A. 我更进入一家民营医院，要管理好这家医院，应该从哪几方面入手呢
现代医院经营，管理工作越来越重要，很多医院在导入现代管理制度后，医院蓬勃发展，但医院管理最重要的是人才，这几年大力提倡医院管理，提升医院效率，医院院长多半或多或少吸收了一些管理知识，然而院里一些中层管理职位上，占该职缺的人，却不一定是具备管理能力的人，他们多半是一些临床医师，或因临床表现佳或因年资所晋升上来的，他们具备了临床丰富及优秀的经验，但相对却缺乏管理上所具备之能力，虽然医院都有内训课程的安排，但这些内训课程却不一定是适当的，所以在安排这类内训课程时，院方应先了解到底临床医师升上管理干部应具备何种管理能力？本知识来自康程医管总经理马作镪文章“医院中层管理应具备之能力”转载应注明出处。
一般医院管理应涵盖下列工作，
一、预测未来：针对医院的未来、日后作业方式，及各种足以影响的挑战，进行预测，
二、经营目标：短期经营与长期经营所必须达成的目标进行规划，
三、足够资源：确保足够人员、设备、预算、物料等可配合目标的资源，
四、人际关系：向部属下达清楚明确的指示，争取员工支持，使他们效忠组织。
我们依上述管理工作内容可将管理能力大致分为三类，
一、为制定全院策略之理念能力、
二、为管理部门之管理能力、
三、为执行医疗之技术能力，一般高阶管理者需有较强之理念能力，适当之管理能力及少部分之技术能力，中阶管理者需要适当的理念及技术能力，较强的管理能力，而一般员工原则上不需要理念能力，但需要较强的技术能力及一点管理能力，所以我们知道中层干部需要相对强的管理能力，但何谓管理能力，其实就不外乎，”计划、组织、领导及控制”。
计划是一种决策过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来，设定组织之目标，并拟出一套达成这些目标的手段，中层管理干部应对科室未来，建立目标与标准，减少不确定性及不必要浪费或延宕，例如、科室应如何发展?哪些次专科应有？哪些不应有？…等等，像有些医院神经内科，看到未来趋势，早早发展睡眠治疗之次专科，而占得先机。这里面中层干部应熟识制定战略之过程及工具，含SWOT分析、五力分析、Tow’s分析；及BCG矩阵…等等，如此一来他们才能为他的科室拟定正确之发展战略，使得科室得以茁壮成长，而不是守成。
组织是管理者为了方便公司营运及有效达成目标，在员工的工作关系之间建立结构的过程。组织对一个中层管理干部而言，是非常重要之能力，组织一般有功能别组织、地区别组织、矩阵式组织，而依管理阶层又可分为垂直式及扁平式组织，例如医院病人安全工作，若没有组织执行各项工作，很容易流为口号，因此往往需要设立病人安全委员会，由医院现有人来组成矩阵式组织，尔后订定组织章程及运作机制，来确实执行各项相关规定设定，对现有病安事件检讨、拟定标准作业程序并公告实施，避免再发生类似事件，所以中层管理干部应熟识各种组织模式适合何时使用，什么时候应进行组织变革？什么样单位应该集权？又什么单位应分权？组织出现病态是什么徵兆及如何避免？等等。
领导是提供员工鼓舞和激励，让员工觉得自己很棒，自己工作及组织不赖，而积极投入及参与各项工作，并协助其成长与发展。很多单位，往往会存在一种人，他无论你使用任何方法，他都不工作，但他真的无法改变吗？那也不尽然，当你熟识了激励理论，也许能有所改变。中层干部一般都是带领一个团队，执行既定任务，常常成员间存在冲突，应该如何排解？抑制冲突发生吗？冲突对一个进步组织而言是必要的，因此中层干部应学会容忍并营造正向冲突，从而建立一个有效的团队，并学会各种改善绩效的方法，这里讲的不是制定绩效而是改善，例如、你经常责怪员工没有做好工作，他却告诉你，那不是他的责任，其实这类的问题，滚动式管理就可以轻易解决了，综合上述，中层管理干部应熟识各种激励理论、学会冲突管理，创造有效团队，并改善员工绩效。
最后、控制用以确保行为或活动能够依照计画完成，并修正任何重大偏离的一种监视程序，控制机能的最大目的在於确保达成组织的目标及评估控制机能的有效与否，控制是管理功能循环中的最後一环，其对管理活动的重要性可见一斑。控制程序就是完成PDCA，控制层次一般分为，作业控制、财务控制、结构控制、与战略控制，为达到上述目的，需要具备之控制工具及技术分别为：信息、人员、作业、及财务四类，信息如医院如何运用HIS系统来进行管理等。人员包含如何营造组织氛围（信念；组织文化及共有价值），强化员工组织承诺，经由自我督促，达成组织绩效。作业是以最少投入达到最大产出。财务则对成本、存货、品质及时程管理。所以中层管理人员，要学会信息使用、形塑组织文化、管理生产力、及成本管理技巧，这包含变革八部曲、财务报表分析与使用、成本控制方法如JIT、及生产力管理…等等。
管理大师彼得杜拉克曾经说过这样的一句话：”你的工作内容将造就成一位经理人， 而非你的工作头衔”，中层干部要真正能执行管理工作，院方还是需要有系统的安排上述之能力培训课程，如此医院才能真正健全发展。
B. 小型民营医院如何管理，
采取的措施
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
C. 如何破解“网络医托”必须须斩断背后“利益链条”吗
当前，“号贩子”和“网络医托”等问题已成为我国医疗行业的旧病痼疾，一些“网络医托”甚至“升级”为集团化运作，他们利用各种非法手段制造就医骗局，让患者防不胜防。
目前“网络医托”主要行骗方式有两种，①一种是医疗咨询机构的员工假扮“美女医生”，通过QQ、微信、陌陌等聊天软件“勾搭”患者，他们精通人性心里弱点，从对话到朋友圈全方位假装医生。②另一种是部分医院向网络等搜索引擎支付一定费用购买关键词，在搜索引擎获取排位曝光。
“网络医托”，经常打着互联网的幌子骗人，秉持“进了医院就不怕没病”的盈利原则。有的“网络医托”不仅帮患者找医疗机构，而且还能帮着挂号，形成了“一条龙”服务，热情帮忙的背后是巨大的利益勾连。
“网络医托”是特定主体与关联医疗机构之间形成的一种利益输送模式，特定主体以互联网作为依托，使用具有欺骗性的方式引诱患者及家属前往关联医疗机构就诊。关联医疗机构在诊断过程中通过“过度医疗”“虚假医疗”等手段牟取高额医疗费用，关联医疗机构会在事先或事后给予特定主体以报酬，最终实现“双赢”的局面。“网络医托”具有信息传播快、影响范围广等特点，其危害较传统“医托”更为严重。因此，将“网络医托”行为定性为侵权，有利于对受害患者的权益提供全方位救济。与此同时，建立多维监管体系成为根治“网络医托”的关键。
“网络医托”对患者造成危害损失，如何依法维权？
在受到‘网络医托’欺骗后，若患者人身权益受到侵害，可以要求行为人给予抚慰性损害赔偿，即精神损害赔偿。根据《消费者权益保护法》规定，患者可以要求医疗机构三倍赔偿，并且医疗机构与“网络医托”中介之间属于明知诊疗服务活动存在缺陷，如果造成患者死亡或者健康严重损害的，不仅可以要求给予相关实际损失赔偿、精神损害赔偿，还可以要求惩罚性赔偿。
“互联网+医疗健康”的正当利用，为医疗行业和患者带来了福音，但同时需要注意把握其底线。“网络医托”现象尽管可以通过现行的相关法律予以惩治，但无法产生有针对性的效果。建议，尽快制定专门规制“网络医托”现象的法规。同时，“网络医托”涉及卫生健康、市场监管、税务等行政机关，消除这种社会现象需要各部门强化全面监管，加大技术监管的力度，协同作业，共同整顿。
D. 杭州佳沃思医疗科技有限公司怎么样
简介：杭州佳沃思医疗科技有限公司（JarvisMedicalTechnologyCo.Ltd.）是由优秀的海外归国人员创立的互联网+医疗高科技创新企业。面向蓬勃发展的民营医疗健康领域，为连锁和独立齿科诊所和器械耗材供应商，提供国际先进的采购和供应链管理系统，全面的电子商务、培训和社交平台，以及完备的销售和物流渠道。我们致力于提升行业效率、降低交易成本，通过解放上下游生产力，使医生和患者获得更高质量的服务。创始人团队都毕业于世界顶尖的美国沃顿商学院，曾在国际顶级战略咨询公司、医疗器械行业担任高管，有10年以上的战略咨询、供应链管理、市场营销、渠道开拓，以及创业经验，在医疗和投资领域有着广泛的人脉和资源。目前公司受到众多一线风险投资机构及著名投资人的青睐，正在进行融资的接洽工作，有巨大的升值空间。诚邀有开拓精神，创新精神和丰富想象力的优秀人才与我们共同成长！
法定代表人：邹瑾
成立时间：2016-08-01
注册资本：349.65035万人民币
工商注册号：330102000200070
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：上城区紫金观巷26号606室
E. 席老师好！请教你一下：私营医疗机构是否要交税，网上都说不用交可以免税三年，财会200042号文件有讲，谢
医疗机构的主税是营业税。
一、营业税
医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务，免征营业税。医院、诊所和其他医疗机构提供的其他劳务，如出租设备、房产、土地，转让无形资产、销售不动产等依法应当缴纳营业税。
《中华人民共和国营业税暂行条例》第八条 下列项目免征营业税：
（三）医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务；
二、其他税种
1、营利性医疗机构取得的收入，直接用于改善医疗卫生条件的，自其取得执业登记之日起，三年内给予下列优惠：对营利性医疗机构自用的房产、土地免征房产税、城镇土地使用税。三年免税期满后恢复征税。
2、医疗机构自用车不享受免征车船税政策。
三、所得税
医疗机构取得的应纳税收入总额（包括租赁收入、财产转让收入、培训收入、对外投资收入等非医疗服务收入），减去税收政策规定允许扣除的与取得收入有关的成本、费用、损失后的余额，为应纳税所得额，交纳所得税。
非营利性医疗机构有所得税免税政策（符合条件的），营利性的没有。
F. 什么是民办非企业单位我想办个培训机构，面向社会招学员，培训计算机网络方面的技能
是指依据《民办非企业单位登记管理暂行条例》，经国务院民政部门和县级以上地方各级人民政府民政部门核准登记，领取《民办非企业单位（法人）登记证书》的；或经其他行政主管部门依据有关法律法规审批成立，且具备法人条件的民办非企业单位。包括： 1、民办教育单位。如民办幼儿园，民办小学、中学、学校、学院、大学，民办专修(进修)学院或学校，民办培训(补习)学校或中心等； 2、民办医疗卫生单位。如民办门诊部(所)、医院、康复、保健、卫生、疗养院(所)等； 3、民办文化单位。如民办艺术表演团体、文化馆(活动中心)、图书馆(室)、博物馆(院)、美术馆、画院、名人纪念馆、收藏馆、艺术研究院(所)等； 4、民办科技单位。如民办科学研究院(所、中心)、科技传播或普及中心、科技服务中心、技术评估所（中心）等； 5、民办体育单位。如民办体育俱乐部、体育场、馆、院、社、学校等； 6、民办劳动服务单位。如民办职业培训学校或中心，民办职业介绍所等； 7、民办民政福利单位。如民办福利院、敬老院、托老所、老年公寓、婚姻介绍所、社区服务中心(站)等； 8、民办社会中介服务单位。如民办评估咨询服务中心(所)、信息咨询调查中心(所)、人才交流中心等
还有，你这去当地的政府去找找关系，国家对这方面有补贴哦，前几天跟一个我们这边的社区工作人员聊天，他去一个民办的培训机构检查一些培训设备，他说国家每年要给这类的培训机构几百万，当然这类的培训机构是负责免费培训相关方面的技能
G. 小型民营医院如何管理,
采取的措施：
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
H. 民营医院如何进行品牌的推广
一：医院自身价值的建设:
医院的自身价值建设主要从口碑来说，必须提高综合能力。主要包括医院的硬件和软件这一块儿，硬件主要在医院的规模（床位数），设备（大型设备的拥有，如核磁共振 CT机 专业化的手术治疗器材）；软件部分主要是专家 医师价值的体现，医院专家教授的人数，主治医师的人数，以及其手术方案的制定、服务态度、在国家医疗这一块儿的制度的体现，包括医保，新农合！价值体现品牌，品牌辐射价值！只有这样才能为医院自身价值推广提供一个良好的基础！
二：医院广告的推广：
在这个充满竞争的市场经济中，虽然是医疗机构但是要做好准备。在宣传中要做好推广，虽然医院综合实力强，但是自己的主要价值得不到传播也是不能提升自身价值及作出社会贡献的！所以要做好广告做好品牌宣传，广告这一块儿主要把心放在电视广告上，电视广告受众广泛，覆盖人群广，另外就是网络媒介的推荐，及平面媒体的辅助宣传！这样才能达到一个全方位的推广！
I. SHD是什么意思
网络新名词，贬损他人的意思。例子：这人很SHD。
SHD是 嗖嚎倒 的拼音首写，意思为 嗖人、嚎叫、推倒。因个人的种种缺点而抓狂嚎叫最终被群众所排斥推倒。
SHD是指众多人类本性缺点的集合，意思很广泛。例如：愚蠢、糊涂、邋遢、武断、……
SHD这个网络名词起源于北京某医院网络部群，后被某XX传播出去而风起云涌般流行开来。