诊改专题培训方案

⑴ 怎样高效率学习诊断学

是实验诊断还是临床诊断学？刚开始是这样的，觉得内容好多，记不住，就算当医生的都觉得诊断好难，有时会把书翻出来再看一遍。上课时一定要认真听老师讲，因为好的老师会把前后知识串联起来，容易理解些。实验诊断，真的没什么好办法，加油背吧。临床诊断如果想容易记住，在诊断见习的时候多看看病人，见习老师一般都很会讲的，这个时候不要光听，要一边想一边记。另外，见习课之前一定要把书仔细看过，条条框框最好背下来，虽然临床用的不是很明显，可是绝对的基础。祝学习顺利。

⑵ 求一篇《重性精神病诊断业务培训》

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⑶ 在咨询项目的诊断分析阶段如何做好调研分析工作

管理咨询按目标和任务可以划分为洽谈初诊 —— 调查诊断 —— 诊断报告 —— 实施设计 ---- 后续效果跟进五个阶段：1 、洽谈初诊：
本阶段是咨询任务的启动阶段，项目顾问将与客户展开初步接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立项目，也可以是完整咨询项目的一个阶段。 2
、调查诊断： 工作内容：

第一是对问题和目的的重新诊断，通常需要到客户企业进行实地的考察；第二是进行综合调研和分析，明确所提问题与企业目标间的关系，弄清企业进行革新的有效
性与潜力。 工作目的: 深入诊察企业面临的问题，识别问题的起源与要点，找到解决问题的方法。 工作成果:
提交中期报告，介绍调研结果，分析并得出的结论。该阶段所诊断的问题不包括问题的解决，中期报告中也不涉及解决问题的方案。 3 、诊断分析并提交报告： 工作内容：
研究问的解决方案；优化解决方案；给客户提出建议；对客户选择的方案做实施准备。 工作特点
需要企业内部的人员更多地介入，以利于解决方案能最大程度适应企业的独特环境；客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会。
工作成果 提交一份或多份解决问题的方案，安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。 4 、实施设计： 工作内容：
培训客户员工，与客户共同监督实施过程中组织和环境的变化。 工作特点
实施阶段是咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难，客户对问题理解得可能不是很清楚，需要及时对实施方案进行调整。 5
、后续效果跟进：咨询任务的结束并不代表合作关系的结束，项目顾问会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户进行短暂访问，期间将评述实施进程，协助
客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。

⑷ 诊改55821的含义是什么

诊改“55821”的含义是：

5：指五纵系统，即：决策指挥系统、质量生成系统、资源建设系统、支持服务系统、监督控制系统。

5：指五横层面，即：学校、专业、课程、教师、学生。

8：指“8字型质量改进螺旋”。

2：指双引擎，即：文化引擎，包括社会主义核心价值观；先进人才观、成才观、教育观；现代质量观。机制引擎，包括自我激励机制、考核性激励机制、联动机制。

1：指一个数据平台，即校本数据采集分析平台。

职业院校“教学诊断与改进”工作通过试点探索、培训推动，正逐步从点到面、从上到下在全国全面推开，“诊改”理论也不断完善，实践成效正逐步彰显。

虽然“诊改”工作和办学水平评估、示范项目建设等工作一样，都是国家教育行政部门实施对职业教育管理、推动职业教育水平提升的一种手段，但是从“诊改”工作的立意、形式、逻辑、方法、结果来看，其文化意义非同一般。

“诊改”工作虽然也由政府主导，但其目的聚焦“质量”、方法注重“诊断”，各校不必横向比较，无须优材料、补材料、耍笔杆，要的就是真实状态、专家智慧、目标标准、改进提高，这样的机制设计使得政府和学校目标完全一致。

对职业院校来说，参与“诊改”与迎接评估的心理和思维是颠覆性的，“诊改”过程是理性的、平和的。

教育行政部门推动“诊改”的目的，是促进职业院校自我反省、自我改进、自我提高，并在专家指导下进一步优化提高，可见这个过程最核心的是激发质量保证主体职业院校的内生动力，这一机制从管理文化上讲，相对于过去的评估、示范建设则是革命性的。

⑸ 诊断学学习方法

好厚一本书，当初就是一个字“背”。背也是有的放矢，老师讲课认真听，有重点，尤其第一节课，会告诉你诊断学是怎么回事。学医5年苦啊，读到后来才领悟，没门学科学习都不一样，每门学科第一章或序言很重要，虽然不一定会考，但会起到提纲挈领的作用。授人与鱼不如授人于渔。希望能有所帮助。

⑹ 如何撰写人力资源诊断工作与评价方案

中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。
我们经过多年的咨询实践发现：中小企业的人力资源管理水平低，中小企业对于如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如何提高员工的劳动积极性和劳动效率，缺乏足够的认识和有效的措施，使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中，中小企业的人力资源主要存在以下主要问题。
中小企业老板对人力资源的思想认识需要彻底改变
在管理理念上，中小型企业老板往往视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。
所谓现代人力资源管理，在管理理念上，现代人力资源开发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。
在管理内容上，现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。
2．岗位职责不清晰、不明确。中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同，由于企业没有对工作进行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，结果事情出现后才临时安排人员去做，最后长长不能明确谁该负责任。这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难。
3．中小企业人力资源缺少明确的规划，由于企业缺乏明确的发展战略，中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训。紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
4．人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
5．人员培训缺乏，员工发展后劲不足。由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大，涉及到许多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间；此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的计划，所以很多中小企业的员工反映没有培训机会。
6．人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某项任务，可能因为没有某项权力而无法晚完成，导致考核难以执行。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用。多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也引起员工的不满。
7．人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才，将工资水平定位与较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经常变化，导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。
8、将绩效管理等同于绩效考核。只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方地位的不平等，造成双方的对立。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
总之，中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。
优秀企业的做法是：从企业战略出发，建立了规范化的人力资源管理体系，从招聘到培训、再到提拔的流程中，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚。企业通过投资员工的未来，从而获得公司的未来。为此，企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。这样培养出来的就是员工的职业精神。

⑺ 课程诊断要素及诊断点,如何落实

明确省级教育行政部门可根据“坚守底线”原则，结合实际调整和注解“诊断点提示”内容、增加诊断点，并在省级“诊改”工作方案中予以说明。

“诊改”包含3个基本程序。自主“诊改”，学校根据省级执行方案，建立常态化周期性教学工作“诊改”制度和工作机制，定期进行自我“诊改”。抽样复核，省级教育行政部门按照“诊改”工作执行方案、实施规划和实际需要，抽样确定复核学校。被确定的学校在自我“诊改”基础上提交自我“诊改”报告、学校事业发展规划、学校人才培养工作状态数据、学校年度质量报告等材料。现场复核包括专家组通过状态数据独立判断学校教学工作状态，对照学校自我“诊改”报告等材料确定现场复核重点；专家团队现场复核；撰写现场复核报告。专家组现场复核结束后，专家个人意见和专家组意见会反馈给学校，省级“诊改”专家委员会审议专家组复核报告和结论，报省级教育行政部门认定。落实改进，学校根据认定的复核报告深化改进工作，并在完成改进工作后进行总结