产品营销方案范文2000字

A. 作为一个企业决策者如何营销好自己的产品的2000字论文急啊....谁有请给个答案.....

网络文库什么的找啊

B. 为某产品写市场营销方案策划或促销方案策划

一个案例：莱软教育软件营销策划案

市场环境
2000年全国电脑年销售量达到800万台左右，年平均增长率为 60％。目前，我国的社会电脑拥有量1500万台以上，其中销售量的半数以上步入家庭，家庭电脑拥有量约为600-700万台。全国70万所中小学中，目前有6万所学校大约拥有100万台电脑。可见庞大的家庭电脑的拥有量给天翼软件保证了充足的市场空间。
市场销售的教育软件，目前大约在1000种（套）以上，若对应于中小学教材一册书的一张光盘定义为一种教育软件，目前研制开发出的教育软件，大约在3000种以上，据估计，在3～5年内，教育软件将发展至5000种左右，至2010年将达到1万种。
2000年我国软件销售额为150亿元人民币，其中应用软件占软件市场的61.4%，估算教育软件约占软件总销售额的12％约17亿人民币，而针对学生学习的教学软件市场约有2-3亿元。
教育软件的内容和制造都较为简单。绝大多数教育软件没有发挥出多媒体技术的作用，相当一部分是课本的翻版，习题成为了电子题库，把课堂的“人为灌输”，变成为“电脑灌输”；个别的甚至还出现了不当或错误；教育软件的制造水平粗糙，缺乏创新。天翼软件彻底克服了上述的不足，开创了软件精品新天地。
从教育软件市场说，基本上处于一种无序的状态。由于教育软件带有强烈的意识形态特色，其研制开发和出版发行属于国家行为。特别是与中小学教材相配套的教育软件，更要经过严格的审定，才可以进入学校和市场流通。然而，现在市场上出售的教育软件，绝大多数没有经过有关教育部门的审定，造成了市场秩序混乱。
从教育软件产业说，经营上的短期行为甚为突出，自吹自擂的标榜性的广告给消费者带来误导；个别教育软件开发的指导思想，甚至与现行的教育政策相违背；脱离工薪阶层不切实际的高价，盲目地追求高利润。或者，为了排除异己，恶意价格竞争造成市场混乱。
我国有小学生约1.4亿人，初中生约5300万人，高中生约850万人，全国中小学约70万所。为这些中小学生服务的教育软件，面临着一个巨大的市场，可以说是全世界独一无二。
我国是发展中国家，大部分的中小学处在农村，电脑还未普及，对教育软件的需求也不很大。但应该看到，就我国大城市及东部发达地区的中小城市来说，对教育软件的需求也是巨大的。而且随着我国经济的发展，中西部地区的社会进步，全国各类地区对教育软件的巨大需求，将逐步地显著地表现出来，形成教育软件发展的强大拉动力。
产品市场分析表明，教育软件的发展过程可以明显地划分为三代，以“题库”、“习题训练”为核心内容的教育软件基本上是第一代教育软件。目前，一些以认知学习理论为指导的教育软件（如大量的以复习辅导为主要内容的软件）属于第二代教育软件，是教育软件的主流和各个教育软件开发实体努力的方向。
第一、第二代教育软件已不能适应时代改革的需要，不能满足教育软件发展的新形势，不能满足信息时代对教育改革的要求，大部分软件还是为应试服务的；不能满足“以计算机为基础的学习”，软件基本上还是试题的呈现，书本和课堂的搬家，没有充分发挥计算机认知工具的作用；没有运用最新的心理科学研究成果。
九十年代末期，多媒体技术及互联网应用日臻成熟，家用电脑日益普及人们对知识的需求更趋强烈，为教育软件市场营造了更为优越的市场环境。但教育软件的市场不仅没有获得爆发性的增长，反而处于停滞甚至萎缩状态，为何市场存在的强烈需求的产品得不到用户的认可呢？综合起来，原因主要有以下几点：
(1) 对教育软件认识不深刻，将教育软件作为电子教材和题库，对学科教育模式及学生努力的培养不够重视。
(2) 没有体现计算机辅助教育在交互性与个性化教学的优势。当前的教育软件并没有发挥计算机辅助教育的优势，基本上没有交互性功能，更谈不上个性化教育，不能满足教育的现实需求。
(3)教育软件的开发缺乏规范而行之有效的运行机制，造成教育软件缺乏权威性、科学性与实用性。
天翼产品优势“天翼”数理化系列教学软件采用了目前世界上最先进的计算机软件技术、制作技术和教学平台，保证了该系列软件的先进性、交互性和扩展性，该教学软件运行稳定、操作简单、智能化程度高、交互性强，突破了国内教育软件市场“电子题库”、“课本翻版”的模式，其综合水平已经达到了国内一流水准，特点分析如下：
（1）全三维动画讲解知识点
（2）独特的智能化人机交互练习
（3）科学的知识结构图设计，智能化查漏补缺
（4）课程设计和素材加工功能
（5）天翼软件结构内容丰富、风格独特、操作简单
目标消费者定位“天翼全景多媒体教学软件”是适用于教师课堂教学，学生在家预习、复习使用的特殊产品，针对人群特征比较明显，根据天翼的产品特征，我们认为其目标用户市场为：
（1）高中生及家长
— 直接消费者和消费行为的决策者
（2）中学校长或分管信息化教学的负责人
— 消费行为的引导者
（3）高中数理化任课教师
— 消费行为引导者和产品推荐人
区域市场定位在确认目标区域市场时，我们考虑如下因素：
（1）选择经济发达地区。教学软件是运行在计算机上的一种学习工具，现在市场上销售的教学软件其价格对于大多数工薪家庭而言还属高档消费，经济发达地区家用PC普遍，消费能力强。
（2）选择高考竞争激烈的地区。
（3）选择各地区的中心城市。
（4）目标一级市场是：北京、上海、天津、广州、郑州、济南、青岛、西安、成都、重庆
营销策略制定
（1）2001上半年是莱软“探市场、入市场”的时机，首先采用“市场跟随者”策略；在完成如下2001年营销目标后，2002年莱软可由“跟随者”策略转为“挑战者”策略，在产品占有率不断提升的情况下，2003年由“挑战者”策略转变为“领导者”策略。
（2）实施整合营销策略。利用综合优势开展横向一体化(渠道策略－市场拓展策略－服务策略)的市场拓展策略。
（3）迅速建立销售网络体系，以直销模式为主，以分销渠道为辅，在1-2年的时间里，采用双模型共存的形式。
（4）努力塑造“莱软”公司形象和“天翼”产品形象。充分利用公共关系和媒体宣传，创造市场需求，引导消费。
（5）完成（完善）产品的CIS策划，为市场拓展作好视觉形象方面的准备。
（6）建立一只组织健全的销售队伍，完善销售队伍的管理机制、培训机制、奖罚机制等。
广告策略制定广告目标
(1) 宣传企业形象和产品形象。到2001年底使天翼软件的知名度提升到40%；
(2) 拓展销售渠道，稳定销售网络。
(3) 联络公共关系，创造销售社会环境。
广告诉求对象：
直接对象：天翼软件的直接使用者及对购买行为起决策作用者
（1）在校高中学生及其家长
（2）高中数理化任课教师
（3）主管教育的学校负责人
可知对象：公共关系的主要目标对象
（1）相关行业的政府官员及管理者
（2）软件销售的经销商
（3）业内人士（包括教育软件行业及相关行业，需求合作机会）
（4）媒体
未知对象：对公司经营活动产生影响的目标人群
（1）关注教育事业发展的公众人物
（2）热衷于投资教育事业的投资商
广告产品诉求：
(1)素质教育的新产品；
(2)产品权威形象（国家火炬计划产品，中美合作的结晶，美国著名设计师的杰作，PCSHOPPER中小学软件评比第一名等）；
(3)直观生动的三维动画效果；
(4)独特的智能化人机交换练习功能。
广告语
（1）天翼让学习更轻松
（2）天翼让学习插上翅膀
广告表现手法：
（1）媒体选择主要以报纸为主：大众媒体和行业媒体；
（2）表现主题：天翼让学习更轻松；
（3）表现类型：产品形象+企业形象组合、观念传播以及信誉招商三种广告；
（4）时段性媒体发布。
公关策略制定公关策略
（1）公关活动的形式应符合目标群体的特征；
（2）商务公关活动与公益活动相结合；
（3）公关活动与媒体发布相结合。
公关活动的任务
（1）提高企业知名度及产品知名度；
（2）借助宣传攻势，引起代理商、批发商、零售商的关注与兴趣，依此推进市场营销渠道系统的建设；
（3）通过持续不断的概念炒做，引导、鼓励和促进消费者完成购买行为，推进产品的市场销售；
（4）为发展公共关系，产生社会影响等提供信息渠道；
（5）引起业内人士的关注，寻求市场合作，增加市场竞争力。
公关活动的设计
活动方案一：天翼软件500所中学演示会
活动方案二：“天翼杯”中学生数理化知识竞赛
活动方案三：软媒宣传
活动方案四：千名优秀中学生奖励活动
活动方案五：终端实效促销
活动方案六：冠名赞助

C. 建筑装饰营销2000字方案怎么写

你内容是要求营销装修公司？还是要怎么个意思

D. 营销实务论文2000字

新产品，制定合理的价格策略，选择合适的销售渠道，采取农民易于接受的促销方式，形成农村市场特殊的营销组合。但这些营销组合及策略的制定，前提条件就要求对农村冰箱市场进行合理细分，如何细分这一市场，本文提出了一种方法：

4.1 市场细分标准的选择

所谓市场细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。市场细分的首要分析内容就是找出造成消费者需求差异的主要原因，以次作为市场细分的标准。我们知道冰箱属于高档家用电器，消费者购买能力（收入水平、消费水平、消费结构等）和市场环境（供电基础设施、消费行为等）是影响农民冰箱消费需求的主要因素；此外，市场发展潜力（市场成长性、产品市场寿命周期、产品普及率等）也是企业选择目标市场时最为关心的因素之一。因此，可以将这些因素作为划分农村冰箱市场的细分标准，但因素太多不便于进行市场细分，而且这些因素之间又有一定的内在联系，可以根据统计资料做进一步的分析，以简化细分标准：
（1）收入水平：农民的收入水平是决定其高档耐用消费品购买能力的首要因素，可以用人均纯收入反映各地农民的实际收入水平。
（2）消费水平：消费水平反映了农民实际消费情况、但据统计资料计算，农民人均生活消费支出与人均纯收入之间的相关系数高达0.98，所以利用收入水平就可以反映出各地农民消费水平的差异情况。
（3）消费结构：收入水平和消费水平只是描述了农村居民的总体收支情况，而消费结构中用于购买耐用消费品的支出比例，才真正说明了农民的家电购买能力。但由于各地区耐用品支出比例没有太大差异，因此，市场细分时可以不考虑这个因素。
（4）产品市场寿命周期：我国农村的冰箱自1996年到2000年，每百户拥有量（普及率）的年增长率达到14%（见图1.1），这表明我国农村冰箱市场目前总体处于成长初期，但由于地区之间经济发展水平的不同，使得各地冰箱市场分别位于成长期的不同阶段，这可通过“普及率”的高低来加以区分，具体分成高、中、低三个水平，分别表示处于成长初期、中期和后期。

（5）市场成长性：即冰箱消费需求的增长速度，它反映了市场开拓程度即发展潜力。据统计资料分析，1996－2000年期间，各地区冰箱消费需求的年增长率与普及率之间正好成反比关系，低普及率地区消费需求增长迅速，而高普及率地区消费需求增速趋缓。因此，可以用“普及率”来间接反映冰箱市场成长性的差异情况。
（6）地区差异：农村自然地理条件、电力设施、消费习惯、民俗民情等市场环境因素的差异，都会直接影响农村居民的冰箱消费需求，而这些环境因素的影响，都可以通过各地冰箱消费需求的实现程度(普及率)来加以综合反映。
以上分析表明，反映我国农村冰箱消费需求差异的众多因素之中，“农民人均纯收入”和“冰箱普及率”是两个最重要的指标。“农民人均纯收入”全面反映了农村居民的冰箱购买能力，而“普及率”又可以综合反映各地冰箱市场的市场寿命周期、市场成长性和市场环境等因素的差异情况。所以只要选取这两项指标，就可以合理地细分我国农村冰箱市场。

4.2 市场的细分方法

根据所选的市场细分标准,通常可以采用两种方法来划分全国农村冰箱市场。一是聚类分析法，但关于多项指标进行聚类分析时，其分类结果往往因聚类方法和距离标准的选取不同而产生较大差异，对企业来说，操作不太方便。二是平面坐标图示法，因市场细分标准此时只有两项指标，用二维平面坐标就可以直接表示各地区的 “市场位置”，所以这是一种简单、直观的市场细分方法。具体做法如下：
（1）以横坐标表示收入水平，纵坐标表示冰箱普及率（即每百户拥有量）
（2）确定每项指标的分组组数，这里都取成高、中、低三组。
（3）将全国各地区先按单项指标进行分组，即分别分成高、中、低收入地区和高、中、低普及率地区，进而确定每一地区的平面坐标（收入水平、普及率水平）。
（4）将所有地区的相关数据（见表1.1）按各自的平面坐标标明在“收入－普及率”平面坐标图上（如图1.2所示）。该图十分直观地反映了全国农村冰箱市场的分布情况，从中也可以清晰地看出每一地区所处的市场位置。该图将全国农村冰箱市场划分了9个细分市场，从企业选择目标市场和制定影响策略的角度出发，可以将这9类市场进一步归并成3类市场，即成熟市场、需培育市场和潜在市场，如图1.2所示。

4.3 市场细分结构分析

市场细分的目的是为了帮助企业选择合适的目标市场,并制定相应的营销组合策略。
（1）成熟市场：即高普及率的市场。这类市场已基本进入成长期后期并向成熟期过渡，产品销售量大，并有丰厚的销售利润，是企业应重点开拓和抓住的市场。这类市场有河北、北京、浙江、天津、上海等。
（2）需培育市场：即普及率低于收入水平的市场。这类市场有较高的购买力，但却因某些原因使农民的冰箱消费需求未能得到满足。对这类市场企业应做细致的调研分析，并采取相应的营销组合策略培育开发市场，以促进其向成熟市场转移，扩大本企业的市场占有率。如广东、福建、江苏这三个市场人均收入较高，而普及率却较低；同样，对于内蒙古、黑龙江、湖北、湖南、海南、江西、吉林这样的收入中等，普及率却很低的市场均应做好细致的调研分析，找出制约农民冰箱消费的原因，从而选取适合本地区的营销策略。
（3）潜在市场：即收入水平和普及率基本相同、且普及率较低的市场。企业应密切关注这类市场的发展态势，因为随着影响因素的改变，其很可能会转变成第一类（成熟）市场或第二类（需培育）市场。考虑到我国冰箱市场主要集中在中、低收入地区，且属于这类市场的省、市较多，冰箱企业就应重点、开发功能简单质量稳定、价格低廉的产品。注意到我国农村居民用品的平均消费水平在千元左右，因此，冰箱价位在1300－2000元之间比较适宜
第五章 未来冰箱发展方向

不难发现，现在的冰箱产品从外观造型到功能都已大大“变脸”，什么样的冰箱适合自己的家庭？今后冰箱的发展趋势又是什么样的呢？节能、智能、软冷冻、无霜将成为主流产品的必备功能。而在体积方面，对开门、三开门冰箱已成为豪华时尚的代名词。据悉，大容积冰箱最近格外受宠，伊莱克斯热推的三门自由空间系列冰箱、LG的豪华双开门帝雅斯、海尔的变频王中王……都有望成为冰箱大热的代表作。

5.1 A级节能更走俏
受到今年能源紧缺的压力，作为家电领域用电大户，冰箱倡导节能已成为一种趋势。冰箱四大家族海尔、科龙、美菱、新飞在近期上市的新品均以节能为主要卖点，而西门子、伊莱克斯等巨头在华不断推出豪华大型冰箱新品的同时，也把欧洲能效A＋＋等节能标准带到国内。
2004年作为我国实行冰箱强制粘贴冰箱能效标识的第一年，非节能冰箱将全线退出市场。在这股节能冰箱全面占领市场的潮流中，一线品牌打的不再只是节能牌这么简单，A级节能成为其占领市场的“撒手锏”。
一直以来大力推广节能冰箱的海尔，最近推出的“变频冰箱”，强调的仍然是“节能”。科龙作为节能冰箱的大力推广者，对于刚刚收购的美菱冰箱都加大了“节能”概念的宣传。而早在1999年开始在中国推广严格的欧洲能效制度的伊莱克斯，更是不甘示弱，推出“省电奇冰II”系列、“银智天冰II”系列。

5.2 豪华冰箱日益普及
从2003年初开始，豪华双开门冰箱正式在中国亮相，三星、LG先后从韩国引入产品在中国销售，受到出乎意外的欢迎。虽然这种大型冰箱豪华气派的外观及多功能的特点具有相当的吸引力，但对开门冰箱高昂的价位则令人却步。但在2004年，伊莱克斯在全资收购了长沙中意冰箱生产基地后，将其全球产品线引入中国，在今年初终于成功研制出首台中国生产的豪华双开门冰箱。由于本土化生产的特点，该款冰箱市场售价18000元，相比同等规格、同等性能的其他外资品牌产品要实惠大约5000元。

5.3 分区保鲜开始流行
未来冰箱消费的另一大特点，就是鲜明地提出了“以温度精确分区保鲜”的产品将大受市场青睐。据悉，从伊莱克斯推出的“自由空间”三开门冰箱，到西门子推出的0℃系列冰箱，再到海尔的0＋007四温区冰箱，精确划分温区的理念开始进入越来越多的生产厂商脑中。
所谓精确分区，即打破了传统冰箱单纯划分冷冻区、冷藏区的惯例，特设出适合个别食物存放的“个性”温区。以伊莱克斯的“自由空间”为例，在冷冻和冷藏区外特辟出一个“0℃，2－6℃自由调节的专属空间”，而海尔007系列冰箱则设了零下7℃冷冻空间，使得食物可实现软冷冻。据介绍，有研究表明，0℃－6℃区间是存放精致食物的至佳环境，0℃的鱼更保鲜，2℃的饮料更可口，4℃的牛奶更营养，6℃的水更美味。有关卖场数据表明，这些细分温区的冰箱得到了消费者追捧。
据悉，精细至温度的“分区保鲜”的提出，首次打破了传统冰箱产品粗放型的保存方式，可最大程度地保持食物的新鲜及原味。我在家电卖场看到，不少中高端的大容积冰箱都体现了精确分区保鲜的概念，一些较大容积的冰箱还特设有酒类及饮料的存放专区，充分体现了时尚人士的生活需求。

5.4 细节设计融入生活
许多生产企业都表示，产品设计很能反映一个企业研发团队的功底，但而随着冰箱产业步入成熟期，这方面的文章似乎越来越难做了。
对此，让冰箱产品融入人们日常生活，整个社会生活形态发生的变化会影响到冰箱产品设计方向。举例说：“原来人们居室环境中，厨房只就占3～5m2，而现在的厨房面积大多在6～10m2。与此同时，家庭消费能力也是在不断变化，过去冰箱算是‘大件’贵重物品，但现在其在家庭支出中所占的比例则下降了许多，设计冰箱产品时要考虑到这些变化。”
从设计的角度看，目前冰箱产品还是有许多细节可以做出调整的，比如冰箱内部的灯饰，完全可以在不增加生产成本的前提下让消费者有更舒适的使用感受，而改进比起配装液晶电视或许对消费者更有实际意义。

结论
冰箱作为较早进入城市家庭的家用电器，冰箱在国内已发展了20多年。冰箱行业市场已发展成熟，竞争趋于白热化，在激烈的市场竞争状况下，掌控渠道是关键，谁建设好了渠道谁就占得了市场先机。再次当今城市冰箱市场已趋成熟时，农村市场仍处于导入阶段，两者普及的程度相差十多年，冰箱行业未来的主战场毫无疑问在农村地区，农村市场蕴含的巨大潜力足以使冰箱行业再次高速成长。以西门子、伊莱克斯为代表的外资品牌在近两年强劲地崛起，迅速占据了国内约20％的冰箱市场份额。在城市冰箱市场上，以海尔、容声、新飞和美菱等为主的第一阵营与伊莱克斯、西门子等为主的第二阵营之间的品牌之战势不可挡。另外，目前冰箱市场处于供大于求的状况，竞争趋于白热化。在激烈的市场竞争状况下，只有抢先占有农村市场，才能占得市场先机。所以本文针对我国日益成熟的冰箱行业市场的发展之路做了简要的分析。

致谢
我由衷的感谢我的指导老师￥￥￥对我的学习、工作、以及课题的研究和论文撰写过程中面临的问题所给的细心指导和无私帮助，也感谢全体老师、支持我的其他老师和同学对我的热心帮助。
谨向审评本文的各位专家、老师致意！

E. 跪求一篇任意产品市场营销报告。

我学市场营销时写的策略对比不知道对你有用不。
在经济发展竞争日益激烈的当今社会上，企业的生存和发展不再是一件简单的事情，生产线，产品质量，生产成本以及营销策略等都在影响一个企业，决定着一个企业的命运，无论哪个环节都可能成为企业发展的瓶颈，而市场营销在这个生产者市场竞争白炽化的今天，更加凸显它举足轻重的作用，我们也都亲眼见证一个个企业由于营销策略的制定不适当导致滑铁卢，如帕玛拉特败北中国市场，宝洁的润妍之痛，因此，研究成功企业的营销策略成为一门必不可少的课程。

其中，海尔和格兰仕两个企业在风云变幻的今天，能够常立于长盛不衰之位，成功挺入国际市场并且在各自的行业保持不菲的销量，他们的营销策略又是怎样的呢？这里我们来详细的讨论一下两者的营销策略，以及他们之间存在的差异以及产生这种差异的原因。

一、 海尔格兰仕的发展历程

海尔——当今我国企业界的一颗耀眼的明星
张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。
海尔从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元的小企业起家，到2002年，海尔公司的收入为702亿元人民币，在中国家电行业中列第一位，公司品牌价值为490亿元人民币，是中国最有价值的品牌，也就是第一品牌；同时，海尔公司的独立冰箱销售量列在世界第一位，也就是从独立冰箱市场来看，海尔的整个销量已经处在第一位；海尔品牌所有家电产品在2003年，英国的《金融时报》公布了世界最欢迎的200家公司，海尔列在中国公司的第一位。目前为止，海尔公司已经成为一家大型的跨国公司，主要业务领域包括家用电器、移动电话、计算机、制药、金融服务、物流等等的很多行业。

格兰仕——世界制造中心

它的前身是1978年开始筹建的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”,主要生产羽绒及服装制品,产品以出口为主。1992年企业更名为格兰仕企业(集团)公司,以微波炉为主要产品进入家电领域,产品主要以贴牌生产的方式出口海外市场。发展到1998年,格兰仕就实现了微波炉产销“世界第一”。2006年,格兰仕生产并销售微波炉2200万台,其中出口1600万台。至今格兰仕已连续12年蝉联了中国微波炉市场销量和市场占有率第一的双项桂冠,连续9年保持微波炉全球产销量第一,拥有全球50%以上的市场份额是名副其实的“世界微波炉制造中心”。
接下来我们分析它们各自的营销战略。

二、 海尔格兰仕的营销战略

海尔——集成大家风范
1. 产品多元化战略
多元化经营又称多角化经营,是向本行业、市场以外发展,扩大业务范围,实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类:同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电,吸引了大批用户。但是,家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月,海尔接管了青岛制药厂,控股80%,成立了青岛海尔药业公司,吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。在同一品种中不断扩展产品系列和功能,如电
冰箱的大王子、小王子系列,体现了同心圆多元化战略;在同一行业,在原有的市场上发展新产品,如电冰箱、洗衣机等,这是水平式多元化战略的具体体现;向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之,海尔集团充分发挥技术和服务的优势在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主,辅之以集团式多元化战略,取得了良好的效果。

2. 、吃“休克鱼”的企业文化先行战略

在1995年7月兼并青岛红星电器厂时,海尔运用“企业文化先行”战略,首先派出企业文化机构,通过OEC移植,向“红星”输入海尔精神,注入海尔文化,在没有资金投入的情况下,五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验,海尔发明了“吃休克鱼”理论,“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。1998年,美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例
的中国企业,海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明,中国企业结合中国国情创造的管理理念,同样可以写入世界最优秀的管理理论。在海尔集团的市场营销战略中,人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计,它有一个“职业生涯设计”,海尔集团每一名职工都可以参与竞争,每达到一个标准, 就可升格,企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到:一是全员素质提高主要靠培训中心;二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心,海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内,
海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。在海尔内部,海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心,成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败,其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号:“你能翻多大的跟头,企业就给你多大的舞台”,给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可、责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足,更好地发挥了人的潜能,整个企业被“激活”了。企业招募员工,是要选择有头脑有创意的人才,企业生产产品,是在传播企业独特的理念,企业实施管理,实际上是在统一思想和意志。一句话,企业的全部行为,都是思想的产物

3、高价格战略

1998年长虹彩电大幅度降价,打破了家电市场沉默的场面,接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%,美的、长岭都降了,而海尔仍然一分不让,不动声色。海尔不选择降价,张瑞敏做了一件让同行震惊的举措,让价格提高12%,消息发出不久,海尔销售部突然车水马龙,产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者,产量扩大的同时,必须有品种来支撑,不能为了市场需求,将产量无限的拉长,拉长之后,消费者不能接受,价格就得非降不可。多品种小批量,消费者有更大的选择余地,海尔在新产品开发设计上下功夫,在冰箱产品的设计时,办公室放有许多杯子,高低不同,怎么放入冰箱合适,从人的角度出发设计产品,产品来源于生活,
才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计,而要适应消费者,从感性出发,从实际需求出发。要想让消费者接受高价,必须满足消费者需求,消费者认为价格与需求是符合的,他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。首先,从海尔人的质量意识上讲,可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤,让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工,同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里,溶化在血液中,落实到行动上,提出“谁砸了企业的牌子,就砸谁的饭碗”的口号,不合格的产品,海尔宁可把它砸成废铁,也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。其次,从适应市场需求方面看,海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上,海尔集团根据我国不同地区的环境特点,采用不同的产品策略,如:夏季衣量少,换得快,而一般的洗衣机容量大、耗电多,是洗衣机市场的淡季,海尔抓住这个空挡,生产出1、5公斤容量的“小小神童”,成功的填写了机洗手洗的空白,创造了“即时洗”的概念,“小小神童”则满足了人们夏季
及时洗涤小件衣物的需求,以省时、省电、省力、省水的特点,使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机,又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月,在欧洲市场推出的海尔网络家电,无论从外观还是功底设计,这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明,贴近大众生活、细分消费需求,为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕,大家都拼命来
挤,可能你的份额越来越小,为了不缩小,可能要做一些促销,但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕可能不很大,但有自己来做,这就显得比原来的份额大得多,不断做新的蛋糕,等于市场的份额在不断扩大。

4 国际化发展战略

海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略,经过十几年的努力,不断完善,海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略,形成名牌企业品牌。今天,海尔已成为一种象征,成为一面旗帜,成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点,以出击中国名牌为征战国际市场的武器,以冲刺世界名牌为征战的目标,使得海尔从一个高的起点走向国际市场,在一个高的基点上参与竞争,取得国际市场的有利地位。
海尔之所有能够取得一流的业绩,也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流,1996年海尔集团通过“不满意率为零”,获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”,海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业;也由于海尔的服务质量一流,海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争,依靠其良好的信誉,尽管产品的价格很高,却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战,海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络,经历了从引进、消化吸收国外技术到创新、发展,再到海外输出技术的阶段,使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强,实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7~9日,海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电,海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计,更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一
无二的“一网相通、八网相连”的特点,即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源,又可以同时实现十六件家电产品连成一网,并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见,企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点,才能在国际化经营中胜人一筹。只有真正实现市场国际化,企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势,提出了市场国际化的“三个三分之一战略”,即三分之一的产品国内生产国内销售三分之一的产品国内生产国外销售,三分之一的产
品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。

5、创新战略

伴随着海尔十几年的发展与成长,其创新也由简单的技术与产品创新,发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面,正是这些创新,使海尔总是报纸旺盛的活力。张瑞敏认为:创新的关键是创新思维。他说市场的变化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游动靶,而是打飞靶。不能把企业的创新单单理解为技术的创新,创新一是组织结构的创新,有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构,有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。海尔的组织结构调整搞了很多次,其中的一次是为了适应网络时代要求进行
的,实现了内部组织流程更加扁平化和信息化,企业更加贴近市场,市场响应的速度更快了。再一个是发展战略的创新。海而战略大致分为三个阶段,第一阶段是从1984年~1991年实施名牌战略,用七年的时间,把冰箱作好,第二阶段是从1992年~1998年实施多元化战略;由白色家电进入黑色家电,又进入米色家电;第三阶段是从1998年开始的国际化战略。在应该实施战略转折的时候适时进行战略转移,这也是海尔高速稳定发展的关键。此外还有员工的创新,人人是人才,人人都创新,这个力量汇集起来力量是无穷的。不在于创新本身的价值有多少,最可贵
的是必须拥有创新意识。企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围,比如十个人有八个人创新,没有创新的两个人就会感到不如别人,就会努力改变现状,这个过程就是整体素质提高的过程。因此不断创新既是未来企业管理的趋势,也是海尔取得成功的关键。通过对海尔集团营销战略的分析,可以说,海尔的成功无疑对中国企业走向世界具有重要的启发不断修正和提升目标的发展意识;综合实力的强才是真正的强;虚拟经营是增强企业核心竞争力的可行办法;企业文化是企业兼并的有效途径;良性循环体现人力资本的持续性;创新思维是未来企业的管理趋势。

格兰仕——从战略减法到战略加法

(一) 成本领先战略

一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在企业价值链的选择上,格兰仕将关键环节选在基本活动的生产经营和辅助活动的技术开发环节,通过加大技术开发力度和投入,逐步形成强大的技术开发能力,并以数字化管理严格控制生产,生产出性能价格比极优的产品打入际市场。微波炉的核心零部件是磁控管,格兰仕于1997年开始研发磁控管技术,3年后试产成功。目前,格兰仕已完全掌握了磁控管技术,而国内其他厂家的磁控管还是靠与国外合作或购买国外的产品。拥有核心技术的格兰仕,真正把握住了世界家电制造业的话语权,也真正研制出了符合世界市场需求的低价位产品。目前,格兰仕微波炉90%以上的零部件都是自行生产和配套的。为了顺利进入欧美市场,格兰仕下大力气狠抓产品质量,先后通过了ISO9001国际质量体系认证、德国GS安全认证、德国EMC电磁兼容认证、美国FDA食品及药物管理认证等一系列国际认证,拿到了国际化经营的“通行证”,有力地促进了国际化经营。
格兰仕经营的亮点在于生产的国际化,以及建立于生产国际化之上的市场国际化。通过对企业价值链的分析,在国际化战略的管理上,格兰仕创造性地提出并运用了“格兰仕竞合模式”,即以其成本优势与欧、美、日等国跨国公司结成战略联盟,受让其微波炉主要原配件以及整机生产线并以贴牌生产方式进入国际市场;以其规模经济整合包括市场资源在内的世界资源,与跨国公司实现优势互补;以其资源优势创造竞争优势的一种国际化竞争模式。从1999年开始,格兰仕先后以很低的代价受让了48条先进的微波炉生产线,并与世界上248个国际知名跨国公司建立了战略联盟。从微波炉重要零部件生产到整机贴牌生产出口,格兰仕实现了大规模的整合全球微波炉关键核心元器件和零部件以及整机的生产、制造、研发等环节,生产规模和市场规模也不断扩大,使微波炉生产的专业化、集约化程度不断提高,生产成本也大幅度下降。这样一方面使全球主要微波炉制造商的生产线几乎全部集中在格兰仕,使其实现了对全球微波炉产业生产环节的控制,并拥有了对整个行业的发言权;另一方面,化竞争为竞合,通过为跨国公司贴牌生产出口,格兰仕融入跨国公司的国际营销体系,并使国际化管理、技术、标准与国际接轨,提升了竞争力。

(二) 让整体效能大与部分之和

2000年，当格兰仕已经占据全球40%的微波炉市场份额时，似乎已经摸到了成长的天花板。空调成为格兰仕锁定的新突破口。然而微波炉时代靠规模进而低价的营销法则已经无法完全适应空调战局。格兰仕空调市场决定“为你而变”，其中变得含义是包含公司组织，决策机制，渠道架构，营销政策，品牌传播，产品体系，价格策略等全方位的“变”。
这意味着体系站已经从格兰仕空调自内而外的打响。为此，格兰仕空调特意启动了“龙腾中国”计划。该计划将三年定义为“中国营销年”全方位的调整国内市场布局，深度扩展营销渠道，加强品牌和终端的推广力度，探索新的营销模式。

三、海尔格兰仕营销政策比较分析。

两者的差异

（1）.在营销手段方面海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节———市场销售和服务。在这两个环节上,海尔一方面通过大规模销售服务,逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另一方面,通过严格的管理和控制,树立“高质量服务”的信誉,将品牌逐步打入国际市场,形成
自己的相对竞争优势。这种优势对于后发展型企业在短期内是可以较迅速地形成的,并且营销和服务经验若在阻力大的欧美市场被消费者接受,那么海尔的品牌在全球范围内将是行之有效的。欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极严格,同时高筑贸易壁垒和技术壁垒。对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。为实现创世界名牌的目标,海尔推行“三位一体”的本士化经营模式,
即在海外实行当地设计、当地生产、当地制造,以及当地融资、当地融智。
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在国内市场取得了市场优势之后,开始进行国际化经营。格兰仕打价格战的底气来自于规
模优势下的总成本领先优势。格兰仕通过实行规模经营,有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等,成为本行业的成本领先者。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业生产成本价以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。格兰仕的这种做法被称为要做“苦行僧”，“格兰仕这样做原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有投资价值。”通过这种价格策略，格兰仕树起了一道门
槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就得亏损；就算盈利水平做到跟格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行
业形同鸡肋。这样一来，不仅使很多想进入的企业望而却步，更将一些已有的竞争对手淘汰出局。

（2） 在品牌创建方面

海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛—利勃海尔”，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，如此间推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。1993年5月，经过深人调研和分析，决定将企业名称简化为“海尔集团”，将英文“Haie尸作为企业品牌主识别文字标志，可以是在发展中一步步成长壮大的。
格兰仕模式则是贴牌与创牌并举.，从创立初期的贴牌生产打入市场，生产规模的进一步壮大后创建自己的品牌并且利用自己生产线优势采用低价格战略占领市场，最后发展为一个国际大品牌。

（3）专业化与多元化

格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。当然，格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而，后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时，规模经济与范围经济在概念上有些交叉。范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时要更为节约。反过来说，在对多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。
我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然，它的产品都在品牌广告的阳光普照之下。2000年，海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2％。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系，其销售人员据称达20000余人。它在大城市有30多个电话服务中心，1万多个销售点，可深入到6万多个村；在海外建立了56个贸易中心，38000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。
如果海尔的销售额只有现在的1/10，显然无法支撑如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2％、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就可以知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。
专业化和多元化的影响还不仅如此。通常，专业化的企业部门也比较单一，组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。然而在另一方面，多元化虽然会使企业组织复杂化，但也并非全是负面的影响，企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。
有关组织制度的知识是一种稀缺资源，更应被有效地利用。海尔在其发展历程中，在大量吸收外部的管理与组织制度知识的基础上，还创造了许多独特的管理方法和组织制度，并形成了自己的企业文化。海尔的企业文化甚至也可以复制到其在美国的工厂中。
在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。关键在于，在充分理解专业化与多元化、规模经济与范围经济的利弊得失之后，要扬其所长，避其所短。

F. 怎样做一个产品营销方案

优秀的方案的产品营销方案提纲大约包括以下几个内容：

一、整体分析：市场特征、行业分析、竞争对手分析、消费趋势分析、销售状况分析

二、本产品（公司）SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

三、整个环境PEST分析：政策、经济、社会、技术

四、营销战略规划：市场引爆点、市场布局、主导操作思路、运作模式、市场进入与运作思路及设计

五、营销战术规划：产品策略、产品定位与细分；价格策略；渠道策略、渠道选择、渠道拓展顺序、渠道规划、渠道占比、渠道销售量预测分析、上市时间计划。

六、促销思路概要及促销与推广细案：上市渠道促销计划、上市终端消费者促销计划、上市终端推广计划、媒介促销安排、后期促销跟进计划。

(6)产品营销方案范文2000字扩展阅读

广告宣传

1）原则：

①服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象，同时注重树立公司形象。

②长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生，所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传。

③广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式。

④不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日，公司有纪念意义的活动等。

2）实施步骤可按以下方式进行：

①策划期内前期推出产品形象广告。

②销后适时推出诚征代理商广告。

③节假日、重大活动前推出促销广告。

④把握时机进行公关活动，接触消费者。

⑤积极利用新闻媒介，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。

根据策划期内各时间段特点，推出各项具体行动方案。行动方案要细致、周密，操作性强又不乏灵活性。还要考虑费用支出，一切量力而行，尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点，抓住旺季营销优势

G. 怎样做一个产品营销方案

一、如何将新产品投放到目标市场
产品开发人员和市场策划人员在新产品投放市场之前,应合理地选定、细分目标市场,以达到合理有效投放的目的。
选择目标市场,明确企业应为哪一类消费者服务,满足他们的哪一种需求,是企业在营销活动中的一项重要策略。所谓目标市场就是通过市场细分后,企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。选择目标市场的目的是根据企业的人力资源和资金状况,找到对本企业有吸引力,有利于发挥本企业现有的人、财、物优势的市场。如太原橡胶厂是一个有1800多名职工、以生产汽车、拖拉机轮胎为主的中型企业。他们进行市场细分后,根据企业优势,选择了省内十大运输公司作为自己的目标市场,生产适合晋煤外运的高吨位汽车载重轮胎,打开了销路。随着企业实力的增强,他们又选择了耕、运两用拖拉机制造厂为目标市场,并一举取得了成功。

二、如何进行产品的铺货
企业为了使新产品能在竞争激烈的市场上脱颖而出,往往特别强调其产品的市场铺货率。在公司销售人员受市场铺货、销售指标和考核等因素的影响下,一时间以到处能看到自己的产品为荣,殊不知盲目的铺货会给企业造成很大的资金沉淀,坏账和呆账就会增加。因此,新产品的铺货一定要结合市场业务员、经销商、产品、促销和市场等情况综合考虑。
训练有素的销售人员是有效铺货的关键。有效的铺货应该由相当了解市场零售点和直销点状态的“熟手(销售人员)”来进行。“熟手”的要求是:有一定的市场运作经验,了解客户的信用状况、销售情况、资金实力及来源、相关的管理人员及习性,甚至有没有赖帐前科记录等都要考虑。如果所在区域的市场业务人员为新手,在铺货前必须向熟悉该地区的批发商、直销商或相关领域的企业同行销售人员请教。市场销售人员对把握不准的经销商,可采用“少量多次”、“让利现款”和签订“供货合约”等方式进行铺货,切忌不要急于求成。
细致的市场调查是进行有的放矢铺货的重要前提。生意较好的直销点或零售点进货的条件都比较苛刻,可先观察其进货的渠道,了解其分销商供货的原因。如果经销商信誉有问题,占用其他企业资金较大,但进货还很重要,可以其他企业的分销商为载体进入,降低资金风险;相反,可考虑直接进入新的产品。销售人员特别要警惕那些从头到尾一点不对你的产品价格讨价还价,但一点都不管新铺货货款回笼问题的经销商。有时,寻找多家代理商引进竞争意识,有意识地让他们了解一些彼此相互竞争的内幕,多举出铺货销售成功的实例,以便给经销商形成一种压力和动力,这也是业务人员在铺货时常用的一种办法,这样可以变被动局面为主动控制。
新产品进入市场初期,促销将成为实现铺货的最直接手段。

三、如何消除消费者的顾虑,使其尝试产品
如何让消费者尝试企业的产品,应在企业产品投放市场之前加以考虑。有很多企业通常通过让消费者免费品尝、免费使用得方式来推广新产品,但其工作量太大,有时企业的“免费使用或品尝”、“包退包换”等行为,还会给企业带来不可弥补的损失。
为达到降低成本,顺利地让消费者尝试新产品的目的,只有从不同的角度更多地了解消费者对新产品的顾虑,并使新产品尽量得到完善,才能有的放矢地引导消费者消费。
消费者对新产品的顾虑,往往是建立在以老产品为参照物的基础上,要么对老产品的某些性能(或功能)不满,不知新产品能否改进;要么对新产品的新增性能(或功能)是否真的像推广人员说的那么好感到怀疑。在产品性能或功能相差不多的情况下,消费者更会从质量和实惠的角度考虑尝试新产品。此时,企业新产品虽然不可能让所有的消费者满意,但要通过对消费者的“个性化服务”来弥补或提升消费者的满意度时可能的,因而在这方面可多下些功夫。
要消除消费者对新产品的顾虑,就必须解决与消费者的沟通问题。因为市场投资的有效性是建立在信息的有效沟通基础之上的,其中行为动机和情感沟通尤为重要,否则,企业会步入一个过分看重金钱给终端带来刺激的死胡同。曾经有人做过统计,如果消费者不买你的新产品,大多数情况下,只有三分之一的客户是由于产品和服务有问题而放弃,其余三分之二的问题出在沟通上。与消费者的沟通要以“傻瓜假设”作为标准,即:傻瓜那种水平的人也能看懂我们的信息,也能了解我们的产品,也能从产品中得到一定的实惠。所以,向消费者传达的新产品的信息一定是浓缩的,高度简单的,有一定感情诉求的内容。
四、新产品上市如何做到一举成功
大多数在市场上日落不息、日出亦作的产品,都是在“一举成功”的梦想破灭以后,从愿望中回归现实的。因为有很多的企业过多地把堵注押在产品导入期,在新产品上市之时,展开相当有力度的促销活动,期望一旦新产品站稳脚跟,自然会相应地减少相应的市场费用投入比例。可现实却让他们骑虎难下,广告和促销一降,市场销售马上就会下滑。这是因为消费者传统的价值观念和成熟的思维习惯已成为制约新产品迅速成长的最大阻力。
要真正做到新产品上市“一举成功”,其一要做到:必须在上市之前对新产品进行充分的可行性论证,而这一论证是建立在对产品能否正确定位的基础之上。这一定位要以市场为导向,即:新产品与消费者发生某种关系(或与其以前的知识和经验发生某种关系),定位是从消费者角度去认识产品,把握消费者的心理,在消费者心中找到一个与产品相对应的位置,从而与其他产品区别开来。其二要做到:把握好新产品上市时间,这是“一举成功”的重要前提。常规的思路是希望产品上市后遇到产品销售旺季,以利于新产品快速发展,但是新产品上市一旦不成功就会丧失退路,贻误市场销售旺季的战机。因此,类似于饮料、啤酒、冰淇淋、空调等夏季产品应该在冬季上市,虽然冬季消费此类产品的顾客较少,销量不大,但企业会由此关注成本和服务,期望在有限的淡季市场抢夺有限的消费者,为旺季市场销售上量打下坚实的基础。而白酒产品比较适合于在销售淡季4---6月份上市,通过淡季做市场和点滴的经验积累,等到旺季来临之后,扎实的基本功就会使销售力量一下子壮大起来。其三要做到:设计一套具备直击人心的摄心力、能在较短的时期内迅速提高产品知名度的产品上市“大创意”,这会对新产品“一举成功”起到推波助澜的作用。好的新产品创意是人性、人情的诉求加上直接利益的承诺,是一种出其不意而又非常漂亮的沟通方式。它可能是经验的积累,也可能是失败教训,来源于生活并运用于生活,没有灵丹妙药可言。
值得提醒的是:新产品上市的“一举成功”是一个标志,也是一个过程,企业应该正确看待。如果产品的经营者在产品的投放期能够沉得住气,坚信自己的产品是从人们潜在的市场需求出发进行研制的,那末就不要担心你的产品不会成功。随着市场时机的变化或营销策略的创新,潜在的需求总会转化为现实的需求,这可称作打响市场的信心营销法。要坚信:拓宽思路+捕捉创意+精心准备=一举成功。

H. 急求一产品营业推广方案和广告策划方案，各2000字！ 礼拜天之前交啊，帮帮啊。急啊！[email protected]

最近偶尔发现的一个策划网还算不错的。应该是叫：葵花宝典网 吧。有空你自己去搜搜看呢？应该会有收获！