❶ 产品销售动态数据分析报告怎么写
产品销售动态的数据分析，和常规的不同在于有动态二字。动态就是要关注到周的变化或者是日的变化，可以从几个维度去分析。
1、产品分类的销售情况。比如化妆品的销售，分为膏霜类、洗涤类、彩妆类、面膜类等，看产品的销售额占比情况。
2、产品价格区间销售分析。比如将产品划分为100以下，100-200,200-500,500以上四个区间，看下销售额的构成，是哪个区间的卖的更好些，原因是什么。
3、从产品的动销比来分析。有的产品虽然卖的金额不少，但是相比采购量来看，还是不理想，也就是动销比偏小，那就说明这个产品还是需要加大销量的。
4、从销售的策略或活动来分析。比如销售策略是多卖A产品，但是实际却是B产品卖的多，说明偏离了公司的策略，也是有问题的。
5、产品畅销和滞销排行。公司最畅销的产品是什么，TOP10，最滞销的产品是什么，TOP10.
6、公司的产品线规划分析。比如年龄覆盖是否全部覆盖到了，产品线1适合老年，产品线2适合小孩，产品线3适合青年，但是没有适合中壮年的。这个是从宏观上分析产品线有无遗漏。
7、新品的销售情况分析。新推出的产品，有没有收到预期的效果，产品的市场渗透率或占有率多高，产品的客户满意度怎样，都可以分析。
8、竞争对手的产品策略和销售情况分析。
❷ 市场营销报告怎么写有关快速消费品的，
市场营销报告说的太笼统，一般是分为市场营销方案书及市场营销调查分版析两类。可以给权你个大概提纲参考一下
一、产品及定位
1、产品概述
2、市场定位
3、目标市场及人群
二、市场分析
1、行业发展分析
2、产品市场分析
3、竞争对手分析
三、营销策略
1、自身分析（SWOT）
2、市场突破点
3、总体营销策略
4、分阶段策略
5、价格策略
6、渠道策略
7、宣传策略
三、销售措施
1、销售政策
2、销售实施
3、销售团队
4、培训计划
四、推广策略
1、总体费用
2、媒介选择
3、市场推广方案
五、促销活动
1、活动策略
2、阶段活动主题
3、活动计划及费用
4、相关支持
六、总体预算及执行
七、风险控制与评估
结语
❸ 市场营销报告怎么写
1、市场抄调查（有些地方这个环节，除非你了解行业）
2、现状和背景（市场情况，产品状况、分销情况，竞争态势、经济形式）
3、问题和机会分析
4、目标市场选择和目标确定
5、营销战略确定（目标市场战略、组合战略4P、定位）
6、战术确定
7、损益分析
8、营销计划控制
❹ 求一份市场营销的报告
山西（奥运）旅游宣传推广年活动方案
2008年8月，在北京举办的第29届夏季奥运会，是旅游与体育的完美结合，而北京本身又是我省的第一大旅游客源市场。从2007年开始，我省通过与北京市旅游局（奥组委成员单位）的合作，进行非同常规的系列旅游宣传促销，全力提升“华夏古文明，山西好风光”旅游形象在国际旅游市场的品牌知名度，促进旅游产品的开发和旅游产业的升级。为进一步组织好这次旅游宣传活动，现制订山西（奥运）旅游宣传推广年活动方案。
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，坚持政府主导、多元参与、市场运作，建立多层次、多渠道、多形式，跨地区、跨部门、跨行业的大宣传、大促销网络和联动机制。以奥运为契机，在国际和全国旅游市场中全力打造山西旅游品牌；以资源为依托，深度开发山西旅游产品；以市场为导向，推动山西旅游产业健康稳定持续发展；以国际化为标准，全面提升山西旅游相关产业软硬件设施建设水平；以旅游与相关经济产业互动为发展战略，促进和谐山西全面建设。
二、活动名称
山西（奥运）旅游宣传推广年
三、活动主题
奥运北京、大运山西。
四、宣传口号
赛在北京，游在山西；以旅为媒，互动多赢；中国首都后花园，华夏文明大走廊；发展旅游产业，构建和谐社会；奥运健儿--山西欢迎您。
五、活动时间
2007年4月1日（北京奥运会开幕倒计时500天）-2008年9月
六、活动地点
北京、山西和港澳台、日本、韩国、东南亚、欧洲等重点国际客源地。
七、主要依托旅游线路产品
佛教古建游、晋商民俗游、寻根觅祖游。
八、组织机构
成立“山西（奥运）旅游宣传推广年”领导组。
组 长：宋北杉 副省长
常务副组长：籍振芳 省旅游局局长
副 组 长：王洪岐 省人民政府副秘书长
王炳武 省旅游局副局长
成 员：王清宪 省委宣传部常务副部长
杨 波 省文化厅厅长
李宝卿 省发展改革委副主任
张秋明 省财政厅副厅长
王志民 省交通厅副厅长
贾雪峰 省外办副主任
苏亚君 省体育局副局长
董育中 省广电局副局长
耿彦波 太原市副市长
冀明德 大同市副市长
刘兆林 阳泉市副市长
刘 进 长治市市长助理
李章宏 晋城市副市长
王贵平 朔州市副市长
贾 真 忻州市市长助理
丁雪峰 吕梁市副市长
李年善 晋中市副市长
苗元礼 临汾市副市长
柴林生 运城市副市长
石跃峰 省文联党组副书记
胡 果 山西日报社副总编
俞 蒙 太原铁路局总经济师
侯军建 东航山西公司副总经理
九、营销重点及措施
着力塑造“华夏古文明，山西好风光”旅游主体形象。全面推介山西精品旅游线路产品，加大促销力度，全面开拓客源市场，提升产业水平，提高综合效益。
（一）国内市场，坚持实施“东进战略”，开展“奥运北京、大运山西”系列促销活动，在重点客源城市进行线路产品旅游促销。强化联合意识，打破地区界限，加强区域协作，通过与北京、西安等国内旅游热点城市联合开发、联合促销，谋求共同发展。
（二）国际市场，在港澳台、韩国、日本、东南亚及俄罗斯等周边主体客源市场推进宣传促销“本土化”战略，开展一系列旅游宣传推介活动。以法国、英国、美国和澳大利亚为重点，在北美、欧洲、澳洲等远程市场组织宣传促销活动。加强与海外主要客源国旅游机构或旅游组织的合作，邀请主要客源国的旅游组织、旅行商和新闻媒体来晋考察访问。
（三）省内市场，突出大型旅游节庆活动，将体育、文化等与旅游有机结合，发挥文化、体育活动对城市形象宣传的效应，增强山西综合吸引力。
（四）运用现代媒体传播手段，充实、完善网上资料信息，广泛开展网络宣传、电视推介、广告促销，全方位展现山西旅游新形象。
十、主要活动
（一）奥运旅游宣传品制作及发送
编制时间：2007年1月-3月
发送时间：2007年4月-2008年10月
编制多条包含北京、山西的奥运旅游推荐线路。包括行、游、住、食、购、娱全面内容的手册，授权印制奥运标志，同时印制用于不同促销活动、针对不同人群的各类宣传品。由北京奥组委发送至中国各驻外使领馆和国际奥委会。通过这些有效渠道发送到奥运会旅游者和奥运会参加者手中。
承办单位：山西省旅游局、北京市旅游局。
协办单位：本省各市旅游局。
（二）“奥运北京、大运山西”新闻发布会
推出奥运会北京-山西旅游线路。与东航山西公司向奥组委承诺所有北京奥运会金牌运动员免费从北京到山西旅游（5日游）。向社会各界有奖征集对山西旅游的意见，标题为“旅游者，您在山西愉快吗?”充分调动和发挥省外旅行社招徕作用，发布奥运旅游奖励办法：奖励在“山西奥运旅游宣传推广年”期间，向山西输送国际游客的在京各旅行社，组织1万名国际游客，奖励宣传促销费50万元。加快筹备，届时面向北京客源市场，推出“一卡游山西”旅游年票活动。
时间：2007年4月
地点：北京
承办单位：山西省旅游局、北京市旅游局
协办单位：山西省人民政府新闻办公室、山西省外办、各市人民政府、各市旅游局、东航山西公司
拟请人员：北京奥组委官员、外国驻华使馆官员、中外媒体记者、各大旅行社代表
（三）“中外媒体记者看山西”活动及媒体广告
根据媒体不同特点，大力加强对山西旅游的宣传报导。选择中外驻京和北京主流媒体，请记者考察山西旅游线路，为奥运旅游进行组织准备。同北京市旅游局共同邀请外国记者来山西考察。在特别重要的媒体上进行广告宣传，如CCTV-4、CCTV-5、CCTV-9、旅游专业杂志、热销杂志、报纸、广播电台。
时间：2007年4月至2008年7月
地点：奥运旅游重点推出的我省旅游产品与景区
邀请对象：中外媒体记者多批，包括报纸、电视、杂志、广播电台、互联网
承办单位：山西省旅游局、各市人民政府
协办单位：山西日报社、山西广播电视总台、北京市旅游局
（四）首都机场巨幅广告
时间：拟定于2007年8月-2008年8月（视竞拍情况定）
地点：首都机场国门路
内容：“华夏古文明，山西好风光”中英文字样。背景图案为：五台山、云冈石窟、平遥古城、乔家大院、壶口瀑布
出资方式：省旅游局和五个景区共同分担费用
承办单位：山西省旅游协会、景区协会
（五）旅游节庆活动
通过一系列旅游节庆活动的举办，特别是通过对这些节庆活动的大力宣传，在奥运旅游推广年中形成多个亮点
1.寻根觅祖节
时间：2007年4月、2008年4月
地点：临汾市洪洞县
主办单位：山西省人民政府
承办单位：山西省旅游局、临汾市人民政府
2.晋商国际文化交流节
时间：2007年9月
地点：晋中市
主办单位：山西省旅游局、晋中市人民政府
3.五台山佛教文化节暨国际旅游月
时间：2007年8月
地点：五台山
主办单位：山西省旅游局、忻州市人民政府
4.大同云冈·恒山国际旅游节
时间：2007年8月
地点：大同
主办单位：山西省旅游局、大同市人民政府
5.关公旅游文化节
时间：2007年9月
地点：运城市
主办单位：山西省旅游局、运城市人民政府
6.晋商社火节
时间：2007年1月、2008年1月
地点：晋中市
主办单位：山西省旅游局、晋中市人民政府
（六）奥运灯展暨山西旅游产品推介
时间：2007年4月-2008年
地点：北京及其他大城市
形式：在奥运灯展中将旅游景区灯组集中起来，重点旅游景区同时进行旅游线路宣传，接受咨询，表演有特色的文艺节目，如威风锣鼓、云冈乐舞、晋商社火等。
主办单位：山西省民间艺术家协会、山西省旅游局
（七）平遥国际摄影节“我眼中的山西好风光”摄影大赛
时间：2007年9月
地点：平遥
内容：在“平遥国际摄影节”中设立“我眼中的山西好风光”摄影大赛项目，评选优秀作品赴重点国际旅游客源国展出，进行艺术形式上的旅游推介。
主办单位：省委宣传部
协办单位：山西省旅游局、平遥国际摄影节组委会
（八）“奥运北京，大运山西”演唱会
时间：2008年4月奥运倒计时100天
地点：北京
内容：组织一场山西籍歌唱家演唱会，拟请郭兰英、马玉涛、闫维文、谭晶、阿宝等演员，背景板全部用山西旅游景区巨幅图片，演出现场外有旅游咨询台。请外国驻华使馆官员、奥组委官员、外国企业驻京代表出席。
主办单位：山西省文化厅、省著名企业冠名支持
协办单位：山西省外办、山西省旅游局、山西省工商联
（九）“虹桥连北京”活动
时间：2007年至2008年
地点：北京、苏州、昆明等地，国外待定。
内容：在这一年半的时间里，在上述大城市举办的国际、国内旅游交易会上用“奥运虹桥”的方式，将京、晋的展台联结起来，给国内外旅行商树立京晋旅游一体的概念，借北京奥运会同步提高山西旅游知名度，也可叫“借船出海”。参加北京市旅游局两次在国外的奥运推广活动。
主办单位：山西省旅游局、北京市旅游局
（十）北京--太原高速铁路旅游宣传活动
时间：2007年底--2008年8月
地点：北京、太原
内容：以北京--太原高速铁路开通为契机和宣传平台，联合铁路部门，组织规模、系列旅游宣传促销活动：开通仪式宣传活动；协调有关部门，用省内重点旅游景区冠名；组织列车乘务员进行山西旅游知识培训，努力达到人人都是导游员，人人都是宣传员；在列车上配置山西旅游影音播放设备，张贴、悬挂旅游宣传图片，派送旅游宣传资料；组织对列车进行装饰。
主办单位：太原铁路局、山西省旅游局
❺ 关于电商视觉营销的一篇产品报告1500字
关于电商视觉营销的产品报告可以这样写，在电子商务中视觉营销是必备的一门课程，通过视觉营销可以更好的进行商品的销售。
❻ 跪求一篇任意产品市场营销报告。
我学市场营销时写的策略对比不知道对你有用不。
在经济发展竞争日益激烈的当今社会上，企业的生存和发展不再是一件简单的事情，生产线，产品质量，生产成本以及营销策略等都在影响一个企业，决定着一个企业的命运，无论哪个环节都可能成为企业发展的瓶颈，而市场营销在这个生产者市场竞争白炽化的今天，更加凸显它举足轻重的作用，我们也都亲眼见证一个个企业由于营销策略的制定不适当导致滑铁卢，如帕玛拉特败北中国市场，宝洁的润妍之痛，因此，研究成功企业的营销策略成为一门必不可少的课程。
其中，海尔和格兰仕两个企业在风云变幻的今天，能够常立于长盛不衰之位，成功挺入国际市场并且在各自的行业保持不菲的销量，他们的营销策略又是怎样的呢？这里我们来详细的讨论一下两者的营销策略，以及他们之间存在的差异以及产生这种差异的原因。
一、 海尔格兰仕的发展历程
海尔——当今我国企业界的一颗耀眼的明星
张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。
海尔从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元的小企业起家，到2002年，海尔公司的收入为702亿元人民币，在中国家电行业中列第一位，公司品牌价值为490亿元人民币，是中国最有价值的品牌，也就是第一品牌；同时，海尔公司的独立冰箱销售量列在世界第一位，也就是从独立冰箱市场来看，海尔的整个销量已经处在第一位；海尔品牌所有家电产品在2003年，英国的《金融时报》公布了世界最欢迎的200家公司，海尔列在中国公司的第一位。目前为止，海尔公司已经成为一家大型的跨国公司，主要业务领域包括家用电器、移动电话、计算机、制药、金融服务、物流等等的很多行业。
格兰仕——世界制造中心
它的前身是1978年开始筹建的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”,主要生产羽绒及服装制品,产品以出口为主。1992年企业更名为格兰仕企业(集团)公司,以微波炉为主要产品进入家电领域,产品主要以贴牌生产的方式出口海外市场。发展到1998年,格兰仕就实现了微波炉产销“世界第一”。2006年,格兰仕生产并销售微波炉2200万台,其中出口1600万台。至今格兰仕已连续12年蝉联了中国微波炉市场销量和市场占有率第一的双项桂冠,连续9年保持微波炉全球产销量第一,拥有全球50%以上的市场份额是名副其实的“世界微波炉制造中心”。
接下来我们分析它们各自的营销战略。
二、 海尔格兰仕的营销战略
海尔——集成大家风范
1. 产品多元化战略
多元化经营又称多角化经营,是向本行业、市场以外发展,扩大业务范围,实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类:同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电,吸引了大批用户。但是,家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月,海尔接管了青岛制药厂,控股80%,成立了青岛海尔药业公司,吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。在同一品种中不断扩展产品系列和功能,如电
冰箱的大王子、小王子系列,体现了同心圆多元化战略;在同一行业,在原有的市场上发展新产品,如电冰箱、洗衣机等,这是水平式多元化战略的具体体现;向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之,海尔集团充分发挥技术和服务的优势在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主,辅之以集团式多元化战略,取得了良好的效果。
2. 、吃“休克鱼”的企业文化先行战略
在1995年7月兼并青岛红星电器厂时,海尔运用“企业文化先行”战略,首先派出企业文化机构,通过OEC移植,向“红星”输入海尔精神,注入海尔文化,在没有资金投入的情况下,五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验,海尔发明了“吃休克鱼”理论,“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。1998年,美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例
的中国企业,海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明,中国企业结合中国国情创造的管理理念,同样可以写入世界最优秀的管理理论。在海尔集团的市场营销战略中,人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计,它有一个“职业生涯设计”,海尔集团每一名职工都可以参与竞争,每达到一个标准, 就可升格,企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到:一是全员素质提高主要靠培训中心;二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心,海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内,
海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。在海尔内部,海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心,成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败,其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号:“你能翻多大的跟头,企业就给你多大的舞台”,给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可、责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足,更好地发挥了人的潜能,整个企业被“激活”了。企业招募员工,是要选择有头脑有创意的人才,企业生产产品,是在传播企业独特的理念,企业实施管理,实际上是在统一思想和意志。一句话,企业的全部行为,都是思想的产物
3、高价格战略
1998年长虹彩电大幅度降价,打破了家电市场沉默的场面,接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%,美的、长岭都降了,而海尔仍然一分不让,不动声色。海尔不选择降价,张瑞敏做了一件让同行震惊的举措,让价格提高12%,消息发出不久,海尔销售部突然车水马龙,产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者,产量扩大的同时,必须有品种来支撑,不能为了市场需求,将产量无限的拉长,拉长之后,消费者不能接受,价格就得非降不可。多品种小批量,消费者有更大的选择余地,海尔在新产品开发设计上下功夫,在冰箱产品的设计时,办公室放有许多杯子,高低不同,怎么放入冰箱合适,从人的角度出发设计产品,产品来源于生活,
才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计,而要适应消费者,从感性出发,从实际需求出发。要想让消费者接受高价,必须满足消费者需求,消费者认为价格与需求是符合的,他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。首先,从海尔人的质量意识上讲,可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤,让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工,同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里,溶化在血液中,落实到行动上,提出“谁砸了企业的牌子,就砸谁的饭碗”的口号,不合格的产品,海尔宁可把它砸成废铁,也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。其次,从适应市场需求方面看,海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上,海尔集团根据我国不同地区的环境特点,采用不同的产品策略,如:夏季衣量少,换得快,而一般的洗衣机容量大、耗电多,是洗衣机市场的淡季,海尔抓住这个空挡,生产出1、5公斤容量的“小小神童”,成功的填写了机洗手洗的空白,创造了“即时洗”的概念,“小小神童”则满足了人们夏季
及时洗涤小件衣物的需求,以省时、省电、省力、省水的特点,使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机,又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月,在欧洲市场推出的海尔网络家电,无论从外观还是功底设计,这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明,贴近大众生活、细分消费需求,为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕,大家都拼命来
挤,可能你的份额越来越小,为了不缩小,可能要做一些促销,但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕可能不很大,但有自己来做,这就显得比原来的份额大得多,不断做新的蛋糕,等于市场的份额在不断扩大。
4 国际化发展战略
海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略,经过十几年的努力,不断完善,海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略,形成名牌企业品牌。今天,海尔已成为一种象征,成为一面旗帜,成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点,以出击中国名牌为征战国际市场的武器,以冲刺世界名牌为征战的目标,使得海尔从一个高的起点走向国际市场,在一个高的基点上参与竞争,取得国际市场的有利地位。
海尔之所有能够取得一流的业绩,也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流,1996年海尔集团通过“不满意率为零”,获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”,海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业;也由于海尔的服务质量一流,海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争,依靠其良好的信誉,尽管产品的价格很高,却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战,海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络,经历了从引进、消化吸收国外技术到创新、发展,再到海外输出技术的阶段,使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强,实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7~9日,海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电,海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计,更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一
无二的“一网相通、八网相连”的特点,即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源,又可以同时实现十六件家电产品连成一网,并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见,企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点,才能在国际化经营中胜人一筹。只有真正实现市场国际化,企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势,提出了市场国际化的“三个三分之一战略”,即三分之一的产品国内生产国内销售三分之一的产品国内生产国外销售,三分之一的产
品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。
5、创新战略
伴随着海尔十几年的发展与成长,其创新也由简单的技术与产品创新,发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面,正是这些创新,使海尔总是报纸旺盛的活力。张瑞敏认为:创新的关键是创新思维。他说市场的变化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游动靶,而是打飞靶。不能把企业的创新单单理解为技术的创新,创新一是组织结构的创新,有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构,有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。海尔的组织结构调整搞了很多次,其中的一次是为了适应网络时代要求进行
的,实现了内部组织流程更加扁平化和信息化,企业更加贴近市场,市场响应的速度更快了。再一个是发展战略的创新。海而战略大致分为三个阶段,第一阶段是从1984年~1991年实施名牌战略,用七年的时间,把冰箱作好,第二阶段是从1992年~1998年实施多元化战略;由白色家电进入黑色家电,又进入米色家电;第三阶段是从1998年开始的国际化战略。在应该实施战略转折的时候适时进行战略转移,这也是海尔高速稳定发展的关键。此外还有员工的创新,人人是人才,人人都创新,这个力量汇集起来力量是无穷的。不在于创新本身的价值有多少,最可贵
的是必须拥有创新意识。企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围,比如十个人有八个人创新,没有创新的两个人就会感到不如别人,就会努力改变现状,这个过程就是整体素质提高的过程。因此不断创新既是未来企业管理的趋势,也是海尔取得成功的关键。通过对海尔集团营销战略的分析,可以说,海尔的成功无疑对中国企业走向世界具有重要的启发不断修正和提升目标的发展意识;综合实力的强才是真正的强;虚拟经营是增强企业核心竞争力的可行办法;企业文化是企业兼并的有效途径;良性循环体现人力资本的持续性;创新思维是未来企业的管理趋势。
格兰仕——从战略减法到战略加法
(一) 成本领先战略
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在企业价值链的选择上,格兰仕将关键环节选在基本活动的生产经营和辅助活动的技术开发环节,通过加大技术开发力度和投入,逐步形成强大的技术开发能力,并以数字化管理严格控制生产,生产出性能价格比极优的产品打入际市场。微波炉的核心零部件是磁控管,格兰仕于1997年开始研发磁控管技术,3年后试产成功。目前,格兰仕已完全掌握了磁控管技术,而国内其他厂家的磁控管还是靠与国外合作或购买国外的产品。拥有核心技术的格兰仕,真正把握住了世界家电制造业的话语权,也真正研制出了符合世界市场需求的低价位产品。目前,格兰仕微波炉90%以上的零部件都是自行生产和配套的。为了顺利进入欧美市场,格兰仕下大力气狠抓产品质量,先后通过了ISO9001国际质量体系认证、德国GS安全认证、德国EMC电磁兼容认证、美国FDA食品及药物管理认证等一系列国际认证,拿到了国际化经营的“通行证”,有力地促进了国际化经营。
格兰仕经营的亮点在于生产的国际化,以及建立于生产国际化之上的市场国际化。通过对企业价值链的分析,在国际化战略的管理上,格兰仕创造性地提出并运用了“格兰仕竞合模式”,即以其成本优势与欧、美、日等国跨国公司结成战略联盟,受让其微波炉主要原配件以及整机生产线并以贴牌生产方式进入国际市场;以其规模经济整合包括市场资源在内的世界资源,与跨国公司实现优势互补;以其资源优势创造竞争优势的一种国际化竞争模式。从1999年开始,格兰仕先后以很低的代价受让了48条先进的微波炉生产线,并与世界上248个国际知名跨国公司建立了战略联盟。从微波炉重要零部件生产到整机贴牌生产出口,格兰仕实现了大规模的整合全球微波炉关键核心元器件和零部件以及整机的生产、制造、研发等环节,生产规模和市场规模也不断扩大,使微波炉生产的专业化、集约化程度不断提高,生产成本也大幅度下降。这样一方面使全球主要微波炉制造商的生产线几乎全部集中在格兰仕,使其实现了对全球微波炉产业生产环节的控制,并拥有了对整个行业的发言权;另一方面,化竞争为竞合,通过为跨国公司贴牌生产出口,格兰仕融入跨国公司的国际营销体系,并使国际化管理、技术、标准与国际接轨,提升了竞争力。
(二) 让整体效能大与部分之和
2000年，当格兰仕已经占据全球40%的微波炉市场份额时，似乎已经摸到了成长的天花板。空调成为格兰仕锁定的新突破口。然而微波炉时代靠规模进而低价的营销法则已经无法完全适应空调战局。格兰仕空调市场决定“为你而变”，其中变得含义是包含公司组织，决策机制，渠道架构，营销政策，品牌传播，产品体系，价格策略等全方位的“变”。
这意味着体系站已经从格兰仕空调自内而外的打响。为此，格兰仕空调特意启动了“龙腾中国”计划。该计划将三年定义为“中国营销年”全方位的调整国内市场布局，深度扩展营销渠道，加强品牌和终端的推广力度，探索新的营销模式。
三、海尔格兰仕营销政策比较分析。
两者的差异
（1）.在营销手段方面海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节———市场销售和服务。在这两个环节上,海尔一方面通过大规模销售服务,逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另一方面,通过严格的管理和控制,树立“高质量服务”的信誉,将品牌逐步打入国际市场,形成
自己的相对竞争优势。这种优势对于后发展型企业在短期内是可以较迅速地形成的,并且营销和服务经验若在阻力大的欧美市场被消费者接受,那么海尔的品牌在全球范围内将是行之有效的。欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极严格,同时高筑贸易壁垒和技术壁垒。对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。为实现创世界名牌的目标,海尔推行“三位一体”的本士化经营模式,
即在海外实行当地设计、当地生产、当地制造,以及当地融资、当地融智。
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在国内市场取得了市场优势之后,开始进行国际化经营。格兰仕打价格战的底气来自于规
模优势下的总成本领先优势。格兰仕通过实行规模经营,有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等,成为本行业的成本领先者。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业生产成本价以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。格兰仕的这种做法被称为要做“苦行僧”，“格兰仕这样做原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有投资价值。”通过这种价格策略，格兰仕树起了一道门
槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就得亏损；就算盈利水平做到跟格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行
业形同鸡肋。这样一来，不仅使很多想进入的企业望而却步，更将一些已有的竞争对手淘汰出局。
（2） 在品牌创建方面
海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛—利勃海尔”，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，如此间推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。1993年5月，经过深人调研和分析，决定将企业名称简化为“海尔集团”，将英文“Haie尸作为企业品牌主识别文字标志，可以是在发展中一步步成长壮大的。
格兰仕模式则是贴牌与创牌并举.，从创立初期的贴牌生产打入市场，生产规模的进一步壮大后创建自己的品牌并且利用自己生产线优势采用低价格战略占领市场，最后发展为一个国际大品牌。
（3）专业化与多元化
格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。当然，格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而，后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时，规模经济与范围经济在概念上有些交叉。范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时要更为节约。反过来说，在对多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。
我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然，它的产品都在品牌广告的阳光普照之下。2000年，海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2％。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系，其销售人员据称达20000余人。它在大城市有30多个电话服务中心，1万多个销售点，可深入到6万多个村；在海外建立了56个贸易中心，38000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。
如果海尔的销售额只有现在的1/10，显然无法支撑如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2％、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就可以知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。
专业化和多元化的影响还不仅如此。通常，专业化的企业部门也比较单一，组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。然而在另一方面，多元化虽然会使企业组织复杂化，但也并非全是负面的影响，企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。
有关组织制度的知识是一种稀缺资源，更应被有效地利用。海尔在其发展历程中，在大量吸收外部的管理与组织制度知识的基础上，还创造了许多独特的管理方法和组织制度，并形成了自己的企业文化。海尔的企业文化甚至也可以复制到其在美国的工厂中。
在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。关键在于，在充分理解专业化与多元化、规模经济与范围经济的利弊得失之后，要扬其所长，避其所短。