第一品牌，占有中国功能性饮料70%的市场份额，品牌知名度也不可谓不高，但由于这个市场的容量在中国并不是非常大，因此，除了在经济发展比较早的华南市场销量比较大以外，红牛在中国的销量一直不温不火。
8年后的今天，市场状况已发生了很大的变化，各种稀奇古怪的产品层出不穷，各种新鲜刺激的概念更是不断冲击着人们的神经，消费者的神经日益麻木，一个产品要想俘获他们的心，并不是一件容易的事。
此时，消费者对一个8年来以同一副面孔不断出现在人们面前的知名品牌——红牛，又是怎样一个态度呢？
红牛现在拥有一群非常忠诚的消费者，他们对红牛的功能属性非常认可，“困了累了”就喝红牛；但它的消费群体无法扩大，有绝大一部分人因为对这个功能没有需要，因此坚决不喝或者基本不喝；还有一部分“游离”的机会消费者，他们都知道红牛，但认为他就有这个功能，只有在特定的时间、特定的环境下能喝，另外就不能喝了，因此，他不会主动地、有意识地去消费。
2003年3月，朱小明上任红牛品牌策划管理部部长。刚刚上任的朱小明认为，知名品牌不等于是强势品牌。何为知名品牌？就是在消费者当中的知名度高，当这个品牌被提及时，大家对这个品牌的来龙去脉都知道，不会拒绝这个品牌。但是知名度带来的不是美誉度、亲和度，不是忠诚度很高的消费者。知名度并不等于能为企业带来企业真正的价值。何为强势品牌呢？就是消费者不仅知道这个品牌，而且愿意主动、频繁地去购买这个品牌。而红牛现在面临的就是一个知名品牌日趋老化，无法顺畅地转换为强势品牌的景况。
而目前在中国市场上，功能性饮料竞争品牌越来越多，因此，朱小明认为红牛必须要建立一个强势品牌，而不能仅仅满足于是一个知名品牌。
建立强势品牌 知名度要落地
如果把一个产品的消费者购买过程比喻为烧开水，那么，一个产品成为了知名品牌，只算做将水烧到了98度，而只有达到100度的沸点时，水才能喝，产品在消费者心目中才能从知名品牌成为购买力强的强势品牌。
而红牛缺的并不是品牌的知名度，而是如何才能将这个知名度向美誉度转换，将知名度变成消费者的忠诚度。朱小明认为这才是自己上任后的主要工作。
如何才能为红牛烧开这最后2度？
在仔细分析了红牛的消费者构成后，朱小明认为首先要争取红牛相当一部分的游离消费者。而他认为这些消费者之所以游离是由红牛多年来的宣传策略造成的，消费者认为红牛的产品功能性太强，而在消费者心目中，功能性太强的产品一定具有某种程度的负面影响。
红牛首先要将阻碍消费者购买的心理障碍祛除掉，其次，要赋予红牛一些特定的品牌含义，创造消费者的消费欲望，最后，使消费者从拥有消费欲望转变为购买冲动。这样，那些游离的机会消费者就会成为忠诚消费者。
而使欲望变成冲动，还要经过一步步地落实过程。
借力公关活动 与消费人群面对面
朱小明上任伊始就遇到了SARS，但通过成功的危机行销，红牛却“因祸得福”。在SARS期间，红牛并没有突出自己“困了累了喝红牛”的功能诉求，而是就产品本身的构成强打维生素牌，在全国88家媒体上都发表了对红牛增强体质的宣传，并在重点区域为广大的医务人员进行捐增。销量的巨增说明了品牌调整、媒介策略是成功的，在4月份红牛的销量增长达到了49%，5月份达到了30%左右。6月份还是30%多。3月份，红牛网站一周的点击率是3000，到5月份之后点击率一周达到4--5万。
SARS之后，红牛在全国积极地推广旅游活动，支持一些驾车一族的越野旅行、极限运动和群众马拉松运动，在中秋、国庆、元旦等以家庭消费为主的节假日，红牛就深入社区，支持社区群众健身活动。
红牛进行这些公关活动的目的，就是要跟红牛的一些其他层面潜在消费者，而不是困了累了喝红牛的消费者，有更多的对话、接触的机会，增加产品的亲和力和美誉度，在消费者的心目中使红牛与这些活动联系在一起，让他们喝红牛的同时具有心理层面的享受。
媒介投放多元化 让知名度落地
在红牛以往的媒介使用策略中，会把70%—80%的资源放在电视广告上。但对红牛这么一个高知名度的品牌，电视广告宣传是主要的，但一定不是最重要的。打造产品的亲和力和美誉度，更多的是需要公关活动或者是平面媒体。因为一条15秒的电视广告片虽然持续播一年或者半年，但他传播的信息只能是很简单的信息。资源过于集中于此，会导致传播效果没有最大化，从某种角度上来讲是资源的浪费。现在电视频道太多，如果你不是一个绝对的主流频道、主流时段，或者投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会打折扣。
因此，除了开展有特定人群参加的公关活动外，现在红牛将更多的资源转移到一些平面媒体上，尤其是一些以白领职业人士——红牛的目标消费群为读者群的财经类报刊。
通过开展公关活动和媒介策略的调整，红牛飘在空中的知名度被拽到地上来，落到红牛更广泛的消费人群中来。
活力+动感+时尚=今日红牛品牌创新见成效
从90年代末期，人们的消费已经过渡到追求偶像、追求体验、追求感觉的阶段，更多的消费是心理消费、体验消费、感情消费。如果当一个消费者对一个品牌产生了感情，这个品牌就达到最高境界了。
红牛以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，这只是品牌内涵六个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上以及使用者的定位方面都没有考虑。在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。
但当品牌给消费者留下一个定性的形象后，要想扭转过来，往往是比较困难的。如何才能进行品牌的创新？而红牛本身的价格又比较高，如何才能让消费者认为物有所值？
朱小明认为，人们在消费饮料的时候，他首先消费的是饮料，当时解决的问题可能就是口渴。但是人们在消费这个产品的时候更希望能带来一些附加价值，在解决口渴的同时希望还能够带给他一些品味，或者是一些文化的享受。人们在买东西时有一个心理成本，如果他们认为买了红牛就体现了自己的某种价值，而买了其他产品就什么都没体现，只能解渴，那么红牛就符合了他的心理成本，他自然愿意去为红牛多付些钱。因此，红牛的品牌创新之路就从这里入手。
新定位：从丰富品牌内涵开始
从2003年4月份开始，红牛将自己的品牌内涵定位为动感、国际、活力，为此，朱小明开展了一系列公关活动，深化这个品牌内涵，尽可能淡化产品功能和属性，如赞助一些时尚的篮球赛、高尔夫运动，或支持一些白领职业人士的健身运动、旅游和极限挑战运动。通过这些公关活动，并通过媒体将这些活动所蕴涵的理念传播出去，红牛极力塑造自己动感、国际、活力的品牌形象和附件价值，让消费者在喝红牛的时候会感觉我是活力的，动感的，而并不是我困了累了喝红牛。让消费者在喝红牛的同时体现了自己的价值。
赞助TBBA：展现红牛品牌新内涵
TBBA （THREE BOYS BASKRYBALL ASSOCIATION三个男孩篮球联盟）是由教育部中国大学生体育协会主办、中国学生三人篮球管理中心负责推广运营的一项校园群众体育赛事活动。TBBA这个与众不同、活力四射的新兴体育赛事，给红牛公司提供了一个面对青年人群，以大学生为营销突破口，打造全新的运动营销模式的崭新平台。红牛开始通过精耕细作的“播种”的方式，对潜在消费市场人群进行“品牌”渗透式培养。
全国16座大中城市、120多所重点高校，超过10万人的学生直接参加了TBBA比赛，间接参与并高度关注的人群达9000万人以上。整个赛事的时间跨度长达9个月。TBBA的众多的参赛人数、巨大规模，引起了全国媒体的高度关注，新华社发布通稿，称TBBA联赛为“篮球史上规模最大的赛事”。
在TBBA赞助过程中，红牛的赞助已不再表现为传统形式对比赛运动的简单赞助，也不仅只是在赛场周围立一些广告牌，而是充分利用体验营销实现产品推广。在TBBA的每个赛场中，“红牛能量加油站”随处可见，一方面，参赛学生自然、直接地感受到红牛饮料迅速补充体能的功能妙用；另一方面与红牛品牌冠名相关的活动在身边如火如荼的进行，无论是参赛队员，还是场外观众，均能自然地体会到这种运动和商业的巧妙结合，并乐在其中。
在保持以三人篮球为基本元素的前提下，根据红牛需要表现的商业思想，TBBA联赛被融入了更多青春、活力、前卫的表现内容，如街舞大赛、远投大赛、街头斗牛、至酷队名评比等活动。正是因为这些丰富多彩的活动，使许多高校把TBBA的校内联赛阶段命名为“校园篮球文化节”、“校园篮球狂欢节”、“校园篮球欢乐周”等。事实上，红牛把TBBA联赛精心设计成为一个为红牛品牌量身度造的，能承载红牛品牌核心价值的商业营销平台。
据零点调查，TBBA赛事前后大学生对红牛好感度上升了30％左右。TBBA作为一个和年轻群体沟通的载体，不仅增加了大学生和品牌的联系度，也使品牌形象在大学生印象中更加趋于丰满。通过TBBA的宣传，红牛被赋予了积极、年轻、时尚、自由等品牌意义。
运动营销：抓住“有号召力人群”
红牛新的品牌内涵——动感、活力，具有和体育与生俱来的联系，因此，体育营销是展现红牛品牌最适合的手段。但是什么样的体育运动最能彰显红牛的品牌内涵，在体育比赛过程中如何才能最大限度地实现产品的商业价值，而不仅仅是做表面文章，这才是体育营销真正要达到的目的。
朱小明认为，红牛的体育营销有两个目的：一个是战略目的，一个是营销目的。
战略目的更多的是关乎于品牌。一个是进行产品品牌内涵的宣传，一个是对体育项目本身品牌的树立及占有。如果一个产品品牌长时间的支持某个体育项目，或者是最早地渗透到这个项目，这个产品品牌就能拥有这个体育项目本身所带来的品牌效应。比如TBBA，红牛第一个作为冠名赞助商，并且与这个项目结成了战略合作联盟，共同来发展和树立TBBA的品牌。红牛希望在人们的心目当中，说到TBBA就会想到红牛，说到红牛也就可以想到TBBA。在红牛长期的支持下，参与TBBA的人群也会越来越大，而红牛也会因此得到这个项目本身带来的效应。
从营销目的来讲，可能更多的是要获得现场效果，包括现场的促销活动、让消费者得到产品体验等，而活动本身必然会吸引媒体的注意，媒体对活动的报道自然会在某种程度上对红牛进行报道，从而吸引其他消费者的注意力。与战略目的不同，这时关注的是一些更具有现实价值、现实意义的因素：有多少家媒体参与宣传，有多少人会参加活动，现场可以摆多少促销台，厂家有多少门票可以供终端促销的时候赠送，消费者通过这次活动可以得到多少纪念品，这些因素都可以直接促进产品的销售。
而营销目的最重要的一方面的实现，就是由此了解到这部分人群、这部分细分市场的可靠的消费者信息，包括消费习惯、消费心理等，比如他们喜欢哪些媒体，他们喜欢企业用什么样的方式推荐产品，他们喜欢企业对自身运用怎样的一些销售策略……
因为大学生人群是每一个企业，尤其是像红牛这样一个功能性饮料企业所看重的潜在消费人群。而这个人群有他非常特殊、个性化的消费习惯和消费理念。而他获得产品信息的途径也是比较特别的，他不一定会经常看报纸，看电视也非常不便，但他有足够的时间和便利去进行娱乐和体育活动。也正因如此，红牛才会选择在大学校园中非常具有群众参与基础的TBBA作为自己体育营销的载体。
红牛看重的不仅是这个人群的现实消费价值，更多的是培养他们对红牛的感情，培养他们对周围人群的消费影响，如现在他对家庭的影响，毕业后对同事、朋友的影响等。从另一个角度来讲，这些人是高素质的消费者，在社会上属于具有号召力的人群，他的消费行为从某种程度反过来会体现红牛的品牌品质、个性和文化。
红牛卷入运动，成功打造一条现代商业开往校园的通路，也可能将为中国的企业更好的运用运动营销手段，提供了一个最精彩的注释。
…………………………
你可以适当的改一下，就可以拿去用了。
『陆』 市场营销报告怎么写
具体你们做的是什么产品呀？首先你要先了解竞争品牌销售的 产品特点（也回就是市场上的卖点）答 竞争品牌的价格政策 竞争品牌的销售通路 竞争品牌的各种促销政策。这些东邪都是要在你的营销策划中体现出来。 然后就是你自己品牌的 产品卖点 价格政策 销售通路的建设 还有各种不形式的促销政策。 再次就是要用你的产品和竞争产品做对比 找出优缺点也就是你们的产品对于其他竞争对手的优势（以便在市场竞争中尽量去发挥利用） 你们的产品对于其它竞争对手的劣势（尽量弥补竞争中尽量避免） 第三就是通过对竞争对手的分析找出你们公司目前在市场竞争中的机会 第四就是通过对竞争对手的分析找出你们公司产品目前在市场竞争中所受到的威胁（这也就是所谓的(SWOT分析）
再有就是你根据以上种种分析之后所制定的在价格调整 通路建设和促销等政策的制定。
基本上就是这些了 因为我不是做你们那行的所以没有任何数据只能给你写一个大概的参考提纲。不过如果你能有足够的数据的话 我认为1500字是很好完成的！顺便说一句 一个好的营销报告不是以字数来确定的！