腾讯电子商务案例

A. 电子商务应用的例子有哪些，

阿里巴巴电子商务平台，淘宝网，腾讯拍拍网，易趣网，卓越购物网等等。

B. O2O成功的案例有什么请具体举几个实例。

所属行业：店商+平台电商+零售服务商
案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。

【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式
所属行业：综合自营+平台电商
案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。
分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。
【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式
所属行业：商业地产
案例概述：万达联合网络、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、网络、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。
分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、网络、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。
【案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式

所属行业：商业百货
案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。
分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。
【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式
所属行业：商场超市
案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。
分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。
【案例六】美乐乐：“线下体验馆+线上家装网”的O2O模式
所属行业：家居建材
案例概述：美乐乐选择将线上作为根据地，可以吸引到全国的流量，节省线下门店的租金，从而将售价降低，占据价格优势，吸引消费者。(美乐乐又涉足线下体验馆，主要供线上体验作用，将线上流量转化为线下交易量。不仅作为在当地城市的实景展厅，还作为小型仓库，缩短家具运输距离。另外，美乐乐还创建装修网，整合了多种家居、家装资讯，细化生态链中多个消费环节。美乐乐还通过集中SKU，，把每一个产品的量加大，从而大幅降低生产成本，然后有了规模效应以后，不论从生产、运输，从各方面都可以提升。美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。
分析师点评：美乐乐家居网是根据其自身发展，从传统的B2C业务拓展出了“美乐乐家居体验馆”这一线下平台，美乐乐的本质是降低了过去冗长的渠道成本，打破了过去企业和消费者信息不对称下的价格虚高。作为家居行业O2O“第一个吃螃蟹”的企业，美乐乐的O2O模式是较为成功的。但从它对外招商的举措来看，其战线铺的太长，可能还缺少明确方向。而“网上低价+网上推广+线下店铺”的模式能否推动线上线下活动，克服低价高成本的运营缺陷，还值得关注。
【案例七】顺丰嘿客：“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O模式
所属行业：物流快递
案例概述：“嘿客”是顺丰速递推出的社区虚拟网购便利店。2014年5月18日，顺丰速运官方宣布正式开业518家“嘿客”，除快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。快递企业跨界杀入O2O领域，模式超期，非便利店也非快递中心，被指“四不像”。
分析师点评：顺丰嘿客作为新一代社区服务店，是快递企业跨界玩O2O开拓的新型模式。运营至今，仍然是客流稀少，盈利堪忧，或是快递企业做O2O，模式定位出现偏差。另外，顺丰嘿客还缺乏后期的维护和推广动力。消费者在社区终端利用系统购买的习惯还没有养成，也缺乏信任;除顺丰这样的专业物流配送系统外，与终端相关的售后、退换货的物流成本仍然居高不下，成为影响社区商铺参与积极性的重要因素。
【案例八】钻石小鸟：“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式

所属行业:珠宝业
案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。
分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。这种“鼠标+水泥”的商业模式，大大减少了钻石流通环节，进而降低了价格。“鼠标+水泥”的模式，不仅减轻了库存压力，还可以降低租金成本，提高品牌知名度。该模式值得传统珠宝商转型线上作为借鉴。
【案例九】海尔：“网格化门店+家居定制”的O2O模式
所属行业：家电业
案例概述：海尔打造全新“日日顺”平台，在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，在中国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，做到“销售到村，送货到门，服务到户”，解决了三四级市场的配送难题，并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达，460个区县实现48小时内送达。
分析师点评：海尔作为传统企业的代表，其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势，但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。该模式是否真的适合现在的海尔，未来成效如何，现在我们也只能先打一个大大的问号了。
【案例十】美邦：“生活体验+上网环境”的O2O模式
所属行业：服装业
案例概述：美邦先是与微信合作，后面又开始与支付宝、微淘合作，最近美邦提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店，美邦期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡，有大量的公用平板供用户使用，用户喝着咖啡登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。
分析师点评：生活体验店模式下，门店成为购物和上网、休息的场所。用户手机直接下单，可以加强线下向手机APP的导流，加强用户的移动APP沉淀。但是咖啡桌和上网环境会占用了店面大量空间，以“生活体验”和“上网环境”为核心进行店面改造，是否会背离服装零售的核心?

C. 请大家列举几个电子商务创业成功的案例

不少的呢，比如网络，新浪，淘宝，阿里巴巴，搜狐，谷歌，天涯，腾讯，优酷等等，都是电子商务哦

D. 腾讯为什么电商做不起来

电商平台的模式其实就是基于用户提供服务，我QQ网购支持了支付宝是一个很大的进步（之后再分析），也是其开放心态的一个体现。
腾讯用户资源，而苏宁有强大的供应链和仓储能力，以后用户的关注会成为稀缺资源，因此我更看重用户资源，只要加紧布局仓储和物流等布局，超越苏宁只需假以时日，所以真正的对手是淘宝和京东。
腾讯电商分拆后提出五年内QQ网购要2000亿的规模，我个人开来有些夸张，我查阅相关数据，去年腾讯的收入在250亿到300亿，急切的想把电商作为下一个增长点的心情可以理解。电商用户的培养是一个漫长的过程，不可操之过急。

首先，针对商家而言，要让他们知道，不能单独押注于淘宝，除了流量获取成本越来越大等客观因素外，商家被淘宝牵着鼻子走，如若在多个平台上进行，则商家才有更多的话语权。针对用户而言，要完善商品种类和数量，做到真正的“有货”，在此基础上再提升购物体验。
一、入口
1、不走淘宝的老路：一淘网正在努力成为网购消费的入口，但是传统的网购人群的习惯难以改变，所以效果并不明显。QQ网购、拍拍等都不是很成功，如果走淘宝的老路不可能胜出，因为淘宝已经足够优秀。腾讯是有足够的流量，但是转化率才是最重要的。对策：分析用户来源。对于从各个入口进入QQ网购的用户应该仔细分析，从搜索、导航页、引导购物等渠道进入的转化率如何，应该了解用户从哪来，他们的付款的比例，隔天再购买的比例等，从中找出转化率不高的具体原因。同时有针对的投放广告或购买关键字。另外，可以针对新老用户设置相对有差异的页面，新用户宣传网站；老用户，直接刺激消费。
2、用户粘性不足：第一，腾讯不差钱；第二，腾讯不差流量；缺少的就是服务和像淘宝一样忠诚的用户。服务可以通过收购易讯弥补，后者才是最大的问题。腾讯不愁流量，但是网络与乐酷天合作失败的案例足以敲醒警钟，光有流量及不停的弹窗推送优惠信息是不够的。对策1：收购美丽说。可供选择的有蘑菇街和美丽说，蘑菇街更更偏向导购网站，而美丽说偏向社区，腾讯运营社区驾轻就熟，另外，美丽说在QQ空间的分享量是蘑菇街的数倍，所以我选择美丽说。对策2：把微卖场迅速发展成类蘑菇街和美丽说的类似产品。微卖场也是腾讯运营微博+电商的作品，也是国内唯一可以做成的，但是我认为尚需考虑一点本质：用户是来这里找朋友的，并不是买东西的。腾讯的强关系社交网络，相对于新浪微博的媒体属性，腾讯更倾向于人与人的沟通，我想这也是Facebook试水电商失败的根本原因，虽然最近Facebook的GIFT功能很火，但也是基于社交，而不是电商。我认为维棉网失败的原因也是如此，没有认清问题的本质，大家是来买袜子的，只可能买衬衣时随手买几双袜子，不可能买袜子是随手买几件衬衣。因此凡客成了，维棉败了。相比之下我喜欢对策1.
二、用户体验。
腾讯的用户体验一直都是我相对满意的，但有几个地方我觉得不解，（1)微卖场首页中现实的活动已经结束，对用户造成了错觉，没有其他活动了，实际上还有，未充分利用网页的E字区域；
（2）微信网页版登录，需要经过以下过程：点击登录网页版-开始扫描-等待扫描-确认登录-退出登录。非常麻烦，影响体验，完全可一键登录，我想以后会的。当然我想这样的登录过程和推广二维码有关。
1、一站式购物。比如搞活动期间，或者微卖场购物，点击购买后会跳转到商铺的拍拍网店或官网购买，未能提供一站式购物，影响了购物体验。因此要把电商的生态圈打造完善首先要把网站上的流程理顺。
2、结合二维码的流畅体验。一旦用户习惯了二维码的生活，二维码便可以成为电商入口，我想以后肯定会做成一键登录，甚至可以做成类似iTunes的电脑授权，当用户在本机打开购物页面登录时不用扫描，只需要按下手机即可。当然如果扫描我的二维码可以读取我已授权的信息登录其他网站，会比现在的点击+输入有更好的体验。当然二维码推广还有障碍：消费习惯不易被改变、推广费用大、手机终端未普及等。
三、支付。
1、丰富支付方式。用户的关注度成为了稀缺资源，所以用户体验更加重要，所以我对腾讯电商支持支付宝持绝对赞成意见，因为好乐买、易迅等之前都已经接入了支付宝，再加上开放的需求，外部合作者也都支持支付宝，这一举措将为腾讯电商业务降低吸入更多用户的门槛。QQ网购和淘宝的差距仍然很大，因此不用担心数据被阿里掌握，用户还是用户，只是为用户提供了更多的支付选择而已。而电商的本质就是服务用户。
2、结合二维码的支付方式。不能走淘宝的老路，可以选择大胆创新。因此我设想结合二维码以后的购物方式如下：在QQ网购选择好商品（数量、尺寸等），扫描商品二维码，系统读取用户资料（姓名、电话、收获地址）、跳转支付（二维码信息包含的用户信息、绑定的支付宝、财付通、甚至银行卡等）、确认购买。
此外，做平台不但要服务买家，同样要服务买家，有以下几个问题也是ECC在发展过程中需要考虑的:
1、如何保证流量的持久性，光弹窗可不行；
2、不要给淘宝培养用户，像美丽说、蘑菇街等每月几百万流量都去了淘宝，如何截断流量又不影响买卖双方的交易体验；
3、淘宝一直在找买家和买家的沟通工具，像淘江湖等产品都不尽人意，ECC可以吗？
4、当平台一步步做大，相应的后台数据分析工具是否可以跟上；
5、社交+电商真的走的通吗？
移动购物是未来发展的趋势，面对不同的消费人群（快速购买、比价、逛），如何进行定位。另外新的移动支付方式究竟如何选择，运营商支付？NFC？刷卡？应用内支付？二维码？也都需要慎重布局。

E. 腾讯电商控股公司的商业逻辑

值得注意的是，艾瑞等第三方公开数据显示，腾讯电商平台去年销售额在250亿至300亿之间，占淘宝直逼1万亿交易额的不到十分之一。然而，腾讯的用户量却是淘宝的几倍。
这也正是腾讯此番大动作的逻辑所在。吴霄光指出：“腾讯的电商还有太大的潜力未发挥。”
据记者了解，腾讯从2006年正式涉足电商，2006年至2009年可算是第一个发展阶段，腾讯将“拍拍”做为种子业务战略孵化，开始学习和试错，并了解行业规律。
2009年至今，是第二阶段。在这段时间里，腾讯电商被并入“互联网业务系统”，通过与社交平台的融合，观察用户价值，寻找利用好平台流量的方法。而实现流量变现率，则被腾讯内部视为是“电商成人礼”的第三阶段。
此前，因为以事业部形式运作，曾导致电商事业部从整体决策机制的灵活度、效率等方面都偏弱。其次，腾讯缺少“电商基因”也一直被业界所诟病，腾讯互联网的产品服务缺乏与线下深入合作的经验和资源。再次，从财务报表中可以看到，电商收入一直不是腾讯的主要收入来源，这也意味，腾讯对电商资源的倾斜不够。
腾讯方面表示，此番“对症下药”，正是基于上述这些
原因。新阶段打造的“易迅为核心的自营+与核心B2C联营模式+优质商户开放平台”的电商开放平台，将完成第三阶段的使命。
此外，腾讯电商控股公司的成立，也将激发员工效率。吴霄光在发给员工的内部邮件中称，“面对新的巨大机会，我们期待在未来可以依托控股公司的机制通过独立上市等资本运作手段，为集团创造更大价值，让员工和股东在未来可以共享胜利成果。”

F. 作为电子商务案例怎样分析360与腾讯之站

360与腾讯之争其实就是场闹剧，根本是炒作，为了吸引眼球，提升关注度。
可以考虑站在网络营销、电子商务安全、电子商务立法等角度去分析这个案例。

G. 腾讯的电子商务的发展之路如何

众所周知，腾讯擅长做社交，阿里擅长做电商，网络擅长做搜索。BAT各自都有各自的基因。但是，擅长做社交的腾讯对于电商从来就没有死心过。

腾讯做电商尝试了以下几种方式：

1、 自己做。腾讯最开始是自己做QQ网购，依托QQ巨大的流量来为QQ网购倒流。但是效果不明显。随后还在做C2C平台拍拍网，但都没有做大。

3、 以战略投资京东的方式布局电商。2014年3月7日，腾讯正式宣布以2.14亿美元入股京东。QQ网购、腾讯拍拍并入京东，腾讯入股京东15% 。随后，易迅网也并入京东。拍拍京东运营一段时间后也为避免假货选择关掉。而易迅网至今还在运营中。但也已经完全有京东来运营。此后，腾讯还进一步开放微信购物入口给京东引流。目前来看，这一效果还非常不错，给京东带去了比较客观的注册用户和GMV。

现在的腾讯在专注做社交。对于电商，目前来看，就是通过投资京东来布局。这一做法，对腾讯和京东来讲，都是一个双赢的局面。

H. 腾讯的功能结构定位

1.3.1 电子商务案例分析模型
在进行电子商务案例分析时，一般应该遵循一定的程序，按照一定的模型进行系统分析，以科学把握案例的精髓。
1．案例功能结构定位
电子商务案例分析要对案例进行由表及里的系统分析，这就需要对电子商务案例的功能结构进行科学定位，把握主要的信息流、资金流和物流特点，明确该电子商务模式对各主体的功能以及每个参与方所能获得的利益。
2．电子商务模式分析
在对电子商务案例进行功能结构定位的基础上，要就案例的商业模式、技术模式、经营模式、管理模式、资本模式分别进行系统地分析，以掌握电子商务模式的内涵，为进行电子商务项目策划积累经验。
1.3.2 电子商务的商业模式
影响一个电子商务项目绩效的首要因素是它的商业模式。电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序，是指电子商务项目所提供的产品、服务、信息流、收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。
1）战略目标
产品或服务的差别化战略主要表现在以下几个方面：
① 产品特征。
② 产品上市时间。公司率先将产品投向市场，往往因产品是市场上唯一的，自然而然就是产品具有差别性了，进而可以获得丰厚的利润。
③ 客户服务差别化。电子商务可以帮助公司更好地实施以客户为中心的发展战略。
④ 品牌形象。公司可以通过互联网来建立或强化自己的品牌形象，使客户感到他们的产品是差别化的，进而建立和保持客户的忠诚度，
⑤ 低成本战略是一种先发制人的战略，这意味着一家公司提供的产品或服务比其竞争者让各户花费更少的金钱。
2）目标客户
公司的目标客户是指在市场的某一领域或地理区域内，公司决定向哪一范围提供产品或服务，以及提供多少这种产品或服务。其中涉及到两个方面的问题：
① 客户范围。，一方面，要将公司客户在商家和消费者之间选择，提供产品或服务，这就是B to B电子商务，
② 另一方面，如果公司主要向消费者提供产品或服务，这就是B to C电子商务。
3）收入和利润来源
电子商务案例分析的一个极为重要的部分是确定公司的电子商务项目收入和利润来源。在现实的市场中，很多公司直接从其销售的产品中获得收入和利润，或者从其提供的服务中获得收入和利润。
4）价值链
为了向客户提供产品和服务的价值，公司必须进行一些能够支持这些价值的活动，这些活动往往具有一定的关联性，一般被称作价值链
5）核心能力
核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力，它能够创造长期的竞争优势。核心能力是公司的集体智慧，特别是那种把多种技能、技术和流程集成在一起以适应快速变化的环境的能力。
将公司的技术平台和业务能力进行集成。经过集成后的公司的核心能力应该包括以下几个方面：
●资源。公司需要有形的、无形的以及人力资源来支持向客户提供价值的一系列关键活动。
●竞争力。竞争力是公司将其资源转化为客户价值和利润的能力。它需要使用或整合公司的多种资源。根据翰墨（G·M·Hamel）和普拉哈拉德（C·K·Prahalad）的观点，当公司遇到客户价值、竞争者差别化和扩展能力三个目标的时候，公司的约束力就是公司的核心能力。
●竞争优势。公司的竞争优势来源于公司所拥有的核心能力。进行电子商务案例的核心能力分析，

I. 腾讯等企业被罚50万元，腾讯罚单集中于什么案例

4月30日，五一劳动节前夕，国家市场监督管理总局（简称“国家市场总局”）密集下发9张罚单，企业主体涉及腾讯、滴滴、苏宁润东（苏宁控股子公司）、上海汉涛信息咨询有限公司、嘉兴创业环球有限公司以及弘云久康数据技术（北京）有限公司等。

腾讯被罚的主要原因均是“构成未依法申报违法实施的经营者集中”，不过，不具有排除、限制竞争的效果。“腾讯被罚，主要是集中在前几年投资者案例中申报程序的问题上，”一位熟悉此事的业内人士对机制表示，但是监管也认为，这些交易中，经营者集中不会产生排除、限制竞争的效果。

滴滴、苏宁也收到罚单

纵观9张罚单，除了互联网大厂腾讯，知名度较高的还包括滴滴和苏宁。2019年8月，滴滴智慧交通与从事信息技术开发的浪潮智投签订《关于组建山东浪潮滴滴智能科技有限公司并开展业务合作的合作协议》，分别出资，在山东省济南市设立合营企业，滴滴智慧交通和浪潮智投分别持股42%和58%。2019年9月3日，合营企业取得营业执照。

2016年12月2日，苏宁控股集团有限公司的控股子公司苏宁润东，通过其下属公司南京恒昊企业管理咨询合伙企业（有限合伙），与上海易果及其原股东张晔等签订《关于上海易果电子商务有限公司之增资协议》，以现金方式增资上海易果取得其15.21%的股权，并取得对上海易果的控制权。

国家市场总局罚单显示，滴滴和苏宁均是与腾讯违法理由类似，“构成未依法申报违法实施的经营者集中”，不过，相关交易不具有排除、限制竞争的效果。

基于调查情况和评估结论，国家市场总局分别给予滴滴智慧交通与浪潮智投50万元罚款的行政处罚，给予苏宁润东50万元罚款的行政处罚。