产品营销的管理风险

Ⅰ 企业内部风险是什么

企业内部风险包括：产品风险、营销风险、财务风险、人事风险、组织与管理风险等。

产品风险包括产品设计风险、产品功能质量风险、产品入市时机选择风险和产品市场定位风险等。
产品设计风险是指企业所设计的产品过时或者过于超前，不适应市场顾客的需要。
产品功能质量风险主要是指企业所销售的产品，功能质量不足或产品功能质量过剩，不能完全满足用户需求。
产品入市时机选择风险是指产品进入市场的时间选择不当。
产品市场定位风险是指产品的特色与市场、顾客要求不相符合。

营销风险是指企业在营销过程中，由于企业环境(包括宏观环境和企业微观环境)复杂性、多变性和不确定性以及企业对环境认知能力的有限性使企业制定的营销战略和策略与市场发展变化的不协调，从而可能导致营销活动受阻、失败或达不到预期营销的目标等企业承受的各种风险。

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。

人事风险它是指由于经营管理上的不善和制度上的缺陷而导致员工对企业利益造成损害的可能性。人事风险发生的原因有直接的和间接的，这些原因可能是来自内部的或外部的因素。例如部分员工不认同企业文化或管理风格，而筹组工会，用集体的力量来争取他们认为应该得到的权利，这是内在的人事风险；部分员工因受不了外在竞争厂家的高薪诱惑而集体出走，或盗取商机来通敌，这就是来自外在的人事风险。

管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。管理风险具体体现在构成管理体系的每个细节上，可以分为四个部分：管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。

Ⅱ 根据风险管理理论,风险管理的对象是:() A风险B产品C销售D市场

选择A.风险。

风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。风险管理含义的具体内容包括：

1.风险管理的对象是风险。

2.风险管理的主体可以是任何组织和个人，包括个人、家庭、组织（包括营利性组织和非营利性组织）。

3.风险管理的过程包括风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管理技术和评估风险管理效果等。

4.风险管理的基本目标是以最小的成本收获最大的安全保障。

5.风险管理成为一个独立的管理系统，并成为了一门新兴学科。

拓展资料：

风险管理主要分为两类：

经营管理型风险管理，主要研究政治、经济、社会变革等所有企业面临的风险的管理。

保险型风险管理，主要以可保风险作为风险管理的对象，将保险管理放在核心地位，将安全管理作为补充手段。

风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。否则，风险管理就会流于形式，没有实际意义，也无法评价其效果。

风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风险，涉及财务、安全、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。

风险管理目标的确定一般要满足以下几个基本要求：

(1)风险管理目标与风险管理主体(如生产企业或建设工程的业主)总体目标的一致性。

(2)目标的现实性，即确定目标要充分考虑其实现的客观可能性。

(3)目标的明确性，即使用正确选择和实施各种方案，并对其效果进行客观的评价。

(4)目标的层次性，从总体目标出发，根据目标的重要程度，区分风险管理目标的主次，以利于提高风险管理的综合效果。

风险管理的具体目标还需要与风险事件的发生联系起来，从另一角度分析，它可分为损前目标和损后目标两种。

Ⅲ 销售风险管理的组织、文化与目标

一、销售风险管理的组织
（一）公司风险管理委员会 公司董事会就企业重大销售风险管理工作的有效性对股东大会负责。董事 会可下设风险管理委员会。其主要职责有： 审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告； 审议风险管理组织机构设置及其职责方案。
（二）公司风险管理部 企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部 门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责： 研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制； 做好风险管理信息系统工作等。
（三）风险管理官员 风险管理官员指的是一些组织中的首席风险官（CRO）或风险管理人员， 其主要职责包括： 指导企业管理与其他经营计划和管理活动的整合等。
二、销售风险管理文化
（一）风险与机会 事项 事项是源于内部或外部的影响目标实现的事故或事件。事项 事项可能有负面或 正面影响，或两者兼有，带来负面影响的事项代表风险 带来负面影响的事项代表风险，，带来正面影响的事项 带来正面影响的事项 代表机会 代表机会。
因此，风险和机会可以分别定义为： 风险 风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性。 机会 机会是一个事项将会发生并给目标实现带来正面影响的可能性。 由于风险和机遇是不可分的 由于风险和机遇是不可分的，因此过去那种把风险视为祸害或威胁的习惯 和态度必然导致把企业风险管理的作用看得过于狭隘。
而新的风险管理范式则是：一体化的、积极的（风险既是坏事也是好事 风险既是坏事也是好事）、 事前的、持续的、基于价值考虑的、视野广阔的和过程驱动的方法，它使风险 管理与价值创造、企业管理紧密地结合在一起。
（二）风险容量与风险容限
1、风险容量 风险容量 风险容量是一个主体在追求价值的过程中所愿意承受的广泛意义的风险数 一个主体在追求价值的过程中所愿意承受的广泛意义的风险数 量量。它反映了主体的风险管理概念，进而影响主体的文化和经营风格。如具有较高风险容量的公司可能愿意把它的大部分资本配置到诸如新兴市场等高风 险领域。风险容量可以用定性或定量表述。 在日常风险管理中，有些组织用“风险地图”来表述风险容量。
2、风险容限 风险容限 风险容限是相对于目标的实现而言所能接受的偏离程度。如，一家公司希 望员工在24小时之内答复所有的客户投诉，但是接受25%以内的投诉可以在 24～36小时内得到答复。 风险容限能够被计量，而且通常采用与相关目标相同的地位来进行计量。
（三）风险偏好和风险容忍度
1、风险偏好 风险偏好 风险偏好，是指为了实现目标，企业或个人在承担风险的种类、大小等方 面的基本态度。 风险就是一种不确定性，企业或个人面对这种不确定性所表现出的态度 企业或个人面对这种不确定性所表现出的态度、、 倾向便是其风险偏好的具体体现 倾向便是其风险偏好的具体体现。
2、风险容忍度 风险容忍度 风险容忍度，是指对风险的容忍程度。什么级别的风险是可以容忍的，什 么级别的风险是不可以容忍的，企业还需根据自身的目标和文化来设定具体的 标准。即用一个包括成本—效益分析的结构化程序确定风险是否在可接受限度
三、销售风险管理的目标
1、损前目标 损前目标 损前目标是销售风险事故发生之前，销售风险管理应该达到的目标，可以 分为：
（1）经济目标 经济目标：销售风险管理必须经济合理，只有这样，才能保证其总目 标的实现。
（2）安全系数目标 安全系数目标：是指将风险控制在可以承受的范围内。
（3）合法性目标 合法性目标（底线 底线）：企业不是独立于社会的个体，它受到各种各样 法律规章的制约。企业必须对自己的每一项经营行为、每一份合同都加以合法 性的审视，以免不慎涉及官司。
2、损后目标 最完美的风险管理计划，也不能完全消除一个企业的风险，因此，确定损 确定损 失发生后的目标有其必要性 失发生后的目标有其必要性。损后目标 损后目标从最低的生存目标到最高的持续增长的 目标，风险管理成本也随之不断上升。
（1）生存目标 生存目标：当企业发生重大损失后 当企业发生重大损失后，，它的首要目标就是生存 它的首要目标就是生存，因为只 要生存下去就能有恢复发展的希望。因此，损失后风险管理第一目标是生存 损失后风险管理第一目标是生存。
（2）维持销售目标 维持销售目标：是指不因为损失事件的发生而导致企业生产销售活动 中断。企业的风险管理者应尽可能的在损失后保证销售活动的持续性。
（3）持续发展的目标 持续发展的目标：企业只有不断地推出更新更高品质的产品，才能牢 牢地吸引顾客；企业只有不断地开拓新市场，才能在市场上占据领先地位。
（4）社会责任目标 社会责任目标： 企业及时有效的处理风险事故带来的损失，减少损失 所产生的不利影响，可以减轻对国家经济的影响，保护与企业相关的人员和经 济组织的利益，因而有利于企业承担社会责任，树立良好的社会形象。
3、目标的冲突 损前目标 损前目标与损后目标 损后目标之间存在着一定的联系。如为了达到安全系数目标， 损失前对销售风险进行转移处理，减少损失发生，并使损失在一定程度上得到 弥补，从而降低对企业的销售的影响程度。但是，要能同时达到所有的损前和 要能同时达到所有的损前和 损后目标是很难的 损后目标是很难的（如，安全系数目标和维持销售目标往往难以同时实现，不 能鱼掌兼得）。因为损前目标与损后目标之间、损前目标之间、损后目标之间 有着各种各样的冲突，任何一项损后目标的实现，都需要一定资金的投入。

Ⅳ 销售方面的风险和措施

对于自己产品或者服务的市场预测和定位不当或者对销售渠道管理不当，导致销售不畅，库存大量压积，使得企业的生产与经营活动难以为继。

2、企业针对销售环节可能出现风险的频率针对销售活动开展定期或者不定期的监督检查，发现其中的薄弱环节，查明原因，分析总结，并积极采取有效措施予以控制，确保企业实现销售目标，获得相应的款项。

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Ⅳ 营销专责岗位存在的安全风险及管控措施有哪些

市场营销风险，是指企业在开展市场营销活动过程中，由于出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的状态。企业在开展市场营销活动过程中，必须分析市场营销可能出现的风险，并努力加以预防，设置控制措施和方案，最终实现企业的营销目标。
市场营销风险的控制与应对：
1、加强市场营销环境的调查研究，是市场营销风险控制的根本性措施。企业从设计产品开始，到定位、分销和促销活动的全过程，都必须深入市场，进行调查研究。通过市场的调研活动，掌握相关的情报资料信息，包括顾客需求信息、竞争者信息、国家宏观经济及相应的政策信息、国际政治与经济形势以及其他信息。企业的营销活动，必须在充分掌握了相关信息资料的基础上才能顺利展开，否则企业营销活动就会产生风险。

2、建立风险防范与处理机构。在变化的市场环境下，企业在运营中风险随时都可能发生，因此建立风险防范与处理机构就如同建立营销机构一样重要。风险防范与处理小组的工作应包括以下几个方面：一是在企业内部建立风险预防的规章制度，并督促制度的贯彻执行；二是调查研究相关信息资料，对公司客户的信息和能力进行分析和评定；三是在日常管理工作中进行风险处理演练，以提高对风险处理的应对能力，强化职工的风险防范意识；四是在企业出现风险后，由风险防范与处理机构统一处理风险事件。一座城市没有消防部门不行，同样道理，企业没有风险防范与处理机构恐怕也不行。

3、正确面对发生的风险。当风险产生以后，如何面对风险，是决定风险能否正确和顺利处理的关键。风险的发生会给企业带来损害，也可能给社会、顾客带来损害。企业首先应该诚实地面对社会和顾客，一方面，最大限度地减少对社会和顾客的损害，另一方面快速采取措施制止风险的扩大和扩散。如果风险产生后，企业回避、推托、甚至辩解，反而会使风险扩大，损害增加。

4、依法处理。企业风险产生后，企业应该迅速地运用法律武器来处理风险。国家为了规范市场行为，保护公平竞争，维护企业合法权益，制订了一系列相关的经济法律和法规，如《合同法》、《价格法》、《反不正当竞争法》等，企业决策者应该了解相应的法律法规，在营销活动中依法办事。在日常业务往来中，企业对一些具有潜在风险的业务，首先要依法鉴订好合同，鉴订合同是预防风险的第一道门槛。其次，当因为对方的原因而给企业造成风险后，应该当机立断，积极寻求法律途径处理风险。

5、提高企业员工素质。企业营销活动中的一些风险，是由企业员工素质不高或其他主观因素造成的。如有些企业销售人员因不熟悉所推销产品的相关知识而发生销售阻碍，或责任心不强而导致货款不能及时回收及损失，都属于员工素质问题而产生的营销风险。因此，加强企业员工素质的培训与提高，是控制企业市场营销风险的重要措施之一。企业员工素质培训应包括员工的政治素质、文化素质、业务素质、道德素质等多方面的内容。对于营销第一线的员工，其综合素质的提升与否，直接影响企业营销，对其强化培训就显得更为迫切和重要。企业在对营销人员考核中，注重销售额及利润的考核固然重要，对其责任心与有关风险防范的考核同样重要。

Ⅵ 企业经营中可能遇到的风险有哪些

企业经营风险是指企业在经营管理过程中可能发生的危险。企业经营风险通常主要包括以下五种：

1,政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响（宏观经济调控及产业政策导向）

2,市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力（技术、质量、服务、销售渠道及方式等）

3 ,财务风险：是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产倒闭（资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等）

4,法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害）

5,团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。

建议：在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。

(6)产品营销的管理风险扩展阅读：

风险主要表现为损益表上利润的期末余额巨大，但实际上企业现金表中的期末数额却小到几乎为零甚至是负数。

帐面上的利润就是现金，事实上这是一种误解。这是因为赊销虽然也计入收益，但销售时并没有收到现金。

另一方面，赊销增加了销售/存货的成本，但并没有立即支出现金。这种误解往往使企业的现金状况发生假象，经营者因而在企业扩张或新项目上马时忽视了对现金供需的平衡核算。

现金是企业的血液，从日常经营活动看，只有提供足够的现金，企业才能正常运转。没有充足的现金，将给企业带来严重后果，影响企业的盈利能力和偿债能力。因而降低了企业在市场竞争中的信用等级，最终使企业资金周转不灵，甚至资不抵债，走向破产。

现金风险主要表现在：业主只对企业的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；过分注意利润和销售的增长，而忽视手中掌握的现金；固定资产投资过多，使企业的变现能力降低，导致资金沉淀；企业规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划。