㈠ 作为新产品开发部门的负责人，怎样才能使部门里的产品开发的新创意具有活力
以前都认为 产品开发就是要满足客户的需求，进行大规模的市场调研！我觉得这种做法费时、费力、费钱！
就目前市场上我觉得有三种办法可以低投入，有效提高投产比！
1、模仿运作：了解国外的市场需求规律，特别是国际著名品牌推出产品的时间及规律，模仿后自己生产上市！
2、贴牌运作：用他们的生产线生产，贴牌上市！
3、反市场运：...
㈡ 产品部,研发部,营销部,市场部,销售部,
各个公司跟各个公司不一样。不过我大概说下吧。
产品部主要负责产品的更新维护体验设计等等
营销部负责产品的营销策略分析等
市场部负责产品在哪些地区出售，市场策划推广促销等等
销售部就负责产品的销售，针对客户或者渠道
另外可能还会有运营部 客服部 技术部等等
㈢ 市场营销部有哪些部门
市场部：负责品牌建设、维护；新品推广；主力单品的维护；市场版信息收集、分析、总结等工作权。
业务部门：针对客户做开发、维护
开拓渠道和分销产品
MDD部门：介于市场部和业务部之间的一个部门，主要功能是渠道建设和新品跟进等功能。
㈣ 营销部与开发部,营销部与营运部的职能,区别,关系
一般来说，营销部是一个企业主管销售的部门，主要负责产品销售相关事务；其中包含定价、宣传、销售、渠道开户与维护等等；
开发部，通常是一个企业新产品的开发部门，主要只能是开发新产品相关事务，或者升级现有的产品等等；
但是，在国外很多国家，开发部通常又隶属于营销部。
营运部在不同的企业有不同的职能，甚至在很多企业都没有这样的部门。这个都是企业的自己行为，没有任何法定意义。
㈤ 在新产品开发过程中的第一个阶段，营销部门的主要责任是选择
是的，选择是最关键的，
㈥ 关于新产品开发的营销问题（很难）
大多数12CM风扇的电来源机箱都会发热，源原因是循环风不会被直接排到机箱外。如果要采用12CM风扇，必须对机箱进行改进。
新产品开发必须能解决实际问题，否则就没有意义。
开发过程中必须与直接客户进行沟通。
在开发产品的理念当中，客户是第一位的。
百龙矿泉壶是一款非常不错的产品，还有起死回生的机会。
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㈦ 请问营销部门如何运营与管理
首先明白“营销”不是销售，要为新产品开发提方案，要为市场销售作分析，要拟定促销方案，要拟定经销政策等等，是一个很关键的部门。
设置岗位，经理一名负责全面工作；市场业务统计分析一名，负责产品分类统计分析，为经营管理提供可靠数据；新产品开发主管一名，负责根据市场提供新产品开发需求，并对公司新产品推出跟踪分析，提出调整意见；市场策划主管一名负责促销策划、活动策划和监督等等。
经理最重要应享受副总待遇，至少是总助待遇，因为他是公司经营的谋士。
㈧ 企划部、营销部、研发部的详细介绍
这得看，是你所说的公司什么组织结构，一般分三种结构，国内企业以职能型居多，职能型结构中3部门平行，无级别高低的差别
附：
[编辑本段]企业组织结构的形式
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。