服装推广产品线

『壹』 一个服装品牌怎样进行线上线下推广

想方设法实现”口碑传播，但还有一个艰苦的”口碑建立“过程，这是传统营销的强项。
搜—下——百帝网络，他们就是专业做这个的。

『贰』 服装店如何推广

促销，终抄端经营管理的永恒话题袭。如何做好促销，这是行业内朋友们想破脑袋瓜的事。因为促销年年有，还要年年不尽同。所以常规做促销做到最后就还是那几招老招式，年年搞但都没有明显的效益。究竟在当今的市场情况下，终端如何做促销，这是仁者见仁，智者见智的问题。因为没有模式可套用，用一样的促销方法，A店用了就获得成功，B店用了同样的方法，但是效果却有天壤之别。其实促销做得成功与否也离不开天时、地利、人和。要结合当地的市场环境，有针对性的来做促销，才可能达到一定的效果。

『叁』 品牌服装最好的推广方法

首先像你说的品牌服装的推广，从广义上说分为线下推广和网络（线上）推广，但是在现在互联网发展这么迅速的情况下，网络推广可以产生投入一分产出十分的效果，并且相类似这种产品，软文营销推广的效果应该是最棒的，因此先说一下网络推广的渠道和方法：
一、渠道方面 各大搜索引擎的快照 视频等
二、方法和策略：
（一）、战略整体规划：市场分析、竞争分析、受众分析、品牌与产品分析、独特销售主张提炼、创意策略制定、整体运营步骤规划、投入和预期设定。
（二）、营销型网站：网站结构、视觉风格、网站栏目、页面布局、网站功能、关键字策划、网站SEO、设计与开发。
（三）、传播内容规划：品牌形象文案策划、产品销售概念策划、产品销售文案策划、招商文案策划、产品口碑文案策划、新闻资讯内容策划、各种广告文字策划。
（四）、 整合传播推广：SEO排名优化、博客营销、微博营销、论坛营销、知识营销、口碑营销、新闻软文营销、视频营销、事件营销、公关活动等病毒传播方式。
（五）、 数据监控运营：网站排名监控、传播数据分析、网站访问数量统计分析、访问人群分析、咨询统计分析、网页浏览深度统计分析、热门关键字访问统计分析。
其次跟你说一下进行推广的日常工作：
网络推广是要发帖，发信息，但不是每天在发，而是有计划、有策略的去发，不能只是盲目的去发，否则的话，天天又累，对自己又没有长进。
一、需要选择主题，选择平台，设置好关键词，了解潜在客户的心理，关心的问题。如今免费的网络推广，效果不大，而且是一个每天累的要死，老板还不知道你每天坐在位子上，对着电脑在干嘛，因为老板不可能去看你每天在哪个平台发了哪些信息，这些信息有什么效果。 二、如何去判断成交是网络推广带来的？这个很难。客户在网上看到你的信息，然后去店里购买，难道还会说在网上哪个平台发的信息吗？即使是网上看到你发的信息，他也不会去说的。这样，在现在这个企业注重成交额，销售额的今天，是很难判断。所以，网络推广要确定你考核的标准是什么？
三、网络推广需要掌握搜索引擎的规则，会做优化。
最后，只要你照着去做，可能刚开始很难见到效果，但是只要长期的坚持下去，效果是很明显的，推广是个长期的活，要重在坚持。
希望我的回答可以帮到你，看在纯手工打字的份上，有什么不懂的可以继续问我

『肆』 品牌服装的服装推广

请明星代言做广告，在央视投放，这种形式在中国诞生由来已久，差不多有10年时间，比如服装行业，最先是从温州开始的，之后延伸到福建，再延伸到了常熟等更低端的服装专业市场。这种风潮本身就存在急功近利、投机和现场炒作型。
我们都知道一个强势的品牌应该是品牌集约化运作加上品牌粗犷型炒作，粗狂型炒作比如叶茂中，集约化运作更多的是像五联合这样的公司，帮助企业做系统化的建设，更多的考虑长远化发展，可持续发展。福建企业是我们国家运动品牌的发源地，是一个主战场。 单一的推广方式 明星+广告这种现象也跟简单的直白的去理解国际品牌所造成的误解有关系，国内的运动品牌更多看到了国外品牌在请代言人做广告，他们迎头赶上，但是国内品牌只看到了国外品牌的粗狂式炒作，没研究国外品牌的集约化运作。炒作是比较急功近利的快捷的，但是保证企业长远化发展的还是集约化运作。明星代言广告，这种现象不仅是福建运动品牌，还有福建很多品牌都是这样，比如利郎、七匹狼。这样做不是不对，但是方法太单一。这只是所有推广手段中的一个。 终端是最好的广告 谈到推广，谈到广告，我跟很多人说，最好的广告就是终端。今天如果所有的人都不再做广告，那我们就可以大胆的去做广告，但都是铺天盖地的广告，请代言人闹米，那我们再做广告就不能跟其他人有差异化了，今天的顾客在消费过程的时候还是在终端看到你的氛围、卖相、陈列、服务等，这就是我们的视觉行销，终端是我们最好的广告，终端广告才能实现我们的终端拦截。 广告需要差异化 差异化方法也有很多种，常规的形式差异化，比如体育产品内容差异化、品牌的精神差异化。市场上的广告无非就是，讲篮球、讲运动、讲赢、讲拼搏，我们应该再去了解运动，运动到底属于哪个门类的衣服，是不是只应该表现运动的精神。
今天光讲运动精神已经不能够跟社会发展、消费者需求扯上关系，我穿运动休闲，我穿时尚运动，不但是精神，还折射出时尚的一面，折射出休闲的一面，折射出品牌凸显个性的一面。福建的品牌对服装的分类不了解，他们对品牌定位只定位在消费群定位、价格定位、推广定位、渠道定位，但是这些是很难差异化的，最关键的产品定位才是根本的差异化。但是你让福建品牌的老板把运动归于什么属相，他们是很难讲明白的。
运动的位置应该在哪里，我们讲服装分为4个版块，第一个是礼服，这个比例很小，在国外多些占到2%，但是不管多少它都代表产品的功能属性，它是宴会、PARTY，或者结婚用到的衣服。第二个是正装，比如西服、领带、内衣加盟、衬衫这样搭配的一套，属于相对正式的场合，西服套装用在商务谈判、专业论坛等。第三个是商务休闲，是周一到周五时候穿着，这里商务休闲已经呈现出新面貌，除了具备商务功能，还凸显品牌个性，有些凸显以人为本，有些凸显时尚感。第四个是周末休闲，周末我们回去干什么，我们会做体育运动、户外、酒吧、逛街，还有就是居家。
在家里的时候穿着属于时尚家居休闲，无论是家居服，还是睡衣，都是这类。酒吧、逛街、PARTY，穿着一些小礼服或时尚休闲衣服，VEROMODA、ONLY、JAOBOO都是这些。户外，分为专业户外和时尚休闲户外。运动休闲，分为专业运动和时尚运动。讲运动精神更多在专业运动里强调，因为专业运动更崇尚精神。到了时尚运动休闲就要变为“泛”精神“泛”运动，比如，我买衣服，不单是为了打网球打篮球，还需要时尚一些。在这些专业领域，品牌做专业运动的，不做大众老百姓的，那就在专业上研究，专业做跑鞋、篮球鞋等等。
这种专业市场只占10-20%，只起到专业标度，但是更多的时候要体现时尚精神，休闲精神和凸显个性的精神，这些就体现在时尚休闲里。我可以拿运动作为我的一个元素，延展开，比如，Burberry的RED LABEL，跟我们平时见到的Adidas、NIKE、PUMA、KAPPA、内衣加盟等就不是一个感觉，它是一种运动感觉在里面，但是可以上班穿；比如我们讲的zegna sport系列，针对网球、航海、篮球、高尔夫等；还有boss的绿唛，也是运动的；李宁的E7系列，PRADA也有运动感觉的，Y-3等，这些品牌的运动跟我们之前理解的运动完全不是一码事。
Adidas每个年度，每个季度都会做联合营销或互动营销，都会和一些设计师大牌，或某个品牌或某个公仔，或某个艺术家合作，来推出一种概念，使它的品牌更加时尚、创新，更加电子化、科技化、概念化。
我们还可以在时尚运动里把国家元素融入，国外很多都把国家元素运用进去，运用到色彩里，比如把英国国旗、法国国旗、俄罗斯国旗运用到服装里，不仅是在专业运动里，也可以运用到时尚运动休闲里，变成某种符号，中国需要这样的品牌，比如李宁应该推出这样的系列来，可以代表中国时尚运动品牌的旗帜，但是这种品牌不仅是专业的概念，它是很时尚的，像GUCCI新推出的红绿系列，因为意大利国旗是红白绿，可以学习这种时尚概念，来推出这样一种中国的系列，像李宁、安踏、特步都可以推出这样的系列。
时尚运动有很多的点可以切入，我只是抛砖引玉的讲一些问题，也可以跟时尚品牌合作，时尚名人合作，像我们知道的Y-3，是专业品牌Adidas与时尚设计师Yamamoto合作的。韩国品牌EXR，就是把运动里的某一种运动，比如赛车运动，变成更加时尚。所以品牌就是这样挖掘出来的，我们的品牌一定要系统性的去看待。我们国内的品牌往往只学到国外品牌的皮毛和外壳，根本的内涵和精髓没有表现出来，中国的品牌要想长久，根本上要植根自己品牌自身的个性文化，没有个性文化企业是走不长的，中国品牌往往是做很大，但是做很长的不多。 品牌个性文化 品牌一定要分清楚个性，个性不是一个点，一个画面，一个广告片，一句口号，我们品牌要想走的长久，必须要建立自身的品牌个性系统，这个系统我们可以通过消费者来理解，更多的是个性的价值链，消费者在接触你的品牌时，不仅是通过一个图片、一个灯箱、一个运动的画面、一个口号，更多的是通过你的终端表现，比如门把手、橱窗、模特、画册、店铺产品、产品搭配关系、店铺整体氛围、灯光、材质、服务、网站、发布会、订货会，这是一个综合性感受过程，这个感受过程最终必须要穿出一根线来，这根线就是品牌的隐形价值链，这根链穿过所有的有形和无形的物件，拎起来后，没有一样东西往下掉，这就说明，我们的品牌个性链建成了，建成之后你可以用一幅图片去表现它，可以用动作去表现它。
个性链是我们中国品牌在未来要长此以往的去努力的，个性链将形成品牌长此以往所坚持的个性，它随着流行而产生新的主题，我们的个性加上流行风的动态基因，动态基因等于激活了个性中的静态基因，产生新的主题，主题在每一个季呈现的时候，一定有变和不变的元素，就像LV一样，不变的是品牌长此以往的个性，过500年也是一样，变的是流行，要引导、配合消费者，所以这是我们从个性链和企业价值链来理解。
如果用图表来表示，个性链就是这是横轴，纵轴就是我们的品牌，很多企业做企业文化做战略，但是战略和文化、终端离得太远，我们要让企业文化由内到外，这里不单是推广途径的问题了，是360度复合式的推广文化的方式，由企业到终端，由企业战略到品牌文化到终端文化，这个文化不仅是光品牌，还跟企业文化的根源有关系，所以企业文化和品牌文化有一个贯穿性的价值链，这里面包括企业的中心点是品牌定位，品牌核心价值是品牌文化，品牌文化和企业文化是关联的，企业文化和企业战略是关联的。
品牌核心的部分除了5P里面的消费群、价格、推广、渠道以外，最核心的就是产品定位，产品定位里又分为属性和个性。比如同样讲运动，Lacoste讲网球运动，依恋也讲网球运动，到这个层面还是属性，那个性是什么，Lacoste是法国品牌，是优雅的，依恋是美国校园文化的，是泰迪熊的，是红白蓝的。同样是网球运动，释放角度是完全不一样的，这就是文化。产品个性里面属性和个性，个性是文化层面的。

『伍』 服装行业营销渠道整体现状,请高手提示一下啊，我赶到写论文的！

自进入年后，无论是服装还是家电、白酒、快消品等行业品牌无不日复一日，年复一年地在为决战终端，控制渠道而奋斗不已。可几年下来，又有几家能在一个终端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回来了，真可谓“这边唱罢，那边登台”，“今天你是英雄，明天我是至尊，谁是谁非谁又能分清？”，让消费者看来真是“乱花溅玉迷人眼”！

为什么，很多服装品牌抢了终端却占不了，刚刚想控制渠道却被渠道抛弃呢？

那么，相对于比较依赖渠道生存的服装品牌应该如何发挥渠道的作用呢？

笔者之前从事过几个品牌，最近两年操作的一个品牌应该算是女装行业发展的一个缩影。

在这里，请允许我简单介绍一下该品牌的背景。

1989年，从事男装批发；

1991年，开发女装休闲品牌，仍是批发经营；

1993年，广州北京路开设第一家女装专卖店；

2000年，从批发转型品牌专卖；

2004年，女装品牌转型，从休闲运动风格转到时尚淑女风格；

2004年，因品牌风格转型，网络委缩一半，从300家降到150家；

2005年，网络略有回升，年底统计网络发展到220家；(笔者加盟为05年6月)

2006年，网络发展到350家，网络单店稳定性达88%，业绩综合提升25%。

从05年本人加盟该品牌后，就深刻感受到来自渠道不稳定性和网络运营商能力不足，广大的终端客户品牌信心不足等问题。怎么办？

为了解决营销力不足问题，本人开始了为期一个半月的终端考察，先后到广西、四川、山东、湖南、湖北、河南等典型省份进行市场巡访。本人通过与各地代理商、终端商进行多次及较全面的沟通与了解后，发现时存的核心问题表现在无论是代理商还是大部分的终端商在品牌经营持续再投入方面望而却步。是什么因素阻挡了他们发展的信心？为什么全国各地的代理商与终端客户对待公司品牌的态度迥然不同？为什么当时的贵州、广西两地能在当地赢得较为成功的市场占有及利润实现，而全国大部分地区只是处于一般发展状态？经过综合分析，我们发现影响这些因素的根本原因不在于渠道的意识形态，而是公司品牌驱动力与品牌价值在渠道中间环节上表现不足所致。

为什么如此呢？在回答这个问题之前，我们先说明一下什么是品牌的“驱动力”？通常来讲，凡是影响渠道环节持续投入的各种力量都是品牌的驱动因素，它从渠道及终端商对品牌影响力的关注、产品的兴趣、利益分配到渠道政策、客户服务、品牌形象等都是品牌的驱动点。探讨品牌的驱动力是为了更好地掌握影响渠道不力的相关因素，不关注品牌的驱动力就从根本上调动不了渠道的积极性，就不能实现品牌的价值传递，也就无法取得品牌实质性的突破和升级。

因此，找到了影响品牌发展的症结，就知道从何处下手。

过去我在出差各地的时候，与终端现场的一些顾客作过调查和了解，当问及为什么选择该品牌时，大多数人告诉我：我感觉XX品牌的风格与款式比较适合我。可是后来我发现在同一家品牌内，回答这一问题相同答案的人有20多岁、30多岁，甚至还有40岁的，这使我感觉不解，该品牌的消费者定位究竟是哪一类人群？企业的产品开发是否在围绕这个特定人群作设计，而非过于宽泛的消费群体。当问及选择什么时候购物及是否常来购物时，大多数回答说会选择周末购物，通常要看当期的款式是否有适合自己的以决定是否常来购买，并且我们还发现许多品牌的顾客都在经常性地发生变化，很难固定在某一特定的年龄群或消费层。目前，有不少的服装品牌在开发上随意性较大，自己开发出来的产品想卖给每个中国人，一份赶潮流，一会又崇尚休闲，再一会儿又转到淑女上来；可能上一期的产品较适合25-30岁，而下一季的产品又较适合30-40岁的消费者。品牌定位不明确，这一问题同样在我所服务的这家公司过去发生着。且从全国大部分的商场销售上看出，每逢周末及节假日大量的高密度，重力度的促销活动吸引着消费者伺机购物，因此上许多消费者对于自己中意的品牌直到出现打折贱卖时才会消费。比较典型的如艾格等，澘在的消费群看似非常多但却很难在正常消费期出现购物高峰。消费者的消费形态已经变化，不再向过去单纯依赖某一品牌，因此要赢得顾客的忠诚看起来似乎很难。这一现象，同样在该品牌上也得到验证，我到湖南长沙的百盛专柜、湖北武汉的亚贸专柜，以及河南郑州的百盛专柜看了看，每月销售也不错，但仔细了解你会惊奇地发现所卖出去的近六成是旧年货或换季产品，新上市产品若是不打折几乎卖不掉。消费者在品牌转移消费上来的快，去的也快。因此，大多数消费者正逐步减少对品牌的注意力，减少对品牌的忠诚。

所以，当企业想方设法在终端上多作些努力，以期能更多地拦截顾客，促进销售时总显得较为无力。这个时代，品牌或产品“在消费者头脑中占据好位置”将变得越来越没有意义。正如姑娘们的价值观发生变化一样，“60年代追干部、70年代追军人、80年代追大学生、90年代傍大款”时，你不能抱怨“生不逢时”，不能幻想“使李将军、遇高皇帝、万户侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘们”的兴奋点、调整自己的价值、争取新的定位。否则，就会被淘汰。

同样的情况，渠道代理商的兴奋点又在发生什么样的变化呢？目前，区域市场上由于辐射力竞争、管理成本竞争等的激烈化，代理商和终端商的兴奋点也开始发生转移，并且已经从单一系列订货转移到“订货结构差异化”、从总体货品追求利益转移到价差大而销量也大的“特有畅销品”上。就是说，兴奋点已转移到“成本”与“非名牌产品的推广”等少数方面。他们期待着更高利润点、更多畅销款的出现，而不是去努力在市场上向顾客推介。因此，很多公司每季订货会召开的期间，来订货的客户都是想着价格不能太高，畅销款要多且能跑量，而不是想着如何去更好地把货卖掉。当我们要求客户按目标订货的时候，所有的顾客都会说看看货品再讲吧；当我们鼓励客户加大重点款订购时，大部顾客都希望把风险转移到对方。

如是这样，由于款式不断雷同化、由于品牌形象同质化现象越发严重，因此上品牌变革是时不我待。品牌的兴奋点也应该从“渠道物流”转移到“价值驱动”上来；

同时，品牌之所以有“价差效应”、“传播话题性效应”、“促销回应效应”等等“额外收益”，之所以能唤起“指名购买”、消费者买不到理想品牌时宁可抛弃该卖场。原因就在于，品牌是消费者购物决策时的避免购买风险，是降低消费者购买成本的工具。既然如此，许多渠道代理商在进行终端费用投入时，很难看到潜在的效应，越来越感觉到自己正在从事一个高级搬运工的工作，渠道代理商在助推品牌直面终端顾客的作用正在下降。故，当企业反复要求各地代理商加强中间渠道的“驱动力”时，始终不能得到渠道代理商的认同和响应，并且一部分亦开始回到了从前：用批发的大脑进行品牌专营。

这样看来企业在渠道商方面的任何要求和建议，显得非常乏力，渠道代理商们似乎总在朝着自己的想法行事。反过来讲，品牌是属于公司的，那企业的出路就不是抱怨代理商“太猾”，且只能从“品牌驱动力”、从“品牌价值”的层面重新思考自己的位置。应该透过提升品牌价值和加强品牌驱动力来吸引及调动渠道代理商及终端商的积极性。

在今天，几乎没有什么优势是“可持续”的，包括“在消费者头脑中的好位置”。但品牌如果体现了你为渠道成员创造价值的能力与责任感，你“在渠道、在各种合作者的头脑中占据了好位置”，你就至少可以“屡败屡战”、失败了也能东山再起。所以，如何保持品牌的驱动力和价值传导是提高渠道代理商整体竞争力的关键所在。只有先取得渠道的广泛支持，才谈得上消费者是否欢迎，才谈得上是否能“在消费者头脑中占据好位置”；取得渠道支持后，只要没有超出消费者的妥协线，就能得到市场承认，并且充分调动了渠道商对品牌的再投入信心。

事实上，企业在加大品牌驱动力及品牌价值创造方面该如何做呢？为了进行变革，我们不妨重新认识品牌的概念，尝试着把品牌从“企业的旗帜”调整为“渠道的仆人”。从原来单一层面传递理念转化为具体的行动，就如同中国革命一样，把“打土豪，分田地”的大旗通过广大的工农红军一点一滴的宣传渗透并变成“为人民服务”的具体行动，使广大的穷苦百姓和各阶层受压迫人民感受到这一主张的现实性，并得到广泛的、积极的响应和维护，最终取得全民族的胜利。同样的道理，当我们把拼命地宣传公司的品牌主张，转化到在不断完善品牌行为，积极提升品牌价值，和品牌形象提升上时，我们也许挑战的难度在加强，也许还不是渠道商或消费者“行业第一”的联想，也不一定处处受到消费者或渠道商的爱护，但我们却可以赢到更多支持我们的渠道成员，包括支持我们的终端；这些渠道成员(包括终端)接受我们为他们提供的服务、离不开我们，品牌的竞争不再是品牌商自己的事，而是整条企业链的事；消费者虽然还可能有更好的选择、但那些“更好的选择”由于得不到渠道的支持而永远到达不了消费者手中，不得已退而求其次地接受了我们、也还算比较满意；固此，品牌成长的道路并非“既阻且长”，而“以小胜大”、“以弱胜强”、“以落后胜先进”却能成其事。

从近几年服装销售市场发展情况来看，若想把品牌从旗帜的角色变成“为渠道服务的仆人”，有效的驱动渠道中间力量，就必须从提升竞争力的角度来加强，也许企业要提升的竞争力层面有很多，但产品研发能力、供应链竞争能力、渠道管理能力及内部服务能力等在体现品牌传播点的各方面显得重要。

首先，我们来谈谈产品的开发能力。说起产品的开发能力最直接彰显其外表的是产品的风格与定位，消费者的特征的准确把握，产品线的丰富与多样化，甚至表现在市场上顾客对价格的接受程度等。作为产品开发，不去认真在这些方面研究，不了解消费者的偏好就很难把品牌的真正内涵表现出来，就不能成为真正意义上的品牌，仅仅只是凭运气来对接市场。来自企业的终端客户每季参加订货会前都会想到一个问题，这季的产品是谁设计的？因为产品开发的不稳定性已让广大的终端客户感觉到不踏实。从产品定位、产品线的布局到风格、色彩、面料的使用无不牵动着每一个的心。从某种意义上讲，终端顾客能关心到这个层面说明产品的售卖好坏最直接的因素来自于产品的设计和开发，而非销售本身。秋季销售好了，春季就敢订货，冬季销售的差，夏季就胆怯了，这季裤子订的多，下一季裤子就少订几件，甚至不订。所以，客户大有靠运气销售的心态。那么，作为品牌灵魂的把握者——企业辛辛苦苦的设计师们就是大家的希望和寄托者。设计师队伍的稳定性和创新性影响着一个品牌能否走向成熟的关键所在。

如何有效地把握每期的产品开发呢？过去许多设计师喜欢在办公室里没日没夜里冥想，模仿、设计，以为自己设计的都是别人喜欢的，其结果和市场见面的时候却傻了眼。就象大部分客户一样，订货的时候完全凭自己的感觉，认为自己看上的客户肯定喜欢，结果却不受客户欢迎，或者是仅仅受某一类型的顾客喜欢，未能把握销售的平衡。因此，设计师需要经常性地到市场上看看，了解别的品牌，了解品牌特定的消费者是否发生了什么变化，只有真正知道顾客的需求所在，才能有针对性的在面料、色彩、风格等要素上进行组合与创造。任何闭门造车和理所当然的空想都是要吃到苦头的。

另外一个层面，设计师在风格把握上对品牌的定位是否真正能理解，是否通过品牌能直接向消费者传递一种久违的感觉，一种量身定做的感觉。如果不是，你开发的产品有20多岁喜欢的，也有30多岁喜欢的，40岁的人也能选上几件，就不能集中体现品牌的特征，同时也就失去了某一特定的消费人群。从消费者的角度来理解，这个品牌是没有定位的品牌。依据XX品牌15年的发展，其品牌风格相对是稳定的，但在消费者定位把握方面较不够。各种数据表明，XX品牌最直接的定位是一群年龄在25-35岁之间，有着较稳定的收入，且综合修养相对较高但日常支出又不是较富裕的顾客，而该品牌每季产品实际上的顾客群体跨度较大。按照产品的生命周期来讲，通常一个产品的适合人群年龄在3-5年，而一个品牌在产品线上的延伸顶多是在8-12年之间。脱离了这个区间，不仅使产品开发上有很大难度，而且产品各系列上较难形成一个完整的主题，就会出现上穿西装，下身灯芯裤的怪胎，左边休闲，右边淑女的另类模样。因此，企业要避免这些问题的产生，就要把设计师的智慧与能力整合起来，对每季开发的主题做到每个参与者都心领神会，都知其开发的内涵所在，如若设计师的思想不能统一，灵感得不到归纳，最终开发的结果既象鹿，又象马，不知所为。当然，保持稳定的设计师队伍和引进优秀的设计人才是保证品牌开发成功的关键，是企业应予以高度重视的管理课题。

其次，是企业的供应链竞争能力。很多公司在拼命进行市场扩张的时候，忽略了一个严重的问题就是“胃”的消费能力。最近几年因内部供应跟不上惨遭市场淘汰的品牌比比皆是，如异乡人、森域、诺曼奇等很难再有几年前的风光局面，只所以如此是因为盲目的扩张导至内部供应跟不上，而最后被竞争对手打倒在市场上。我过去曾服务一个品牌，一年三季销售都出现了问题，未能把握住销售机会，导致这一问题出现的主要原因在于货品跟不上，曾经遭遇某年冬天生产出来的羽绒产品只能放在仓库里这种惨痛。所以说，企业内部供应的反应能力越来越制约着品牌的竞争优势。

大家都知道，企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说伊利与蒙牛之间的竞争，表面上是两奶的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上是两品牌价值链的竞争，如表现在核心牛奶场、渠道商、广告公司、物流环节上等。正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。

所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶数倍。

当我们看到国际品牌耐克同一款式实现全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的时候，我们除了叹服别人的开发与生产能力外，更加佩服它的物流水平。这对于我们来讲又意味着什么呢？在06年的冬季，XX公司品牌同样出现了上货不及时，货期混乱等现象，也同时相应地引起了全国客户的抱怨，全国因上货问题直接减少了大约30%的销售收入。因此，生产控制能力，品质保证能力，物流配送能力在公司品牌的表现上起着非常重要的因素，也是直接影响市场销售和更快占领市场先机的重要保证。

所以，在谈到企业内部运营管理方面，我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，将会影响企业的整体竞争战略。

兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本，强调“货比三家”、“招标”，强调劳动力成本控制；兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步，重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商，往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”；重视企业的关键岗位、关键人才。“价值链竞争”则更进一步，它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机，伺机从管理、资本等方面介入供应商。Nokia协助深圳某公司改进质量，使该公司在保持手机电池的成本优势的同时提高了质量，该公司从此成为全球最大的手机电池供应商，日本三洋被迫退出手机电池领域，Nokia的电池采购成本也下降了2/3。这就是“价值链竞争”在采购上的表现。专家也把它叫做“供应链营销”。

也许许多企业新建了生厂基地以期望可以缓解这方面的压力，但是生产繁忙时企业仍需通过一部分生产外包来解决这种压力。因此上，对于外包的某些产品或订单如何把握它的交期、质量与数量，将是企业下一步要考虑的重点。前面的价值链管理已经告诉我们要寻求稳定的合作供应商，并帮助他提升内部管理是保证生产出货，及时满足市场需求的关键所在。尽管，当企业着手对外部供应商进行管理时将花费不少的精力，但回报品牌商的是来自最终端消费者对企业品牌的满意度的不断上升和持续忠诚。同时，在新的生产基地正式启用的时候，企业还会面临不少的麻烦，潜在的危机不在于企业的硬件设施，重要的是懂得大型生产管理和运营的专才太少，或者人力资源部门在经过多次招聘有一些可以胜任的人才但由于当前的管理机制和文化氛围而被抹杀掉，或者是因为新的人才得不到应有的支持和资源只能是怀才不遇而幸然离开，企业始终不能在原材料采购、生产计划管制，生产过程管理、品质监控等方面进行有效整合。所以，重复的问题重复出现，管理的难度逐渐加剧。

当然，有些企业及时引进先进适用的ERP管理软件也是一件好事，但是使用管理软件的人不改变管理思维和工作方式，那么软件本身的威力就发挥不出来，所以观念的改变最重要。

再次，关于渠道的管理能力。谈到渠道管理，在目前中国营销机制仍需靠渠道中间商来完成品牌过渡的今天，渠道商的投机与忠诚度差等现象是每一个想推动品牌的企业相当苦恼的事情。至许多品牌从原来的批发形态转变到今天品牌特许运营方面后，品牌的价值是否能得到体现，关键要看渠道商在品牌意识转变上是否同步。然事实上，许多渠道商不能做到这一点，原因很简单。一是渠道商认为品牌非我之品牌，能否做到百年心里无底；二是从单纯批发向品牌特许转变如同种树，而非插秧，投资期长，收效慢，且短期影响资金回笼和收益。因此上，单纯地依靠渠道商的帮助使品牌走向品牌只能是一厢情愿。近年来，我们看到杉杉、雅戈尔(12.22,-0.08,-0.65%)、利郎、安踏、真维斯等品牌纷纷完成了从渠道依靠、渠道束缚到渠道蜕变的品牌历程，表现在终端的一个个巨型旗舰店和完善的内部直营管理体系向市场表明了渠道创新的模式。那么，许多发展缓慢或刚起步的企业要迈出这一步，显然不是时候。关键是企业品牌的渠道号召力及品牌价值还不够力量，还不能驱动渠道中间商在公司品牌投入与持有上保持乐观的态度。既然，企业暂时离不开渠道，仍需通过渠道力量来完成品牌的价值传递及品牌彰显，我们就必须认真来对待我们的渠道中间商，透过把一部分利润洒在渠道上，透过自身不断的变革来规整品牌，提升价值，以吸引更多的渠道商对品牌投入的兴趣和信心。所以，主动的管理渠道商及把渠道商由原来品牌的推动者变成品牌的服务者，透过企业在渠道上更多的投入助推品牌的发展来建立强大的终端系统，将是企业突破营销渠道桎梏的重要方略。

如何来管理渠道呢？通常渠道的管理有很多内容，如渠道甄选，渠道建设，渠道成员管理，渠道服务等等。那么，针对品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建设和渠道的服务。从全国服装代理商现状看，大部分处在夫妻制合作模式及投机心态，能拥有较全面的管理体系及人力配备的屈指可数，更諻论执行体系和服务体系了。为什么许多代理商没有人力配备和体系制度呢？不外乎有两种可能，一种是想配备人力及制度建设但不懂得如何管理；另一种是不愿意增加人力和制度建设，认为增加人力是一种负担，任何制度都是形式上的，从心底里加以反对。那么，对于前一种情形，我们比较容易解决，只要派出一两名得力市场人员到异地驻地训练和指导就能完成。而后一种情形仿佛有些麻烦，须进行观念教育、沟通，及实施一定的压力才见其行动。当然，一部人透过帮扶起来了，中间绝大部分的代理商可能发生着改变，仍有一部分顽固的代理商只作表现应付，你让他招人，他说天天招，你让他建设制度和体系，他说人招不来建了没用，总之理由多多，就是不实际行动。对于最后一种类型的客户，若不从根本上加以重视，就会让正在改变的人倒退下来，甚至原来优秀的代理商也会动力不足。为此，公司必须树立正面和反面两个典型，以透过双面的鼓励和批评促动中间的代理商积极行动起来，并且这种教育是要长期性的，要透过各种公众会议进行宣导，用群众的舆论和监督帮助落后的代理商转变到积极的行动中来。

为了落实各项营销政策及目标实现，在外派人员的培训、指导、监督及责任落实上要从严进行，力争使每一个外派人员做到去到哪里，成绩到哪里。对于那种只浮在表面上，工作中只怕吃苦，爱挑三拣四的应予以批评教育，严重者实施警告与处罚。同时，为确保这项工作能透过外派人员的具体行动体现出来，实施营销人员相应的奖励是必不可少的，企业领导者切忌只承诺不落实。来自另外一个层面上，如何使代理商降低营运费用并调动其配合意识，合理划拨所在地出差费用是企业主应加认真考虑的事情。过去，许多企业一贯地把公司派员费用全部强加到代理商方面，导致代理商一方面营运费用增加，另一方面也勉为其难地接受公司的指导和管理。如何打破这种心理障碍？促使代理商从内心愿意接受公司外派人员，一方面加强对外派人员的训练使得能成其用，另一方面需将相关费用进行重新划拨。划拨的方式分两种，一种是由品牌公司全权承担，外派人员可灵活调配使用；另一种是由公司和代理商共同承担，外派人员受公司与代理双重领导。实施前一种方式，企业从表面上看增加了营运费用，但却得到了人才并发挥了人才的配置功能。实施后一种划拨，从表面上看降低了营运费用，但人才管理与个人发挥却受到一定的影响，同时能安心驻地的区域人员似乎较难寻求。因为，企业必须先转变渠道的角色和作用，从品牌推动者变成品牌服务者，从全面实施渠道管理变成重点做好终端营运服务。这样的结果考虑，就需要企业外派区域人员在终端指导、培训与服务方面发挥其专长的作用，而非仅仅到市场上走一圈。

最后，谈谈企业内部服务管理。内部服务的好坏直接反映的窗口便是企业的渠道代理商，历来，渠道代理商对企业内从事服务部门的意见是最大，主要问题表现在双方在货品发放，调配及客诉处理方面存在着一定的分歧。何以如此呢？我想双方都有责任，关键的问题是沟通的渠道和方式上出现了问题。当我们知道一个新加盟终端客户的货架及道具物料要分几次发运，甚至有时都发错时，客房有抱怨是应该的。作为企业，从内部是否应该认真检讨自己的服务；当企业经常性的发生这种问题时，公司有否从管理机制上加以改变以避免类似事情的发生。随着市场的加剧竞争，终端客户要想获得一个好位置来经营一个品牌应该来讲是很不容易的。为此，每影响顾客一天开业就要多损失一天不必要的营运费用，所以顾客着急的心情和各种不友好的态度也是可理解的。但企业不能总让顾客理解呀，象这种新开业所需物料发放能不能从原来10天时间缩短到7天时间，能不能把原来要几次才能配发完毕的物料尽可能地一次性配发呢？当企业员工在向顾客沟通货品在配送及有关客诉处理方面时更加认真一些，更加热情一些，客户抱怨的情绪是否可以降低呢？客户服务不是一项技术，更多的是一种态度。这需要从事这项工作的人应加以训练的，并做为一些纪律来要求。另外的，不断提高同客户交流的语言技巧是值得进行规范和标准化的。同时，加强客户服务部同生产，商品部同物流，同市场部的沟通，以及市场部同企划部，同其他部门的沟通都应该在一定的机制上进行，同时鼓励多渠道多层面的沟通有助于互通有无，更好地来应对市场上的各种变化。

综上所述，如何整合企业内部资源，充分发挥各功能模块的作用及竞争力优势是对企业的一种考验，一种长期的企业变革管理。只有把企业的竞争力更多的表现出来，才会赢得渠道商的依赖并驱动渠道商的力量，只有企业品牌的价值透过品牌的各个传播点不断的向外传递，才会赢得终端顾客的好评，才能使品牌在消费者心目中拥有一定的位置，而非朝花夕拾。更非镜中月，水中花。

品牌价值对渠道驱动力的影响

前面我们已经谈到，影响渠道驱动力的因素有很多，但实质上最大程度能调动渠道驱动力的原因在于品牌的价值。品牌价值的彰显与传递方式是渠道中间商最能直接自我表现的核心。如果一个品牌的价值不被彰显，或者是这个品牌在价值传递方面过于缓慢及曲折，那么渠道中间商很难对这个品牌发生兴趣并引以重视。所以说，如何彰显品牌价值和进行价值传递决定了这个品牌能走多远？过去说“好酒不怕巷子深”，是因为好酒太少，而今好酒如云，如何突出独自特性就需要千方百计地吸引消费者前来品尝。否则，只能是孤芳自赏，自娱自乐，最后不见踪影。

『陆』 服装行业怎么做品牌推广

服装行业想做好品牌推广可以从几个方面入手，首先是品牌的定位，你们主要是面对什么样的客户人群，以及你们的预算，预算的多少直接决定后期的推广渠道，如果预算多，推广的渠道就可以做一些立马见效的，好比说竞价或者信息流广告等。

『柒』 服装如何在互联网上推广

首先像你说的服装网店的推广，从广义上说分为线下推广和网络（线上）推广，但是在现在互联网发展这么迅速的情况下，网络推广可以产生投入一分产出十分的效果，并且相类似这种产品，软文营销推广的效果应该是最棒的，因此先说一下网络推广的渠道和方法：
一、渠道方面 各大搜索引擎的快照 视频等
二、方法和策略：
（一）、战略整体规划：市场分析、竞争分析、受众分析、品牌与产品分析、独特销售主张提炼、创意策略制定、整体运营步骤规划、投入和预期设定。
（二）、营销型网站：网站结构、视觉风格、网站栏目、页面布局、网站功能、关键字策划、网站SEO、设计与开发。
（三）、传播内容规划：品牌形象文案策划、产品销售概念策划、产品销售文案策划、招商文案策划、产品口碑文案策划、新闻资讯内容策划、各种广告文字策划。
（四）、 整合传播推广：SEO排名优化、博客营销、微博营销、论坛营销、知识营销、口碑营销、新闻软文营销、视频营销、事件营销、公关活动等病毒传播方式。
（五）、 数据监控运营：网站排名监控、传播数据分析、网站访问数量统计分析、访问人群分析、咨询统计分析、网页浏览深度统计分析、热门关键字访问统计分析。
其次跟你说一下进行推广的日常工作：
网络推广是要发帖，发信息，但不是每天在发，而是有计划、有策略的去发，不能只是盲目的去发，否则的话，天天又累，对自己又没有长进。
一、需要选择主题，选择平台，设置好关键词，了解潜在客户的心理，关心的问题。如今免费的网络推广，效果不大，而且是一个每天累的要死，老板还不知道你每天坐在位子上，对着电脑在干嘛，因为老板不可能去看你每天在哪个平台发了哪些信息，这些信息有什么效果。 二、如何去判断成交是网络推广带来的？这个很难。客户在网上看到你的信息，然后去店里购买，难道还会说在网上哪个平台发的信息吗？即使是网上看到你发的信息，他也不会去说的。这样，在现在这个企业注重成交额，销售额的今天，是很难判断。所以，网络推广要确定你考核的标准是什么？
三、网络推广需要掌握搜索引擎的规则，会做优化。
最后，只要你照着去做，可能刚开始很难见到效果，但是只要长期的坚持下去，效果是很明显的，推广是个长期的活，要重在坚持。
网络整合营销是一种综合协调使用以互联网渠道为主的各种传播方式，以统一的目标和形象，传播连续、一致的企业或产品信息，实现与消费者的双向沟通，途径重要 资源也重要，专业的网络公司，可推介济南的泉诺网络。

『捌』 服装品牌的推广方法怎么写

(一)、服装产品营销策划目的
要对本服装产品营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点(如：提高市场占有率;扩大产品知名度;树立规模、优质、专业、服务的良好形象)，作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。
(二)、分析当前的服装产品营销环境状况
对同类产品市场状况，竞争状况及宏观环境要有一个清醒的认识。它是为指订相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据的。"知己知彼方能百战不殆"，因此这一部分需要策划者对市场比较了解。
(三)、市场机会与问题分析
服装产品营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了服装产品营销策划http://www.ahsrst.cn的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。
(四)、服装产品营销目标
营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即服装产品营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为×××万件，预计毛利×××万元，市场占有率实现××。通过市场分析，找出市场机会，提炼自身优势，确定销售目标。例如确定的目标市场：以行业销售为主(利润和稳定市场)、渠道销售为辅(提高知名度，扩大市场占有率);行业主要主要系指工矿，交通，建筑，消防，制造，工厂等有一定采购规模的目标客户;渠道销售主要系指区县级的加盟或者代理商。
(五)、服装产品营销战略(具体行销方案)
(六)、服装产品策划方案各项费用预算
这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括服装产品营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得最优效果。
(七)、销售增长预测与效益分析
该部分对营销行动方案投入实施后的效益分析，包括服装产品营销后未来1-5年的销售增长、利润与收益分析、现金流分析、投资回报率等。
(八)、服装产品营销方案调整
这一部分是作为服装产品策划方案的补充部分。在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调

『玖』 dior服装品牌产品线分析

迪奥

（法国时尚消费品牌）
编辑
克里斯汀·迪奥（英语：Christian Dior），简称迪奥（Dior），是著名法国时尚消费品牌。亦为全球最大的高级时尚品牌控股公司：LVMH 酩悦轩尼诗路易威登集团的母公司（Moët Hennessy - Louis Vuitton, LVMH Group）路威酩轩集团，是一法国酒业与高价奢侈品制造集团。Dior 握有 LVMH Group 42.38% 的普通股及 59.3% 的表决权。
迪奥公司由法国时装设计师克里斯汀·迪奥（Christian Dior，1905年1月21日－1957年10月24日）创立，总部设在巴黎。主要经营女装、男装、首饰、香水、化妆品,童装等高档消费品。其男装品牌现已独立为迪奥男装。[1]