企业产品推广团队构架

Ⅰ 什么是企业营销组织结构

营销组织的构建，应该是以市场为导向，尽量减少管理层级，达到反应迅速、沟通畅通、内外协调与互动的目的，传统的层级营销组织体系必将被具有时代特色的营销组织所取代。

Ⅱ 团队营销的组织结构类型

考核评估体系是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段。
(1)建立激励措施和按劳分配机制
企业可对营销团队使用企业资源情况，考虑其涉及面的大小，按照一定比例分解指标，把个人完成任务情况与所在团队整体营销效果进行捆绑考核。根据员工的能力、努力程度给予不同奖励，使团队内所有员工分享劳动成果，奖励向关键岗位和优秀人才倾斜，以收入差距体现劳动“公平”。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。
(2)建立竞争和淘汰机制
企业可以根据项目发展的岗位设置不同，界定清晰的职能范围，实行业绩通报制度，把团队内每一位员工的工作进度定期通报，激发起所有员工的工作积极性。值得注意的是，团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同标做出多大贡献。 企业在开展团队营销时，应遵循两个原则：
一是协调分配资源原则。团队的人、财、物等发展资源是有限的，进行资源的优化配置，才能达到最大限度地利用资源和赢得市场的目的。
二是共同协作，相互受益原则。团队内部各工种要加强沟通，相互配合有助于彼此的共同发展；反之，相互推诿，或者封闭消息，将带来重复劳动，加大信息成本，从而造成效率低下。
团队营销强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力，管理者为员工创造积极、高效的工作环境，团队中的每一个人围绕共同的目标齐心协力，同舟共济，发挥最大潜能。当所有部门或员工协调一致，发挥市场调研、产品设计、营销推广等策略的整体效应，与客户建立良好关系，团队营销才会变得卓有成效。 (1)合理的人才选择标准
企业在选人的过程中要坚持“可塑性”用人原则，无论是内部选聘还是外部招聘，企业在选人的时候应该注重“可塑性”，而不是更多的关注于其是否曾经从事过类似的工作，是否有业务经验。
(2)打造队伍积极的从业心态
态度是营销工作的基础和根本，在日常的工作中，邮政营销人员每天都要与不同类型的客户打交道，每天都可能面临很多的拒绝，心态不好，注定是无法做好工作的。企业需要给员工及时的引导和帮助，让他们认识到只有具备相当好的抗压能力才能经得起市场的挑战和磨砺，并采取各种措施加强企业文化宣传，用整个良好氛围使员工形成共同的价值观和事业追求，保持良好的精神状态和斗志。
(3)开展体验式拓展训练
拓展式培训是通过设计独特的富有思想、挑战性和趣味性的户外活动，培养员工积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代组织全新的学习方法和训练方式。

Ⅲ 如何做好团队架构

组织架构与营销团队
这个系列已经谈了营销观念、人才选拔、销售心态、职业素养等等，但主要基于“战略层面”来阐述，以下将主要谈具体操作层面，也就是说，我们既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对营销人员、对企业才会更有实际意义和价值。
先列出两个情景片段：
第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示，一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。粗看，问题不大，有数据、有结果。
但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。
任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理能力和经验。
第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是：没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？！
这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。

组织架构：如何使组织高效
巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。

营销组织架构设置有几个原则：
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。
A实现目标原则
为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。
B因事设岗原则
销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。
C顾客导向原则
在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。
D精简、高效原则
精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：
一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；
二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；
三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
E幅度合理原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
F稳定、弹性原则
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

营销组织的几个模式
组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。
A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。
B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。
C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

组织架构与营销团队(2)
如何做到高效？
第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。
第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。
第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。
第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。
第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。
营销团队：怎么让目标达成
团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

团队管理的主要内容有：
组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；
制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

团队管理的精髓是：怎么让企业目标达成。
明确考核标准和指标
考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

A、量指标
B、划能力指标
C、程管理指标
D、部行政工作指标
E、力、态度指标

一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。
考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

1、提高销售技巧
销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。
提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。
第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手
第二，展示自己良好的职业和专业素养，并站在客户的角度来考虑问题
第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值
第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信
第五，沟通能力和亲和力
2、加强销售激励
为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。
关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

组织架构与营销团队(3)
缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？
目前主要的方式是基本工资加提成。
对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。
对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。
新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

3、强化日常管理
日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。
目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。
终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。
包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，“为什么国民党会失败，因为他们没有政委。”这句话说得好，因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾，这样，在和专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。
大家都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的“临门一脚”。要保证执行力，需要做好三方面的工作，其一，明确的目标；其二，完善的制度；其三，优异的团队整体素质。
明确的目标。这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等等。
完善的制度。并不是仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，成了“作家”，但实际上，很多表格是没有用的，只能起到心理安慰作用，纯粹是自欺欺人，表面文章。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，还要这要那！回去报账的时候，你会看到某些财务人员的那种形态，只可意会不可言传啊。怪不得一个做销售总监的朋友说：我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！
团队整体素质。整体素质并不是人人都要一样，人人都是相类似的人，而是需要互补，需要有独当一面的人才。在其带领下，才会有战斗力，如果大家一样，听谁的都不知道，战斗力从何而来？
团队整体素质保证，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感，二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业的激情；四是要全身投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的能打硬仗、充满着“执行”并能保证执行的团队。

Ⅳ 如何搭建大规模企业团队架构

组织架构的建立让企业在发展的路上走的更长久，合理的组织架构有助于减少公司运作过程中，处理各项事务流程的不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，那么，小企业如何建立合理的组织架构?
一、组织内各部门有相互协调和沟通的通道
科学的组织框架要能够给各个部门提供清晰的汇报和沟通平台。尤其是对于小型企业，每个人都容易产生“我的角色很重要”的心理，假如没有清晰的汇报和沟通平台，就容易激发内部人员之间的内心不平衡甚至演变成直接冲突。比如几年前在该公司组织架构不明确时，公司行政财务人员总觉得自己每天打卡准时上下班，但业务人员经常上班“迟到”或者下班“早退”，但他们的薪酬却要高很多。在公司制订组织架构后，非常清晰地阐述了每个部门的责权利后，各司其职，按部就班，这种抱怨得到了明显的控制，甚至还经常转换成员工之间的润滑剂。比如业务员上班晚来之后，行政人员就明白他们昨晚肯定是陪客户应酬到比较晚，或者来办公室前还在其他地方处理业务问题等等。而业务人员的待遇，跟他们的业绩是挂钩的，所以，合理的组织框架需要起到这种“相互解释和相互沟通”的作用。
而让组织架构成为内部清晰汇报的有效平台，也具有重要意义。一般而言，汇报平台有两种，一是例会，各部门之间有一个交叉汇报和交流;二是向直接主管领导进行汇报。两者都非常重要，尤其是阶段性的例会能增强公司的凝聚力，激发员工的斗志，分解公司的经营压力等等作用。向直接主管领导的汇报，可以给公司提供直接有效的经营所需要的数据，并能及时发现各部门员工之间存在的问题，然后进行有效的解决。而这点，就是合理的组织架构必须起到的作用。中小型企业的组织架构，切忌成为部门职能的简单堆积和出现重复领导。
二、组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要
比如公司招聘一个员工负责市场拓展部，虽然这个部门暂时人员不多，但老板一开始对他就提出部门负责人的能力和责任的要求，并给他绘制的远景是这个部门的部长。这样，公司业务的发展，该员工各方面能力、业绩都得到飞速提升的时候，他就不容易产生过度膨胀的欲望或要求。否则，很多员工容易欲望膨胀，自认为经过几年的发展，自己的业绩和管理经验或者各方面的水平都提升了，那么自己的在公司的定位和待遇也应该得到很大的提升。假如有合理的组织架构，就可以合理科学地避免这种现象，并且可以在入职伊始，激励员工不断成长。
而合理的组织架构，除了对公司全体员工起到很好的定位作用之外，还能让员工了解公司的发展方向和前景，从而容易产生归属感。需要强调的是，在某种意义上，员工的稳定对小型企业的重要性要远远大于大企业。因为小型企业发展更多的是靠人;大企业发展除了依靠人之外，还拥有强大的渠道平台和运营平台，换句话说，个人的能力或岗位在大企业的运作上显得不是特别明显。而小型企业，依托恰当的组织架构，每个人都不得不要撑起“头顶一片天”。
三、组织架构内，各部门职责清晰明朗，晋升通道畅通
每个追求进步的员工，在企业里至少有三方面的要求：晋升渠道的清晰和畅通;薪酬体系的明晰并拥有上升通道;再有就是工作的幸福感和归属感。
在这里，强调的是一个合理科学的组织架构，要明确员工的上升空间。比如笔者朋友这家商贸企业，成立销售支持部的时候(组织架构中，销售支持部并未设立部长职位)，向新进的每位员工明确两个职责，一是负责销售支持的后勤工作，二是在不影响岗位工作的同时，根据公司的推广模式，每个人还可以尝试销售工作。那么，经过几年的发展，销售支持部可能会有以下两种情况发生：
其一，甲的销售工作做得非常好，那么，公司从员工效益最大化的角度出发，一定将他安排去做销售，然后在编制内再重新招聘销售支持和后勤工作人员。从个人而言，甲的待遇和岗位都得到了提升，从公司而言，公司即获得了利润，又培养了骨干人才。
其二，随着公司的发展，乙的后勤工作做得非常好，同时，乙的工作量也非常饱满，公司自然在编制内招聘新人分担后勤业务，假如乙有一定的领导能力，那么，乙就可以理所当然地晋升为新人的上司或者主管。
所以，科学的组织框架要能够给员工生动描述他们的岗位职责并提供上升通道，而不能仅仅成为一个呆板的条条框框。

Ⅳ 一个互联网产品团队是怎么分工的有哪些岗位

产品经理：产品的设计。

项目经理：保障项目正常进行，通常大项目才会有这样一个角色。普通是由产品经理或者技术兼任。

技术开发：程序员。

产品运营：让产品活跃起来，让用户活跃起来，让内容丰富起来。

交互设计师：页面的交互和信息的排版。

视觉设计师：页面的美化。

用户研究：研究用户行为和需求，通常大项目才有。普通是由产品经理代替。

测试：保证产品和系统的质量。

数据分析：也叫BI，提供数据的支持和分析，普通是由产品经理代替。

客服：解决客户投诉，了解一线反馈，如果没有由产品经理代替。

大于大公司，角色可以分得很细，对于小公司，只有开发、产品和美工。其他岗位由产品经理代替。

Ⅵ 一个竞价公司的推广部门架构是是什么样的

主要看公抄司的大小，小一点的公司的话，估计就是3-5人，给负责谈业务，又要操作账户。
大一点的公司分的就比较细，前期有专人进行业务沟通，达成一定的协议之后，交到竞价专员，竞价专员也会更具行业的不一样，二分位不同的小组，每个小组专门做这一块的竞价操作！

Ⅶ 什么是运营 产品 推广 团队建设

运营，属于内容增粉类。产品，属于客户反馈类。推广，属于策划营销类。团队建设，他们的集合体，加上市场，程序猿，设计狮。公司不同，团队建设组建类型不同

Ⅷ 想开网络推广公司，人员构架需要哪些

第一章 网络部经理岗位职责

网站部经理岗位职责：

1、组织对网站的整体规划：内容建设，网站布局，网站结构方面的规划；

2、根据公司安排，制定网站运营计划、并组织实施工作；

3、与其他部门的沟通工作；

4、网络部的日常工作安排及考核工作；

5、对部门员工业务培训工作；

6、网站各类数据的统计、分析工作；

7、网站运营总结、分析工作；

8、完成公司交办的其他事务。

第二章网站编辑岗位职责网站编辑岗位职责：

1、负责公司网站相关栏目的信息搜集、编辑、上传工作；

2、负责组织整理各类专题，与优化、推广专员、美工共同设计出专题，要求专题能够获得较好收索引擎排名、转化率高、客户反应热烈；

3、完成网站信息内容的策划和日常更新与维护；

4、配合企划部门组织策划推广活动，并参与执行；

5、坚持原创写作，加强软文写作水平，负责为推送的第三方网站提供相应的软文；

6、完成公司、部门领导交办的其他事务。

第三章 网站美工岗位职责

网站美工岗位职责：

1、负责公司的站内外广告、图片、动画、海报、logo及网页的设计制作；

2、认真做好公司各类图片信息和主题资料的收集、整理、归档工作；

3、协助网站编辑、网站优化推广专员进行网站专题和网站美化工作；

4、完成公司交办的其他事务。

第四章 优化推广专员岗位职责

网站优化、推广专员岗位职责：

1、掌握以网络为首的搜索引擎的基本排名规律；精通搜索引擎的优化；进行站内优化、站外优化以及内外部链接优化；并熟悉各种SEO推广手段；

2、监控网站关键词排名变化，监控和研究竞争对手及其他网站相关做法，并制定相关策略和方案优化公司网站，并维持网站关键词排名；

3、利用优化手段在论坛、分类信息、专业门户、博客、播客、微博、视频网站等第三方网站进行推广，增加网站的流量和知名度；

4、有较强的创新意识，有较好的知识分享意识，有很好的团队合作精神，协助网站编辑提高文章的收录量和排名；

5、完成公司交办的其他事务。

第五章 竞价推广专员岗位职责

竞价专员岗位职责：

1、负责网站在网络、搜搜、搜狗、谷歌的竞价推广以及CPM广告联盟推广以及其他付费方式的网络推广，进行账户的后台管理和数据统计分析工作；

2、进行关键词提炼，标题，创意优化工作；制定网络推广计划并实施推广计划；

3、实时关注广告效果报告，根据相应的搜索引擎、同行竞价排名进行实时调价；

4、对竞价关键词进行整理和数据分析，进行广告创意效果跟踪评估，并及时调整竞价推广策略；

5、跟踪，统计每日的消费、流量，并优选关键词；

6、网站竞价推广综合指标“投入产出比ROI”的计算；

7、完成公司交办的其他事务。

第六章 数据分析

1、在预算范围内，制定季度、月度、节日推广计划，合理控制各项推广费用与进度；

2、对免费流量、自主访问流量、付费流量、站外流量来源进行深入分析，并及时与运营人员协调，通过调整不断提升、有效利用、合理配置流量结构；

3、负责研究创新性推广方式、不同时期的推广规律，不断提升投入回报比，扩大品牌的网络影响力；

4、负责组织对推广数据进行深入分析，不断提升各网络店铺流量、转化率等关键数据；

5、负责对竞争品牌推广活动信息、行业资料的搜集、分析，形成有价值的参考信息；

6、完成上级主管交办的其他临时工作；

第七章 客服

1.利用在线聊天工具回答客户的问题，引导客户顺利完成交易；

2.负责向顾客推荐合适的产品，提升关联销售产品；

3.负责售后问题的介入和处理，包括：查件、退换货、评价等；

4.负责定期整理、分类客户，做好客户维护工作；

5.协助上级领导共同管理线上店铺，做好日常沟通工作。较强的团队合作意识及服务意识，责任心强，能适应倒班制