提升培训参与度方案

『壹』 如何提高企业培训参与度

1、将培训参与度纳入员工、部门的考核，与员工奖金、升迁等等挂钩。
2、培训的形式要多样化。如，可请外部人员来企业讲课，班组内部培训，现场培训等等。
3、鼓励员工将培训结果用到实际当中，鼓励员工进行改进。
4、培训内容要针对企业发展需要和员工发展需要。
5、对员工培训在制度上进行鼓励，如培训时间等同上班，对基层的人员可折成工时，对自愿外出培训给补助等等。

『贰』 请教培训工作中的支持度和参与度问题。

推动培训工作关键在于三力的整合，即将中高层核心团队的拉动力、培训管理人员的推动力与员工的学习内驱力三力协同形成最佳合力，推动组织战略目标的实现。中高层核心团队的拉动力是三力中非常重要的一股力，其对培训工作的推动起着非常重要的作用。
一、培训工作为什么要获得中高层核心团队的支持
1、培育下属是中高层核心团队的重要职能
刚刚从事培训工作不久的培训管理者，由于培训管理经验不太丰富，受公司中高层管理者影响，认为凡培训的事情都是自己的事情，与中高层管理者无关，主要以个人力量来推动内部的培训工作。由于没有得到中高层核心团队的认可，所取得的成效有限。事实上，中高层管理者作为直线经理，负有直接培育下属的重要职责，而且其对属下员工的绩效和能力均十分了解，也知道该如何培育自己的下属，而培训部门作为协助部门，应抓好自己的培训管理工作，切忌越俎代疱。
2、是获得和保障培训资源的关键
中高层核心团队，拥有控制和分配公司资源的权力，开展培训工作所需的培训管理人员、培训费用、培训时间、培训场地等资源都由中高层核心团队分配和调剂，有的企业虽然年度培训费用不少，可到最后能够落实的培训费用并不多。
3、可提升培训部门的影响力与推动力
培训部门如获得了中高层核心团队的支持，则可无形中提高培训部门的影响力，基层主管和员工也会积极配合培训部门的工作，培训部门的推动力可以大大提升。联想集团的培训管理工作也是在杨元庆首次作为内部讲师后才有较大的起色。
4、可提升员工的学习积极性，提高员工学习的内驱力
中高层核心团队若能积极支持培训部门的工作，身体力行的学习和分享，则必能引起更多的员工的学习积极性，提高员工学习的内驱力。
5、中高层的积极参与是提升培训成效的关键
无论是中高层自己参加的课程还是其下属员工参与的课程，若中高层不配合训前需求的调查、训中的参与或支持下属员工参与、训后的督导应用与辅导等，所起到的培训效果也必将有限，这也是当前相当多企业培训效果不佳的重要因素。
6、是个人快速成长、出成果的关键
巧妇难为无米之炊，很多企业的培训管理人员之所以没有做出太多成果、个人成长不快，非常重要的原因是中高层的支持度不够、培训资源稀缺，没有办法施展开拳脚。
二、为什么不能获得中高层核心团队的足够支持
1、培训工作人员认知不足，争取中高层核心团队支持的意识不强
正如上述，有的培训工作人员认为培训是培训管理部门的事，把所有的责任都揽起来，有的培训工作人员虽然认识到需要争取中高层核心团队支持的意识，但意识不够强，可能因为受了一些挫折就放弃了。
2、中高层核心团队对学习与培育下属的认知不够
经过了解，至少有相当部分企业的中高层对自己培育下属的职责认识不够，认为员工是靠自己学习的。即使认为自己应当培育下属的中高层，也有相当部分认为员工的能力是在实战中训练出来的，员工应当自己观察上级和同事的经验并学习，甚至会搬出自己当年学习的经历。虽然教了徒弟饿死师傅的想法较以前少，但至少目前相当多直线管理人员对下属的培育力度不够。另外，相当部分中高层管理者对培训的理念也认识不够，认为培训无用或只是公司的福利，这些方面体现出了中高层核心团队对培训及团队培养的重要性认识不足。
3、中高层核心团队不知道如何支持培训工作、监控培训效果
很多企业的中高层会比较重视培训工作，也希望能够支持培训部的工作，从而为公司培养出更多的人才，但对于自己应该如何支持没有太多的方法，一般以为多批培训经费、多在会上讲讲就够了，至于培训效果的监控更是缺少方法，总是一厢情愿的认为付出就会有回报。不少的企业某一至两年的培训费用特别多，但因为效果不佳，最后大幅减少甚至不外聘培训讲师或送出员工学习，这也是中高层核心团队不知道如何支持和监控培训效果的原因。
4、培训效果不理想，中高层核心团队对培训失去信心
一些培训经费曾经十分充裕但后来比较少的企业，大多是培训效果不理想，使中高层对培训丧失了信心。据他们的中高层反应，他们自己参加的培训或员工参加的培训，要么针对性不强、要么培训内容与老师不佳，培训体验不太愉快，即使有的培训体验愉快，但培训完成后，员工和企业所得的收获也非常少。刚开始的时候他们还认为是可以改善的，但后来一直没有很好的方法，最后日久逐渐失去信心。
5、培训工作人员的专业能力与服务心态不够，影响力有限
在获得中高层核心团队的支持过程中，培训工作人员的专业能力、积极的服务心态与良好的人际能力，是获取中高层支持和提升影响力的基础。由于国内导入培训的时间相对较短，培训管理人员尚未成长起来，市场上存在的具备极强培训管理能力的优秀培训管理人员十分少，要同时具备以上三个条件的综合素质高的培训管理人员更是少之又少。同时，很多培训管理人员不擅于整合资源借力提升培训管理专业能力和自己的影响力，从而导致影响力有限，获取的支持有限。
6、受到经营环境的影响
有些企业由于经营管理方法失当，过于关注短期成果，一切以结果为导向，导致中高层管理人员的短见，培训让路于业务工作。
三、如何获得中高层核心团队的支持
(一)中高层核心团队可以提供的支持
1、培训资源支持
中高层核心团队首先可以提供的支持就是培训资源支持，主要包括：培训预算、培训时间、培训场地、以及培训相关政策支持等。
2、参与培训工作
中高层核心团队可以在以下方面参与培训工作，对培训部门提供支持：
①配合需求调查;
②协助清零：自己参加培训前，将自已归零，抱着学习的心态参与培训。同时，协助将属下的员工清零，使其以学习的心态、带着问题参与培训;
③训后辅导;
④成为内部讲师。
3、付出关注
一般情况下，中高层管理人员关注什么东西，下面员工就会重视什么。因此，中高层管理人员对培训的关注是成本最小的支持培训工作的一种方法。具体包括：了解员工参与培训及其应用情况、了解员工的培训需求、了解员工的学习困难、了解培训进展情况、了解培训部门存在的困难、了解培训内容、参与培训等。
4、积极宣传
中高层管理者积极宣传培训的重要性，号召员工参与培训。中高层管理者其职位本身及其个人一般均具备十分强的影响力，中高层管理者的一句话，比培训管理人员的十句话都更有效，可以有效提高学员参与程度，提高培训效果。
5、身体力行的学习与分享
除了关注、宣传与参与培训外，中高层管理者还可以通过身体力行的学习，引导员工的学习兴趣，同时积极与员工分享学习所得，进一步激起员工的学习兴趣，为公司学习型组织的打造做出贡献。
6、对培训工作提出要求并督促执行
除了直接支持外，对培训工作提出要求并督促执行也是支持培训工作的方法。培训部门一般在公司的地位不会特别高，对公司的经营现状的理解可能不透，中高层管理者对培训部门的培训工作提出要求，可以直接为培训工作人员指明方向。督促培训的执行情况，不仅可以使中高层管理者有效控制培训进程，同时能够激起培训管理人员的工作热情和积极性，提高培训成效。
(二)如何获得中高层核心团队的支持
1、提升培训管理人员专业能力和服务心态，提高影响力
获取中高层的支持，首要的是提升培训管理人员的专业能力、人际能力、服务心态，从而提高其影响力。作为培训管理人员，服务心态和人际能力需要自己积极打造，专业能力并非一日造就，可借助专业培训机构的专业能力，并在此过程中，快速完成专业能力的提升。
2、开展培训研讨会，使中高层核心团队理解培训的重要性，掌握有效支持的方法
开展培训研讨会，促使中高层核心团队理解培训的重要性，并掌握有效支持培训工作的方法，是快速获取中高层核心团队支持的极佳方法。我们服务过的客户里有不少中高层对培训的重视程度不高，极少知道如何配合培训部门的工作，培训部门的工作推动起来难度十分大。我们经过了解，通过培训研讨会的形式，与中高层核心团队开展坦诚的沟通，沟通培训的重要性、培训理念、来年的培训计划、如何支持培训工作后，有了中高层核心团队支持的培训工作如鱼得水，开展的十分顺利。
3、结合公司业务设计合适的培训计划，通过过程控制有效保障和提升培训效果
理解公司的战略规划、管理现状、人力资源能力现状，结合公司的阶段工作重点与各部门的工作重点，设计促进其业务增长的培训方案，方能赢得中高层的认同。培训方案的设计只是起点，要逐步强化中高层对培训的信心从而获得更多的支持，需要抓好每个细节，通过过程控制来保障和提升培训效果。广州共图咨询自主研发的培训需求分析432模型与培训服务模型，已被众多客户认可，能够从核心要素上保障企业的培训成效，培训管理人员可以借鉴其核心思想。
4、建立学习型组织，塑造良好的学习氛围
如果企业条件不成熟，不一定要按照学习型组织的标准来打造学习型，但至少应领会其神建立起学习型组织的框架，拉动中高层一起参与到学习型组织建设中来，共同塑造良好的学习氛围。
5、开展形式多样的培训，激发中高层和基层员工的学习兴趣
开展形式多样的培训，如户外拓展、沙盘模拟、视频教学、内外部讲师授课，同时在课程中充分运作视频教学、案例分析、研讨、角色模拟、故事分享、游戏等形式，可以让学员和中高层进一步认识到培训的魅力，从而获取中高层的进一步支持。
6、培养中高层核心团队人员成为内部讲师
获取中高层支持的另一个重要的方法，即是力争让他们成为公司的内部讲师，使其体验到培训工作开展的困难和知识分享的愉快，增加对培训工作的理解与支持。
7、理解各管理者的团队成员能力现状，积极协助其培养队伍
培训工作做的再好，最终仍要体现到管理者的团队建设方面来，能够有效协助各管理者培养其团队，因此，需要进一步理解各管理者的团队成员能力现状，协助其设计科学的方案，并协助其督导下属员工的培训转化，实实在在推动其团队建设工作。
8、重点获取中高层核心团队中的核心成员的支持
擒贼先擒王，要想获得整个团队的支持，首先应重点突破，获得核心团队中影响力强的高层领导及其它影响强的管理者的支持，以他们的支持，带动着其它人员的支持。
9、勇于承诺获取中高层的支持
培训管理人员可在做好培训需求分析的基础上，对培训效果作出科学的的预测，以获得中高层的支持，同时在实施过程中采取有效的方法保障和提升培训效果，切保培训效果的达成进一步获取中高层的支持。

『叁』 如何提高学习的热情和参与度

学员在移动学习平台上的热情和参与度与企业内部知识学习内容以及员工本身需求的相关度非常大。这类内容是否是基于员工真实的工作需求设计会直接影响到学员学习的参与度。
参与度低的问题是所有学习形式都要解决的问题，这个问题是共性的，而非特性，移动学习作为一种学习方式，只是方式的变化。
学习最大的乐趣来自于学习所获得的自我满足感，只有在不知道学员想要什么，想学习什么的时候才会想到娱乐化设计（有趣），但这种有趣只是在某种程度上在某个时刻的体验而已，对学习帮助并不大。

『肆』 如何提高moocs课程的参与度

MOOCs似乎在一夜之间引起了所有教育工作者的关注，尤其在远程教育、高等教育领域激起了千层浪。在国家开放大学网络核心课程建设工作紧张开展的情况下，是否能够以网络核心课程为基础启动实施国开MOOCs，这是很多人关心的话题。本文将简要论述国开网络核心课程与MOOCs课程的关系，以及是否可以实施MOOCs。
一、网络核心课程能够成为MOOCs的课程吗?
1. MOOCs课程的教学分析
从OCW、OER、视频公开课到MOOCs，可以说是教育本质的一个逐步回归过程，即从单纯的教学资源到关注整个教学过程。除文本、视频等课程资源外，MOOCs课程从以下几个方面体现了教学过程：
l 课程有特定的学习周期，大约1~3个月左右;
l 有教师参与的教学过程，教师关注学生的学习情况;
l 跟踪学生学习进程，通过人工或计算机自动方式，督促、提醒学习进程和学习任务;
l 注重人人交互，尤其是学生和学生之间的交互和互助;
l 自测、计分作业与学习资源无缝衔接。
从教学过程的角度来讲，MOOCS仍多有很大不足，集中体现在教学团队不足和教学组织缺乏(没有分班分组)两大方面，当然这与MOOCs的运行机制、商业模式有很大的关联性，这也使得MOOCs的教学和评价、参与度和保持率很受质疑。
2. 网络核心课程具备MOOCs课程的所有要素
国开的网络核心课程从设计和内容上包括了学习资源、学习活动(人机交互、人人交互)、学习评价、学习服务等课程学习、教学、管理所需的所有要素，其内容和教学过程比MOOCs的在线课程要更加丰富和完整。从教学组织和实施上，学生能够通过网络核心课程完成所有学习任务，教师能够通过网络核心课程完成所有教学任务;国开体系有教学团队能够分班分组，按照一定的教学周期，为学生提供全过程的教学服务。从技术支撑上，基于moodle建设的网络核心课程，能够实现所有资源、活动、评价对各类学生用户(正式学生、注册的非正式学生、访客)的权限控制(如对活动是否具有访问、参与权限)，加上基于云计算的运行支撑环境，为大规模向社会开放课程提供了足够的技术支撑。
对比MOOCs的教学要素，国开的网络核心课程无论是在教学设计、课程内容，还是从教学组织和实施、技术支撑环境上，都具备MOOCs课程所要求的所有内容，能够成为MOOCs的课程。

『伍』 如何提高moocs课程参与度的策略

摘要:大规模在线公开课程(MOOCs)是当前教育领域出现的一种新型学习模式。它以学生规模“巨型化”、学生身份的“多元化”和教学模式的“人本化”设计引起了社会各界的广泛关注。MOOCs作为一种区别于传统课堂教学的教学模式，是一种基于学习科学、精心设计的教学模式，是心理学规律和教育学实践相结合的典范之作，就教学设计而言，MOOCs较为综合地运用了学习科学近30年不断倡导的人本化学习、掌握学习、建构主义学习、程序教学及有意义学习等理论原则。本文还指出MOOCs对学校教学可能带来的挑战。
关键词:MOOCs；课程；教学设计原理
一、MOOCs是一种新型课程及教学模式
MOOCsCMassive Open Online Course，（下简称MOOCs)始于2007年美国犹他大学戴维·威利(David Wiley )教授在Wiki上发起的使世界各地用户都可以分享课程资源的一门开放课程。2008年1月，加拿大里贾纳大学(University of Regina)的Alec Couros教授开设了网络课程“社会媒体与开放教育”(Social Media and Open Ecation， EC&I 831)，并邀请全球众多专家远程参与教学。这两个项目为MOOCs课程模式的诞生奠定了思想基础和技术准备，可说是MOOCs的前身。
MOOCs这个专用名称是2008年由加拿大学者戴维?科米尔(Dave Cormier)和布赖恩·亚历山大(Bryan Alexander)提出的。同年9月，加拿大学者乔治·西蒙斯(George Siemens)和斯蒂芬唐斯(Stephen Downes)应用这个概念开设了第一门真正的MOOCs课程“联结主义与联结知识”在线课程(Connectivism and Connective Knowledge Online Course，CCK08)。Ken Masters 对 MOOCs 概念的解释如下:大规模(massive)主要是指大量的学习者参与课程，也可以指大规模的课程活动范围。
MOOCs课程的学习者远超常规，可轻易达到几千个。而在未来，随着该模式的普及及其影响力扩大，参与者还会更多，因此MOOCs是一种巨型课程。开放(open)是说学习者可能来自全球各地，信息来源、评价过程、学习者使用的学习环境都是开放的；在线意味着它提供了系列符合移动智能背景下的学习材料，可随时随地满足学习者的学习需求。
从2008年第一个MOOCs的2300个注册用户，到目前主要几大MOOCs平台的数百万注册用户，短短几年间，MOOCs经历了从悄然无声到井喷的变化。这场“风暴”始于2011年的秋天，来自190多个国家的16万人注册了斯坦福大学“人工智能导论”免费课程，这门在线课程后来孕育了目前的三大平台之一的Udacity；2011年11月另一重要平台、由斯坦福大学的教授创办的Coursera成立;2011年12月麻省理工学院启动了 MITx项目，以此为基础后来哈佛与MIT合作组建了edX平台。三大平台开始分别发布MOOCs供全世界渴望学习的学子学习。
2012年，三大平台获得数千万的投资支持，推出了近百门课程，越来越多的大学及教员加人到MOOCs的实践中，更多的MOOC平台和课程也涌现出来。值得关注的是，2012年11月13日，美国教育理事会(ACE)同意对Coursera上由顶尖大学提供的几门课程进行评估;而在2013年2月，Coursera宣布其五门课程进入了 ACE的学分推荐计划，学生选修这些课程的学分可获大学的承认。这一事件标志着MOOCs正式进入了正规的高等教育体系。与此同时，与Coursera合作的已达全球60余所大学、五种语言的300多门课程次第上线。因此，2012年被《纽约时报》称为MOOC年。
MOOCs在中国的发展态势同样可用“锐不可当”一词来描述。国内985大学正在搭建与edX、CourSera、UdaCity三大平台合作的框架。2013年5月21日，edX(哈佛大学和麻省理工学院发起的在线教育平台)宣布新增15所高校的在线课程项目，北京大学、清华大学已经与之签订合作协议。对中国高校而言，MOOCs正在探寻嵌入高等教育的渠道。2013年6月3日，清华大学召开大规模在线教育论坛，政府部门、edX组织、国内外专豕孛者等百余人共聚一堂，深入讨论新一代在线教育的规律、模式和制度，共同寻找大学的应对之策。2013年7月8日，上海交通大学与全球最大在线课程联盟Coursera达成一致，建立合作伙伴关系，向全球提供在线课程。国内多数985大学紧随其后宣布携手打造“在线开放课程”共享平台，以期推进大规模在线教育，促进优质教学资源共建共享，提高教学质量，并联手服务于中国髙等教育和社会，引领中国的MOOCs发展。
无疑，MOOCs是近年来教育领域出现的一种不同于传统课程教学的学习模式，值得思考的是，它为何能够迅即引起整个教育行业的广泛关注？如何理解这一教育现象？目前多数学者认为，MOOC是在两个背景下得到认可的:一是互联网技术成熟、成功地运用于教育；二是MOOCs是一种能够抑制世界范围内高等教育高学费的替代性模式。本文认为，这两个前提均指向学习型社会中人的学习行为产生的外部需求，然而如何从MOOCs教学设计本身解读它的特点，对于探讨MOOCs的因缘亦助益匪浅。

『陆』 如何提高员工培训的参与度

简单粗暴的方式就是 不培训就口工资
培训是一个企业发展最重要的手段 培训就是磨枪
谁磨的好 磨的亮应该有褒奖
其次 最好按照小组进行学习 对每次学习完后 也最好能有一个试卷
某小组最终 得分高于 其他小组 可以获得 奖金 不鼓励奖金过高的方式
还有就是 在开始培训前 把大家分成小组 并5块10块的 下注 培训结束后 成绩最好的小组 可以获取 所有奖金 这些方式都可以让 参加者 渐渐的爱上培训
另外 就是培训的形式 要多样 视屏学习 互动学习 拓展培训 参观学习 等等

『柒』 企业培训如何提高员工的参与度和配合度

了解员工的培训需求，确实培训有利于员工提升工作效率和工作业绩的实用技能。

『捌』 如何提高大学生的学习参与度

学生的课堂参与度包括广度和深度，广度指参与的人数和时间的多少，深度指是否涉及深层次的问题，学生是否主动参与。积极的参与是思维的活跃，情感的共鸣，是生师、生生间的有效沟通。

『玖』 怎么解决内训时员工参与度不高的问题

首先，能力问题是制约企业发展的关键瓶颈。

二是企业目前组织的培训无效或没有针对性。

为什么决策层总觉得能力问题是企业最头疼的问题？培训组织者每年都会安排大量的培训，为什么企业高管仍然抱怨培训没有针对性？这要从培训工作的现状入手。

一位高级人力资源总监曾经说过，她想辞去人力资源总监的职位，成为一名培训总监，把培训抓起来。我好奇地问她为什么，她说：“培训是我们人力资源工作的短板，已经成为老板和业务部门的发泄口，我们的培训工作实际上已经做了两层皮。”在我的再三催问下，她说出了自己培训工作的现状说：“说实话，我们每年都要花很多预算，买很多课程，什么流行上什么，现在不知道该选什么课程了？但工作人员的能力似乎没有明显提高，整个培训就是一个无底洞。”

我问：“如果这些课程都不买，会怎么样？”

她回答说：“我觉得没什么大不了的。例如，我们的培训主管就像买药一样，听说人到中年就要补钙。听说药厂生产的钙很好，所以就买了一批钙回来吃；还听说脑白金最近在市场上很受欢迎，老年人都吃脑白金，我们也吃脑白金。购买的课程都是没有治疗的保健药物，什么流行买什么，基本不关注自己实际患是什么疾病。”

其实，这种现象在中国非常普遍，这为那些‘课程经销商’咨询公司提供了广阔的生存空间，个人认为，那些与企业业务没有直接逻辑关系的课程是不能继续下去的。”人力资源总监对此表示赞同。

『拾』 如何提高员工培训参与度

增加培训的趣味性和互动性， 对培训结果进行考核， 考核结果在提拔或工资资金方面给予参考。