产品营销渠道中窜货问题初探河南农业大学

Ⅰ 什么是渠道窜货问题

窜货行为又叫跑货、跳货、冲货或倒货，这是一个在市场营销学中没有的概念，业界内对其有很多不同的说法。比较普遍的一种定义是分销网络中分公司、经销商（中间商）、业务员受利益驱动，进行跨区销售的一种营销现象。

业内有种说法：“没有窜货的销量，是不红火的销量。”但事实证明：大量窜货的销量，会使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任，最后导致整个营销体系的土崩瓦解，让公司一蹶不振，是一种危险的销量。

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一般来说，厂家的策略的完整性很重要，同时建议：

1、减少分销网的层数；

2、合理分布大分销商的地盘；

3、制定可以执行的资格考核办法以及奖惩措施，例如，收取大分销商的诚意金等；

4、把不同的编号批次的商品分给不同的分销上，以便从技术上分辨和控制窜货行为；

5、完善渠道管理和考核队伍，严格制度，及时评估，同时要注意培养新的，符合企业要求的分销商，以备替代或完善渠道网络。

第一部分：串货本质原因：价差与渠道重叠

串货原因之一：价差

1、生产企业价格体系控制问题－－价差太大：主要存在以下价格差别，从而导致以下操作空间：

（1）地区价差太大。

（2）季节价差太大，导致一些代理商乘淡季囤货。

（3）调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！

（4）大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。促销政策导致的价差，有些企业看似公平，但对不同市场促销返利太大，导致实际上的价差，使得代理商有价格操作空间。

Ⅱ 作为一个农产品行业公司，应该如何管控渠道窜货问题

渠道窜货问题还是应该利用信息化技术手段来解决，当下普遍使用的手段是，产品一物一码来实现物流追溯即防窜货的监管。广州兆信
给很多农产品行业公司提供防窜货管理解决方案。

Ⅲ 营销渠道风险的分类

营销渠道风险多种多样，从不同的角度可以化分出不同的风险类别。根据渠道风险引发的主体我们可以把渠道风险分为内在型渠道风险和外在型渠道风险。
（一）内在型渠道风险
内在型渠道风险是指渠道的风险是由于制造商或者是渠道的管理者自身的原因所产生的。内在型渠道风险源于企业内部在进行渠道设计、4PS组合、管理等方面的问题。内在型渠道风险有下列几种情况：
1、渠道设计风险
（1）渠道级数风险
对于企业来讲，在进行渠道设计时，首先就要考虑是自建销售渠道还是通过传统的批零销售渠道。企业采取自建渠道，企业会面临两个方面的难题：其一、延伸了自己经营管理的职能，从生产领域向流通领域延伸，企业面临一个渠道管理上的难题；其二、自建渠道需要大量资金支持，这相当于又是企业的一个重大投资，使企业资金营运上面临难题。如果自建渠道收益大于传统销售渠道，那么企业是合算的，否则企业会面临更大的困难。不管结果如何，企业自建渠道也面临一个风险问题。如果企业采用传统的批零销售渠道，那么企业也面临一个选择渠道级数的风险：渠道级数过多，产品价格上升，产品销售量会受到影响；渠道级数过少，企业又难以有效占领市场。
（2）渠道分布风险
渠道分布设计是实现企业整个营销目标的重要一步，渠道布局的混乱与盲目会对整个营销目标的实现带来巨大的风险。渠道的分布关系着企业对市场区域的占领。渠道分布有问题，就会给企业的目标市场占领带来困难。在中国这个幅员辽阔的市场如何进行渠道分布是关系着企业市场战略的一个重要问题，分布不符合中国市场的要求就会产生风险。所以从渠道分布的集中程度出发可以分为集中大规模分销风险和分散分销局部风险。
2、渠道营运成本风险
营销渠道系统运作时，分销成本常常占据着产品最终价格的相当比例，分销成本持续上升带来的风险。事实上，有时分销成本高于企业的制造成本或原材料和零部件成本。分销成本的上升会带来财务、控制等问题，从而引发风险。渠道成本一般包括物流成本、销售机构成本、存货引起的时间成本等。
3、产品带给渠道的风险
（1）产品生命周期产生的渠道风险
由于企业产品在市场上销售存在引入期、成长期、成熟期和衰退期的周期，渠道管理的重点也应该随着产品的不同阶段而有所不同。然而我们很难看到企业会随着产品生命周期的不同阶段对企业做出相应的调整，结果造成中间商的动荡与流失，从而带来渠道风险。例如，在产品引入期的时候企业应该确保有足够的渠道成员，以保证充分的市场覆盖面，确保对渠道成员的供货；而在成熟期却应该特别增强对渠道成员的激励机制，以减少竞争产品的冲击，研究通过改变渠道结构以延长成熟期和培养新的成长期的可能性。
（2）产品线扩展/缩减产生的渠道风险
在营销目标的实现过程中，企业往往会根据市场的变化调整产品的策略。这种对产品线扩展和缩减策略常常通常是企业单方的决策行为，很少考虑企业的渠道成员，造成企业与渠道成员之间的矛盾，引起渠道风险：产品线扩展时，一些渠道成员可能会抱怨由于产品品种过于复杂，增加了他们的仓储及销售成本；当淘汰部分产品时，另一些渠道成员又会抱怨失去了那些依然还有相当客户的产品。
4、价格带给渠道的风险
（1）降价/提价产生的渠道风险
由于降价可能会影响产品的质量信誉，将使中间商对产品犹豫不决；中间商可能会埋怨降价带来的利差下降；中间商可能会对降价而引起的产品存货价值的降低担忧；中间商可能会对竞争对手可能更大幅度地降价而感到威胁……降价对企业的渠道产生直接的风险。
然而，提价同样会给企业带来渠道风险：如果每个渠道经销商能够将企业发起的提价传递给下一个渠道经销商，最终传递到最终用户，提价就不会产生风险。但是当提价不能完全传递下去时，渠道经销商就不得不为此用自己的利差来消化部分或全部提价。这时提价就会变成一个大问题。事实上，降价容易提价难，企业一旦提价，消费者很少会认同企业涨价行为，这反映着渠道中就是产品销售量的直接下降，进而引起中间商的不满，造成渠道危机。
（2）价格控制产生的渠道风险
企业对终端的销售价格一般有两种形式：一是全国统一定价；二是根据各地情况在一定范围内浮动。统一定价，经销商没有定价权，那么对企业来说，在渠道各级保持一定的差价十分重要。一旦这种各级差价被打破，渠道上下成员、平级成员都会陷入冲突之中。此外，由于我国市场的特殊性，企业要保持全国统一定价是非常困难的，渠道成员之间的利益均衡也是难以平衡的，这使得渠道经常面临失衡的风险。企业采取浮动定价，这时候中间商就会要求参与市场的定价或者自行定价。不管是参与定价还是自行定价，中间商的话语权随着实力的增加导致的价格混乱，从而引起渠道风险的可能性也在增加。
5、促销带给渠道的风险
（1）促销不当产生的渠道风险
对于同一个促销活动，企业、中间商以及消费者都有不同的反应。在消费者看来有吸引力的促销，可能在中间商看来却无关紧要，根本不值得投入额外的精力和风险；企业为了获得市场份额或者打击竞争对手，而进行大规模促销，但是中间商没有获得应有利益，甚至还要亏本参与；企业要求中间商提高额外展览空间或者购买显著的陈列位置，造成经销商成本的增加……这些促销活动都会直接或者间接影响到中间商的利益，造成中间商与企业的矛盾，从而带给渠道风险。
（2）压货产生的渠道风险
产品只有真正被消费者消费了，企业的产品才算真正的销售出去了。然而，许多企业把产品大量压在渠道中间。从账面面上看，企业的产品销售出去了，但是实际上呢？产品仍然在中间商的仓库里面。一旦产品没有销售出去，那么中间商肯定会让企业退货或者换货。
这对企业来说，退货换货的成本是高昂的，而且由于退货换货的认定上存在许多的模糊性，造成企业与中间商的矛盾不断增加，从而给渠道带来许多的不确定的因素。
6、销售人员风险
销售人员是企业营销渠道的维护者、管理者，是直接与中间商进行沟通，对企业的销售产生直接影响的人。所以销售人员对于渠道的风险有两个方面：一是由于销售人员自身的素质造成与中间商的沟通不力，或者市场渠道维护不够，或者市场开发不足而影响产品销量等。这些都会给渠道带来风险。二是由于销售人员的职业道德素质而给企业带来渠道风险。例如勾结中间商进行窜货。
7、渠道调整风险
一个企业渠道的建立是一个从最初的不适应市场到逐步适应市场，然后慢慢成熟，建立一个规范的营销渠道。许多企业到这个时候就认为我的渠道已经建好了。但实际上，如果我们在渠道模式成熟之后不对渠道进行持续的优化调整改进，那么企业的渠道就会面临日趋僵化的危险。这个时候，我们就不得不对渠道进行调整。例如进行渠道的扁平优化。在这个优化过程中，对内会涉及渠道内部许多利益上的冲突；对外对中间商商的优化也会引起中间商的反对甚至对抗。不管这种调整是主动为之还是被动为之，渠道的每一次调整都是一次风险。
（二）外在型渠道风险
外在型渠道风险是指由企业外部的因素（中间商、竞争对手、环境等）引发的渠道风险。外在型渠道风险源于中间商、竞争对手等外在的渠道主体带给企业的渠道风险。它一般有下列几种情况：
1、中间商风险
（1）超级终端风险
零售终端实力的壮大给生产商带来了极大的风险。在营销渠道的转变过程中，一些巨型零售商（如沃尔玛、家乐福）已经引起人们特别的重视。在这个转变过程中，终端的功能角色已经发生了变化，这种变化对于企业而言，破坏了企业原有分销结构设计功能的分配，从而给企业营销渠道带来了一系列的风险。这些强有力的零售商占据着他们经营的商品范围很大的市场份额，因而他们控制市场分销渠道。从企业的角度来看，这些强有力的零售商扮演了消费市场“把门人”的角色。作为一个把门人，他们为客户扮演采购代理角色，而不是为其供应商（生产商）扮演销售代理的角色。零售商更多的是供应驱动者而不是市场驱动者。他们大多数采取低毛利/低价格的方式来运营，向供货的制造商提出强硬需求（如进场费），这也给企业带来渠道风险。
（2）中间商的选择风险
中间商是企业渠道中的主体，是实现企业营销目标的关键所在。因此，选择适宜的中间商对企业来讲极为重要。如果中间商跟企业目标一致，那么对企业开拓市场、占领市场、提高市场占有率是有极大帮助的。但是，在实际当中，中间商也是一个独立的经济实体，它的经营目标要与企业的经营目标相一致是很难的，甚至根本就是南辕北辙。因此，企业在选择中间商的时候，就面临着风险：选择正确，企业获益；选择错误，企业受损。
（3）中间商信用风险
中间商信用风险主要反映在企业的应收帐款上。应收帐款主要是指企业不能按约从分销商处及时地收回货款而产生的货款被占用、损失等。应收帐款是由于赊销的销售方式产生的。赊销可能是企业贪功冒进造成的，但很多时候是不得已而为之。在这种不得已赊销的销售方式下，对中间商的信用评审有为关键。但是在现实中，一方面企业有时候明知中间商信用不好，但是为了达到销售目标而有意无意忽视信用风险；另一方面一些中间商有意拖欠货款，以货款作为与企业谈判的筹码，有时候甚至就是耍赖不给。这些问题都会给企业带来渠道上的风险。
2、窜货风险
窜货在现实中非常普遍，也是企业销售渠道中一个很大的问题。所谓窜货，又叫冲货或者倒货，或者是越区域销售，就是由于销售渠道成员受利益驱动，使其所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不同影响，可以将窜货分为恶性窜货、自然窜货和良性窜货等三类。
（1）恶性窜货
恶性窜货是指为了获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱了企业整个销售渠道的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品。
（2）自然窜货
自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。它主要表现为相邻辖区的边界附近相互窜货，或者在流通型市场上，产品随着物流走向而倾销到其他地区。这种形式的窜货如果量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响其他经销商的积极性，严重时可发展为经销商之间的恶性窜货。
（3）良性窜货
良性窜货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选择了流通型较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或者空白市场的现象。在市场开发的初期，良性窜货对企业是有好处的。但是在实际操作中还是要小心，否则对以后渠道完善还是一个风险。
窜货特别是恶性窜货引起的渠道混乱会造成三个方面的问题：一是渠道价格混乱；二是经销商之间的关系恶化；三是企业与窜货经销商之间的矛盾增加。这些问题都会增加企业销售渠道的管理风险。
3、竞争对手带来的风险
渠道是各个企业必争之地，也是各个企业短兵相接的战场。竞争对手带给企业的渠道风险不亚于中间商带给渠道的风险，而我们许多企业对此却很忽视。竞争对手也有一个销售渠道，它针对渠道所作的决策有意或无意都会给企业渠道来带风险。例如竞争对手物流效率提高，对中间商的物流支持加强，如果企业不能及时跟进，那么很有可能使自己的中间商偏向或者转向竞争对手。在现实中，我们一般看到竞争对手给企业的渠道风险有：通过利益诱使企业的中间商叛离企业；有意购买企业的产品进行窜货，打乱企业的市场秩序；有针对性地在一些陈列、展位上与企业展开争夺；拉拢腐蚀企业的销售人员等等。
4、环境风险
营销渠道不可能存在于真空中，他们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理，从而给企业的渠道营销决策带来风险。因此有必要事先了解影响营销渠道系统的环境因素。这个系统的环境包括经济环境（衰退、通货膨胀、通货紧缩和其他经济问题）、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境。这个系统中的任何一个环境因素的变化都会给企业不确定的风险。
5、网络渠道风险
互联网的兴起对于传统销售渠道是一个不小的冲击，也给传统渠道带来风险。这个风险有两个方面：其一，企业如果没有采用网络渠道，那么对企业来讲，网络渠道对企业是一个诱惑。利用网络渠道是企业今后销售渠道的一个必然趋势，企业是否采用、什么时候采用这都是很大问题。采用网络渠道，那么传统渠道如何与网络渠道和睦共存而不冲突；如果不采用，那么企业又应该如何面对网络营销。其二，如果企业已经采用了网络渠道，那么企业又该如何处理网络渠道与传统渠道之间的平衡关系。不管怎么样，网络的兴起对企业来讲都是一个很大的渠道风险。

Ⅳ 为什么渠道的窜货那么快假冒伪劣产品那么多

无论是中小型品牌企业还是知名大型品牌企业，或是国际巨头，都常被窜货、假货搞得坐卧不宁。企业每年花在整顿窜货、清理假货的人力、财力无法统计——更可怕的是，这些事情还得打掉牙齿往肚子里吞。窜货现象一是由不畅销地区向畅销地区窜货，搞乱了整个市场，搞乱价格体系、网络体系，造成虚假销售，使销售体系受到严峻的考验；二是由畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货，导致新市场或正在启动市场一片混乱。而假货则是在畅销市场最容易出现的问题。难怪有某品牌企业在自嘲：没人窜货的品牌就不是好品牌！没人假冒的产品就不是畅销产品！好象窜货、假货成了衡量品牌是否知名的标准了！ 窜货也好，假货也好，都有其形成的根源。回避或者关起门来处理这些事务是不恰当的。只有所有的营销型品牌企业树立起坚决打击窜货、假货的决心，制订系统的预防措施和解决办法，才能从根本解决问题。当然，一些专家鼓吹的“适当窜货有益市场健康”的观点无疑是站不住脚的。

Ⅳ 渠道管理中存在哪些问题该如何解决

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理
，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广
厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村
。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准
在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端
有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在渠道为王的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的尚方宝剑了。
(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络
很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱
任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

Ⅵ 如何窜货问题

一、窜货的源头 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在对窜货现象进行深入剖析后，可以看出，产生窜货的原因多种多样，但“利”字却贯穿了窜货的全过程。营销通路中各个成员作为独立的经营实体，为了追求各自的个体利益，往往置通路的利益于不顾，不择手段地进行销售。从而导致窜货的发生。下面笔者将从4PS的角度来探析窜货的起因。 1、价格 窜货的原因在价格上主要体现为企业价格体系紊乱以及价格管理混乱上。 价格体系紊乱。价格体系的不完善是造成经销商“越区销售”的原因之一。在商言商，利润永远是通路成员所追求的永恒的目标，只要有利可图，就会见利而趋。“三级批发定价”是目前许多企业在产品定价上采用的传统定价方法。这个价格体系呈阶梯状由总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，加建议零售价组成。每个阶梯之间都有一定比例的折扣，这个折扣比例的存在，便成了利润的源头。如果总经销商自己做终端，就可以享受两个阶梯的价格折扣所带来的相当丰厚的利润。这种价格体系所产生的巨大的空间差异，就形成了那些重利不重量的经销商越区销售的价格。 价格管理混乱。一些企业由于对价格管理的不重视或者忽视。在企业规模较小时，或开发新市场时，往往有一些特惠的价格出现，对于享受这些特惠价格政策的市场区域，一旦管理不善，那些趋利而动经销商，就会成了脱缰的野马，到处窜货。 2、产品 由于产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。 产品包装。企业对相同的产品采取统一的包装设计为窜货提供了便利，同时即使发生了窜货，也无从区分窜货产品。加大了窜货管理的难度。 抛售处理品和滞销品。一些企业由于售后服务跟不上，造成货物积压而又不予退货，让经销商自行处理，经销商为了减少损失，会将积压的、过期的、甚至变质的产品，拿到畅销的市场上出售，或者会将区域市场内的滞销产品向其他区域市场窜货，还有不少经销商往往用畅销产品降价所形成的巨大销售力来带动不畅销产品或利润高的产品的销售，从而形成窜货。 竞争产品的冲击。竞争产品侵入市场，企业如果没有有效的回应措施，致使经销商经营难度增加，为维持其销售量，经销商在在本区域市场降价的同时，向其他区域窜货。另外，出于竞争，竞争品牌有时会收买二级批发商将其产品以极低的价格倒向市场。 3、分销和促销 通路规划失误。企业营销渠道规划失误，造成经销商之间距离过近或误造流通型较强的市场，造成窜货。市场之间为争夺更多的市场以形成更大的销售，取得更多的利益，交叉倒货。另外企业在启动新市场时，让经销商掌握新产品的推广费，变相为低价位或采取优惠价格政策，形成价格空间，从而导致窜货。 通路激励。企业为激励经销商努力销售本企业产品，提高本企业销售量和市场占有率，往往向经销商抛出种种诱饵如年终返利、高额回扣、特殊奖励、经销权等等。销售产品带来的利润是经销商经销产品的直接永恒的动力。企业针对渠道成员制定的种种激励措施，一般都会以经销商完成一定额度销售量为基准，经销商超额完成的百分比越高，则获得的奖励越多，带来的利润越丰厚，这样一来，原本制定好的价格体系被这一激励措施拉开了利润空间。许多经销商就冲着一个“利”字为企业去冲锋陷阵，打拼市场。为完成既定的销售量以获得高额奖励，许多经销商往往不顾一切地来提高销售量，如一些大经销商往往平价进出，去冲击其他希望有一些利润的小经销商，一些不道德的经销商会不择手段地向其他区域市场“攻城略地”，甚至倒贴差价，赔本销售，将原本井然有序的市场搞得鸡犬不宁，而他却拿到了巨额奖励，从此与企业分道扬镳。 此外，一些企业会不顾当地市场的消化力盲目地给经销商一些硬性销售指标，当下达的销售任务超过该地市场销售量时，经销商便产生了越区销售的念头；有些企业为确保年初提出的经营目标的实现，对一些销售稳定，业务增长较好的经销商，鞭打快牛，不管其消化系统如何，盲目地加量导致经销商在完不成任务的情况下，只能向周边其他区域市场放水，甚至泄洪，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜，如此一来，整个市场就出现无序化销售。 4、销售管理与业务员的职业操守 销售管理不力。一是对销售的管理不力，一些企业在销售的过程中，患有“营销近视”，片面追求销售量，采取了短期行为，对于窜货的重视不够，信息反馈不及时，不能及时发现窜货现象，待知道时，“星星之火”已成“燎原之势”；或是对窜货的客户处理不严，姑息纵容，警告一下，批评一下，象征性地罚款了事，更甚者助纣为虐，企业的这种态度间接鼓励了经销商的窜货。二是企业对分公司的业务员管理不力，一些企业的分公司和业务员为了完成既定的销售目标，低价向相邻市场抛售产品；或是一些企业内部管理不善，也使得一些业务员为了一己私利争夺市场而窜货。如在许多企业，业务员的收入始终是与销售业绩挂钩的，于是有时为了多拿奖金，一些业务员或企业派驻经销商的市场代表，会鼓动经销商违规操作，向其他地区发货。 业务员的职业操守。有许多越区销售现象是由一些职业道德低下，行为不正的做法引起的。如有的业务员因嫉妒企业其他业务员奖金比自己高，擅自活动，让经销商向这些地区冲货，以达到破坏该地区正常销售秩序，引起经销商抱怨以及销售积极性减退、销售量下降的目的。有的业务员操守不正，已经决定跳槽了，暗中跟经销商达成协议，以种种理由求得企业支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突等等。 此外，经销商的资金紧张，市场报复等等，也会引起窜货。品牌知名度大的产品，其回款期要求很严格，在销售资金紧张的时候，经销商被迫向其他地区窜货，这样既从外区回笼了资金，又不破坏本区的价格体系。市场报复是一种纯粹的破坏行为，也是最为野蛮的行为之一。如一些经销商的利益因为种种原因受到触动时，便利用窜货来破坏对方的市场，报复对方，尤其是在换客户时最容易出现此类恶性事件。二、窜货的控制 综上所述，窜货的危害是很大的，窜货的原因是多样的。为了解决存在于企业营销中的顽症——窜货，可以从原因着手，采取相应的策略，以有效地遏制窜货现象。 1、产品策略 产品包装区域差异化。在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的外包装形式，通过对产品不同外包装的识别，可以在一定程度上控制窜货。实现产品外包装区域差异化的主要措施有：一是实行产品代码制，即在产品的内外包装上印上给每个销售区域产品编上的一个唯一的号码，1997年格力公司实行条形码，限制区域，不允许跨区域销售，控制产品的流向；二是产品商标颜色差异化，即同种产品的商标在不同的地区，在保持其他标识不变的前提下，采用不同的颜色加以区分；三是通过文字标示，即在每种产品的外包装上印刷“专供某某地区销售”的字样。产品包装差异化能准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动，即使发生了窜货，也可以追踪产品的来龙去脉，为企业处理窜货事件提供真凭实据。所以说产品包装差异化带给厂家的是在监控和解决窜货问题上的主动权。 允许退货与经销商共担风险。为防止经销商在处理滞销、积压产品而发生的窜货乱价行为，企业建立与经销商共担风险的制度，允许在一定程度一定条件下的退货。 2、价格策略 企业应建立完善、公正的价格体系。紊乱不健全的价格体系是窜货的重要源头之一，一些企业在制定价格策略时，由于考虑不周，隐藏了许多可导致窜货的隐患。企业在制定价格时，可将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商，分别制定总经销价、出厂价，批发价、团体批发价和零售价等。在确保销售网络中各个层次各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一层级的利润空间，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行窜货活动。 3、促销策略。 制定现实的营销目标。企业在进行促销时，要制定现实的营销目标与稳健的经营作风。在对现有市场状况进行调研总结和自我资源进行评估后，制定符合实际的营销目标，不急功近利，避免寄希望于巨奖、人海战术、广告轰炸等战术来打开市场。 制定完善的促销政策。企业在制定促销政策时，应注意政策的持续激励作用，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面发生。制定的促销政策应能协调厂商与总经销商以及各地总经销商之间的关系，为各地总经销商创造平等的经销环境。奖励措施应当充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控的现象。 良好的售后服务。随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进厂家、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过窜货来破坏这份感情的。 4、分销策略。 完善的专营政策。区域专营政策制定的关键是法律手续的完备。企业在制定专营政策时，要对跨区域销售其他作出明确的规定，制定相应的政策来约束相应的行为，并使其在法律上生效，产生法律效力。另外，还应认真考虑规划相关联的价格政策、返利政策等。 专销商制度及地区销售公司。专销商即只经营一种品牌产品的经销商。这种制度使经销商与厂家结成利益共同体，经销商对产品的热情高，对企业的忠诚度高并能及时向厂家反馈市场信息。广州立白公司在广东市场产品推广快，销售额年年增长，就得益于其在创业初期建立起来的专销商制度。地区销售公司是以资产为纽带，以品牌为旗帜的区域销售公司，它将厂家和各经销商的利益捆绑在一起，以实现价格自律服务自律。1997年格力在湖北成立了第一家湖北格力销售公司，由格力出资200万控股，其余四家经销商武汉“航天”、“中南航运”、“国防科工委”、“省五金”各出资160万联合组建而成，开辟了独具一格的专业化销售道。随后在湖南、河北、重庆、四川也相继成立了格力销售公司。稳定了格力产品价格，维护了格力品牌形象，同时也稳定地提高了格力产品的市场份额。 5、硬性策略 协议。即用合同来约束总经销商的市场行为。由于销售网络管理者和各地经销商之间是平等的企业法人之间的关系，销售网络不可能通过上级管理下级的方式来实现，只能通过签定的“总经销商合同”来实现。在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将总经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内。另外，在企业内部业务员之间也可以签定不窜货乱价协议。 惩罚。对发生跨区销售行为的总经销商按跨区销售行为的严重程度分别给予警告、停止广告支持、取消年终返利和取消经销权等的处罚，对窜货行为起一个惩戒的作用。另外还可以将业绩的考核与窜货挂钩。 组成商会。商会由每一个地区的所有经销商组成。经销商以一定的会费（用于商会的运作）参与商会，商会成员之间达成协议，相互监督，并制定一些将窜货纳入考核的奖惩措施。如立白与格力都已采用了商会制度来控制和防止窜货。 6、营销队伍的建设与管理。 营销队伍是营销制胜的保证与根本。为防止营销人员窜货，应加强营销队伍的建设与管理。首先，严格人员招聘、选拔和培训制度，企业应把好业务员的招聘关，在人才市场上挑选真正符合要求的最佳人选，并提供完善的培训。其次，在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围，企业应尊重人才、理解人才、关心人才，并制定人才成长的各项政策，如为每一位业务员设计一个完善的事业发展计划，让每一位业务员感到自己的职位与责任感在提高和发展，从而在增强其成就感与积极性的同时，增强其对企业的忠诚度。再次，应制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高业务员的公平感，合理的报酬既能有效地控制成本，又能为企业留住优秀人才。最后，企业应建立良好的淘汰机制，因为在企业的营销队伍中难免会混进一些素质不佳或能力平庸的人，制定的淘汰机制应能有效地进行人员的筛选，为企业识别真正的优秀人才。

Ⅶ 如何进行经销商窜货管理和控制求解

经销商窜货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其它目的的跨区域或渠道系统的销售行为。根据情况的不同，经销商窜货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理的窜货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商窜货管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：
一、经销商为什么窜货？ 当然要控制经销商窜货，就要明白经销商为什么要窜货。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生窜货的难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生窜货的现象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其窜货：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。 （2）报复感情使其窜货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品窜到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行窜货销售，这种窜货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价窜货，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行窜货。 “名”的原因： （1）因为好“名”发生的窜货：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其它区域或渠道窜货以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。 （2）维持“名”发生的非自主窜货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的窜货行为。 “利”的原因： “经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的窜货因素中应该排在首位，是发生窜货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。这种窜货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的窜货也是解决起来最困难的。 “命”的原因： 所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠窜货来生存。 但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿窜货作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。 二、疏通和管控双管齐下，合理利用经销商窜货 根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的窜货辨证对待，对于能够为厂家有利的合理窜货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理窜货为我所用。下面以本人的亲身经历来说明： （1）合理利用经销商的合理窜货，快速开发市场。 在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场的逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和窜货处罚规定。但有时巧借经销商的窜货，也可快速达到开发市场的目的。 2002年我负责某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发。虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和窜货处罚约定。为尽快解决之，我就巧用了经销商的窜货行为。每次我拜访A的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B进了他的货。当月A得到了一定的奖励，B虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多的进货。当我得知该情况后，先和B谈话后，就去找A进行谈判，讲自己在开发B地市场的时候发现了他的窜货行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。为解决此问题，该经销商提供了B的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B区域的开发工作。B在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。 在这里我主要是利用以下措施来达到巧借经销商窜货行为的： 利用量贩政策为窜货营造利益基础点； 利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售； 淳淳告戒不要其窜货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮； 在其窜货发生后勇敢地挥舞大棒； 后期的利益补偿，弥补伤害。 （2）合理利用经销商窜货，快速激活市场： 我在某公司工作的某市场，一年前有A客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。那怎么办？只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。该客户当即表示非常的气愤，认为B故意进行的窜货行为。而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降”。该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80%以上，市场又重新恢复了。而对于B客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。 （3）合理引导窜货行为，有效促进铺货率的提升。 如果A地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A经销商也是一项非常大的促动，对其它的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。 我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。在A地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不为违约。为促其进店，我经过和B地经销商的协商后，由B进了某一店，并给以大力促销支持，并告诉A终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A被打动，将其它的终端全部进店。后为自己的区域不被蚕食，将B所进店业务接手过来。 在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。 三、采用疏通和控制双层措施，预防恶性窜货于未然 防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要的多。这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下： 1、 在产品和发货源头上予以限制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的定单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生窜货就特别容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。 2、 拟订严格的窜货管理方面的管理措施。为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样在经销商出现窜货后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。为此，经销商对恶性窜货就会避而远之。 在制定的文件内容中如果加入给予被窜货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不窜货，还可以发动其积极注意其他经销商的窜货行为。有他们的监管，公司市场部门对窜货的调查工作可省却很多。 3、 合理控制经销商库存。在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生窜货行为。当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。 4、相关政策的变革，引导经销商不去窜货。 对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生窜货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。在制度上对经销商的窜货，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。 四、疏通和控制并举，管理经销商正在进行的窜货行为 既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的窜货行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的窜货行为，并将窜货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在经销商发生窜货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的窜货行为，并责令其限期回收窜出的货物。 2、 减少经销商的库存所有，使其无货可窜 如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却窜货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该窜货经销商。

Ⅷ 营销渠道管理试题求正解，急！急！（20分）

国家职业资格考试 - 仓库保管员（技师）理论测试单
选择

材料的保管要求，“严格”（D）

质量严乙的意思是严格的要求严谨的研究和开发工作严格

仓库（D）

鼠标乙的日常管理的“四不一没有”的内容，无虫，无游丝，上述所有杂草免费电子

材料验收（D）

一种数据接收乙内在质量验收外观质量，规格尺寸D的量，最重要的是，存储和保管货物将被称为（B）

A，财政部乙仓库C管理处储存仓库管理

性质（C）

A，B，C的性质，保管存储，生产电子非生产性

6，“保证书”（D）

A，保质期，安全的全量B保罗是一个迫切需要为D，C，最重要的一点

顾客型物流可分为（BC）

总后勤部的B企业社会化物流，物流，C，D，B，？

下列不属于物流和项目的特点是最原始组织中的物流项目（B）

一位工作人员超过C，长周期的组织形式B，D成本多了广泛

9（A）

线性B，C类项目 - D矩阵功能
10，仓储成本（B）

一个减少乙增加C不变e

不能确定的。 11，当库存容量（A）股票所拥有的客户需要

A，B的可用性，可靠性的电阻C，D，不可靠

12日，一个特别重要的库存意味着没有（A） /> A产品B，C，C，商品e不

13的A，B产品的所有权两国之间的关系，每年的费用，订货量（D）（113份） B到C成反比成正比的，独立的D不确定

14（B），以确定库存管理水平的一个重要指标

平均股票B，C，D，存货周转使用销售

15，通用耗材现货库存检查发现抽查的比例在适当情况下，可以延长至（C）

10％-15％，10％-20％C，15％ -20％D，15％-25％

16，通常采取的材料沉积方法，（D）存储。

D，以上一个分区B分类c，大自然的D分区分类

17码垛的基本要求（D）

A，堆栈的形式有理B，定量整齐C，经济和方便所有...... /> 18日签署的材料出库的基础上的供应和需求双方的（C）。

A，调整拉B，应收票据，应收票据，提单合同，提供优异的通信

19物料的出库程序不包括（D）

一个，放养B，加载和卸载数据库DC开关

20（A）的第三方物流服务

标准化B，C，的特殊性质的个性化订单

21“双零“（D） B，零库存零缺陷，零投诉ê，A和B

22，是目前最流行的组织形式（）

线性乙，C型，D型，以项目基础

5月23日，仓储业务流程（D）

A，仓库B，保管，图书馆，D，以上

24的线性函数的功能，第三方物流服务水平的详细e取决于客户公司的评价，（A）

的邻居企业评价BC客户业务

25，以维持较高的客户订单的收费水平，以满足用户评价（A）

A，B和较低的C常数D不确定

26物流系列的设计问题（D）

仓库号B位置C储存策略D以上

27，如何划分的工作流程，以确定在另一架飞机仓储业务的布局（C）

A，B，C，组织起来的？运营的组织空间组织ê合理的组织

28，下列不属于仓库网站的成本因素（D）

A，B，缓冲库存原料的运输成本应该是C安全储备D .... .. /> 29，和调整，以满足更多的需求比预期的不正常运行库存变化（D）

一个基础储量B C平均储备安全准备金d，缓冲库存

30，在一般情况下，防止更大的预期，股价的安全储备（大）。 的判断

1，各种商品的兼容性，可以安全地存放不的混乱变质或化学反应。 （打开）

特点，按照一定的标准进行分组，然后放在一起，不要混淆不同类型的材料。 （打开）

管理关税国内货物关税及国际货物运输货物运输价格。 （打开）

4，物流交货时间更短，性价比较高。 （错）

5，一般库存分销中心，在5-10天。 （打开）

6，物流，仓储，运输为主体的产业。 （打开）

7，储蓄和贷款情况，当客户需要清查国有库存量。 （错）

8，仓储业务技术测试，存储，处理和传输运营机构（）

仓库的位置，以避免农业土地和环境占用土地。 （打开）

10天的股票预测依赖于支持基本的安全储备的需求。 （错）

11安全储备负荷的平均存货的数量越多（错误）

12，使用先进的科学技术成果，原始设备更换设备效率的表现。 （错）13项

存储在固定的架子上存储。

14，每人每小时处理和输出量低，但高上了船，每个人都进入和离开一个沉重的负担。 （错）

15待检测区域的绿色标志？（错误）

3个简短的回答

商店的分类和鉴定的是什么？ （24）

简短的的码垛基本要求？ A：固体的管理，定量，整齐地储蓄。

3，经常服装计量设备？

4，灭火的基本方法？

A：1，分离方法，空气轴承，在寒冷的任务

简短的材料的保管和正确的方法吗？

A：，节省更多，更快的进步，照顾更少的磨损费用省安全。

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全面1，尽量讨论其任务的每个部分，在仓库中存储的工作。

仓库尝试讨论有关安全管理的重要性。

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阿尔法