五力营销产品力

A. 什么是五力

基本解释
(1).佛教语。五种力。三十七道品中的一类概念。由于信等五根的增长所产生的五种能破除障碍，得到解脱的力量，即信力、精进力、念力、定力和慧力。
南朝
梁
王僧儒
《中寺碑》：“情尘莫舍，心火方赫。是用三明，寔开五力。”
唐
李邕
《东林寺碑序》：“结跏一心，开示五力。”
明
李贽
《又与从吾孝廉》：“彼真正具五力者，向三界中作如意事，入魔王侣为魔王伴，全不觉知是魔与佛也。”参阅《大智度论》卷十九。
(2).佛教语。五种力。指定力、通力、借识力、大愿力和法威德力。此五种力“不可思议”、“不能遮止”，故谓五力不可到。
宋
延寿
《宗镜录》卷四八：“有五力唯识不判。一定力，二通力，三借识力，四大愿力，五法威德力。”
(3).佛教语。五种力。五种扰乱修行的魔力。即色、声、香、味、触五尘。
唐
湛然
《止观辅行传弘决》卷八之三：“《增一》二十七云：魔有五力，所谓五尘，佛圣弟子，一力能拒，谓不放逸。”参见“
五尘
”。

B. “产品力”与“营销力”哪个更重要

在不同的阶段，“产品力”与“营销力”有不同的重要作用，在产品初期，需要提供消费者反馈不断优化产品。在产品后期，产品已经完善，需要通过营销手段提高销售。

C. 网站建设的五力原则是什么

公信力：
通过树立良好的企业形象，展示公司的实力，在网站中突出产品的卖点、突出差异化，并借助媒体专家等等可以增加公信力的手段增加网站的信赖度，让用户相信企业，认可企业的产品。

说服力：
企业建站的终极目的就是利润，一个企业营销型网站在具备了视觉上的展示力，品牌上的公信力的同时还应该具有一个很好的说服力，也就是让用户认可你的产品并最终购买使用你的产品。
企业网站在策划阶段就要考虑到用户的需求和买点。从用户需求和买点出发策划网站页面，准备建站素材，从而提高网站的说服力。

展示力：
给用户一个深刻直观美好的印象。第一印象对能否留住用户至关重要，只有靠第一印象抓住了用户眼球才能进行后续的工作，可以说“貌美”是网站留住用户的基础。
企业网站要充分体现突出企业的卖相、卖点，让用户能够快速找到他们想要的内容。同时要通过图文并茂的形式将这些内容展示在用户面前，尽可能多的告诉用户企业的优势、产品的好处，从而牢牢的抓住用户，塑造独特值得信赖的产品，塑造一个良好的企业形象。
企业的网站在满足用户需求的同时还要有一个符合用户浏览习惯漂亮的、层次清晰、主题分明、布局合理舒适的网站界面。

引导力：
引导客户咨询，促成最终的成交。”页面决定咨询，客服决定转化“这句话讲的就是网页的引导力。企业建站最终的目的是盈利赚钱，把用户吸引到网站后只有有了咨询才可能会有最终成交的转化。网页能后很好的引导用户咨询，引导用户下单直接影响到企业最终的利润。咨询方式的多样性、咨询提示框的吸引力、咨询页面的用户体验等方面都会影响到网站的引导力。

推广力：
网站是否有流量主要看网站的推广决定的。推广决定流量。网站的推广要做到内外兼修，既要修炼内功，提高网站内容质量，增加网站内容原创度，完善网站内链，也要借助外力做好网站的站外推广，如软文营销、论坛博客推广、外链推广等等。网站推广是一个系统持久的工程，要打好持久战，在互联网时代原地踏步就意味着倒退，就有被竞争对手超越的可能，所以网站的推广工作是一个长久持续不可间断的工程。

D. 请问什么叫五力分析

五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

五力模型竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

(4)五力营销产品力扩展阅读：

波特五力分析模型的意义

实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

E. 营销，波特五力分析，求耐克的潜在竞争者有哪些关于耐克的品牌的分析。

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F. 营销的五力模型是什么

1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。