⑴ 怎么做好销售培训PPT
促销员培训大致需要以下三部分内容
1.产品详细介绍和相关知识。回
一定要让促销员熟悉要推销的答产品，这一点至关重要，精通产品的相关知识才显得专业，才能让顾客认同，才更容易说服顾客。
2.传授几种实用的推销技巧。
推销技巧实用就好，不宜过多，尤其不能传授利用顾客的某些心理上的缺陷（如爱面子等）设置任何推销陷阱。
3.激励和心态调整。推销工作很难做，经常会遇到挫折和顾客不好的对待，做好推销员的激励和心态调整工作，有助于提升和长时间保持推销员的工作热情。
培训的内容大致就这些，PPT做的简洁清晰就好，没必要在PPT的精美上花太多心思，真正吸引人的还是好的培训内容，如果想要课程更生动，不妨在PPT上插一些与培训内容有关的经典视频短片，有助于提升被培训者的学习兴趣。
⑵ 如何经营客户.ppt
2009年度销售经理工作总结范文 一、销售业绩回顾及分析：（一）业绩回顾：1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。（二）业绩分析：1、促成业绩的正面因素：①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。2、存在的负面因素：①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。二、费用投入的回顾和分析：（一）费用回顾：1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）（二）费用分析：1、正面因素：①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。2、负面因素：①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。④老板“一笔签”的现象依然存在。三、营销团队的建设回顾及分析：（一）团队建设业绩回顾：1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。3、团队的执行力有所增强。 4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。（二）团队建设分析：1、正面因素分析：①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心[自WWW免费范文网]，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。2、负面因素分析：①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。四、内部管理运作的回顾及分析：（一）运作回顾：1、基本解决了不按客户定单发货的现象。2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。5、客户档案基本建立。6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。（二）存在的负面因素分析：1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。五、存在的主要问题：1、销售管理无数据：一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！2、管理无层级：公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状）。管理的扁平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！3、管理无流程：生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）六、完善管理的建议：无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：1、执行力太差的问题：无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！2、责任不与职权、利益挂钩的问题：有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！3、做事有始无终的问题：《超级成功学》里有这样一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功！做事有始无终，如何能成功？
⑶ 产品推广方案设计怎么写
做产品推广方案要基于你的产品特性和推广目的来做，我之前的产品推广是找的推一手做的，可以免费帮忙定制，有效果价格也不贵。
⑷ 组织行为学之如何激励员工.ppt
随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大变化；责任感和稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。员工观念的变化，要求企业的激励方式也要相应调整。
企业创立的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，强调建立公平客观、快速见效的激励方案。因此，传统的激励模型更注重以岗位为基础，关注短期激励，依赖制度和规范。许多公司在进行各种尝试的过程中，常常会忽视激励的些关键因素，导致尽管投入了大量的人力、财力，仍无法达到预期的目标。这些被忽视的因素主要包括：
·忽视员工自我激励的力量；
·没有考虑员工差异化的需求；
·在激励手段上依靠单一物质激励，忽视非物质的激励手段；
·忽视日常的参与、倾听、关怀、鼓励和信任的作有；
·忽视企业的战略、组织和文化对员工的影响；
·忽视激励体系的内在关联，未能全盘考虑，顾此失彼。
事实上，有效的激励体系应以员工的自我激励为核心，满足员工的差异化需求，关注远期理想、中期目标、短期强化，以及持续的能力发展等全过程。在此，我们提出一种从愿景和目标、工作内容以及激励制度等三个维度构建的，基于员工深层次需求，有利于员工自我激励的新型全面激励模型，具体内容如图1所示。
用愿景沟通和目标设定激发员工自我激励
全面激励模型首先通过愿景沟通和目标设定来激发员工进行自我激励。员工工作的强劲动力来自于自我激励，而诸如梦想、希望、利益、尊重、骄傲、责任、权力、有趣的享受、嫉妒、惭愧等影响员工自我激励的因素，都高低错落地分布在马斯洛提出的五个需求层次中。因素所处的需求层次越高，其激励作用越持久，例如一个有抱负的市场营销人员为了“成为行业顶尖的营销策划人”，必然愿意从基层做起，历经多年磨炼和无数挑战，最终成为他理想中的那个人而所处需求层次越低，激发行为取得的效果“来得快，去得也快”，比如企业期望用年终奖、福利等方式讨员工“欢心”，但由于员工缺乏职业愿景，职业设计目标定位较低，导致这些措施对员工的激励效果很难持久。
换句话说，许多员工之所以缺乏职业愿景，可能还跟企业缺乏战略性发展规划密切相关，企业良好的发展前景是留住人才的关键因素。联想曾经提出“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，对员工而言，这意味着在联想工作可能会拥有国际化的、宽广的发展平台，这个愿景规划吸引了无数对自己有较高期望的优秀人才加盟。企业宏伟、清晰、激动人心的愿景，让员工可以憧憬未来，被企业发展的生机和力量感染，进而愿意付出个人不懈的努力。
⑸ 明天公司举行ppt演讲，主要内容是一个全民营销方案，发动大家一起卖房子，并且卖房和买房都会有奖励，
我帮你搞定。如何联系
⑹ 如何提高个人执行力ppt.ppt
“正确的做事”+“高度、速度、力度”=执行力 现在有一种新的说法，三分战略，七分执行。执行力的高下决定企业竞争力的强弱，直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的执行力！执行力低下已经成为吞噬众多企业的巨大黑洞，计划做的很好，但是落实不到具体的行动上，执行任务拖拉，缺乏紧迫感，实施过程中敷衍了事，或者是虽然计划执行了，却与计划的初衷上演了一场驴头与马嘴的无奈演出！通常从管理角度来说，企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任，高层管理者关注于做正确的事、中基层管理者关注于正确的做事、基层工作者关注于把事做正确。企业的管理者往往在思想上存在误区，认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。一、执行力不强的3大表现:大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弭补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生自我取舍现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个度上： 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。二、提高中层的10项能力:中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个服众的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：1、领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。2、计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。3、指挥能力无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。 指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。4、控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。5、协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。6、授权能力任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。7、判断能力判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。8、创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。 9、沟通能力沟通无处不在，尤其是平行沟通、与上司的沟通，特别是说服上司的沟通能力。10、决策能力关键是现场的决策能力，否则，再高深的理论素养和实践经验都会显得苍白无力。三、领导力更需提升。一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。 那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上十项能力之外，还有最重要的两点： 1 、学会用老板眼光看企业 在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。 2 、从被领导中学习领导在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短;二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。如果把企业比做一个人，老板就是脑袋，要思考企业的方向和战略，中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。中层的执行力不强，就像是脊梁很软，是缺“钙”的，支撑不了整个身体的正常活动；执行的方向和方式不对，就像是脊梁不正，整体的效果是歪的，这些都有悖于战略和计划的初衷！只有加强中层的执行力，才有确保企业行走江湖的基础！