『壹』 dell公司是如何成功实施电子商务的
随着NASDAQ股票市场上互联网企业股价的大幅缩水，人们对电子商务的热情也大打节扣。在许多人心中，神话破灭，电子商务已由一个高居云端的天使，变成一个只会像祥林嫂那样唠叨“以后我会赚钱”的怨妇。风险基金对电子商务态度谨慎，网站的倒闭、裁员成风。一切都似乎告诉人们，电子商务的冬天已经来临。
然而，全球著名的计算机直线订购厂商戴尔（DELL）公司对此却有截然不同的看法。到去年10月底，通过电子商务实现的网上当年销售已达160亿美元，比上年增加了40亿美元之多。该公司华东区董事总经理朱兆深先生久前在杭州说，人们总认为互联网是泡沫，有很多悲观论调，但实际上，戴尔的实践表明，互联网和电子商务的春天才刚刚到来。
DELL公司是1996年在其网站www.dell.com上推出电子商务功能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向客户直接发货。这个网站是目前世界规模最大的电子商务网站，它在包括中国在内的78个国家的设立站点，每个季度有4000万人次前来浏览。此外，DELL公司为每台销售的服务器、台式机、笔记本贴上独一无二的标签编号，当客户需要技术服务时，通过网站报上标签编号，技术人员就能快速提取产品资料，提供服务。DELL全球一半的技术支持和服务是通过互联网实现的。
对DELL公司来说，电子商务的特征与其推行的一对一个别定制、直接对客户负责、没有中间商的直销模式不谋而合，电子商务是这一模式的自然延伸，是继邮寄、电话之后的经营手段的革新。互联网和电子商务以其快、准、高效、低成本的优点，显著地提高了DELL公司的竞争力，不仅增加了产品销售，更了解到客户的真正需要。因此，DELL的产品总能做到适合各种需要，性价比高，外观新潮，能让越来越多的人乐于掏钱购买。
因此我们说，DELL电子商务的成功是其直销这一经营模式的成功的一部分。以赢利论英雄，纵观目前成功的电子商务网站，DELL 也好，思科（CISCO）也好，或者杭州的一些成功的专业网站也好，无不把电子商务当作一种新的经营手段和工具，而不是经营对象。电子商务卖什么并不像有些人所宣称的那样不重要，相反，企业进行电子商务时首先要问自己的就是：我的产品，我的经营模式适合电子商务吗？不解决这个问题，认为有了电子商务，卖什么东西都行，为电子商务而电子商务，那么即使产品有极大的市场空间，卖书也好，卖矿泉水也好，卖软件也好，或者什么都卖也好，都不免陷入“中看不中用”的泥潭。这些名声显赫的电子商务网站现在听说都快撑不下去了。
『贰』 Dell的电子商务化物流是如何实现的
您好
戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔·戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。
戴尔公司电子商务化物流取得的效果
戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天），存货一年周转30次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本 回报率分别是21%和106%。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为 7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度；(6)增长速度两倍于竞争对手。
在现实企业的经营中，电子商务的实现的确可以使销售过程的中间环节成为多余，并可以构造一条最简短的流通渠道，这条渠道可以由专业的流通企业经营，也可由专业的制造企业经营，还可以由信息网络服务商来经营。制造商从事电子商务的情况比较普遍。
戴尔公司电子商务化物流的八个步骤
在戴尔的直销网站(http://www.de11.com)上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤。
1.订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。
2.预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。
3.配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
4.配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
5.测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。
6.装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。
7.配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
8.发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。
戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后2～5天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200～300元的运费。
电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患
电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的年均利润率超过50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他售后服务。
决定戴尔直销系统成功与否的一个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：
1.物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。
2.交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。
电子商务化物流服务
如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货或保证所订的货物都送货的话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务，它需要的是物流服务。而物流与仓储运输存在比较大的差别，正是因为传统的储运服务无法全方位地为电子商务服务，才使得电子商务经营者感到物流服务不到位、太落后等。那么电子商务经营者需要的是什么服务呢？答案是，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。
增值性的物流服务包括以下内容。
1.增加便利性的服务，即使人变懒的服务。一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说服务的内容简化了，而是指为了获某种服务，以前需要消费者自己做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单。消费者获得服务或商品就像用傻瓜照相机一样简单，不仅简单而且更加好用，这当然增加了商品或服务的价值。在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示、省力化设计或安装、代办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转账（利用EOS、EDI、EFT）、物流全过程追踪等都是对电子商务销售有用的增值性服务。
2.加快反应速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反应已经成为物流发展的动力之一。传统的观点和做法将加快反应速度变成单纯对快速运输的一种要求，而现代物流的观点认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备的效率，比如修建高速公路、铁路提速、制定新的交通管理办法、将汽车本身的行使速度提高等等。这是一种速度的保障，但在需求方对速度的要求越来越高的情况下它也变成了一种约束，因此必须想其他的办法来提高速度。所以第二种办法，也是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化电子商务的流通渠道，以此来养活物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。
3.降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。电子商务发展的前期，物流成本高居不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，对于具有一定的销售量的电子商务企业，可以通过采用比较适用但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条形码技术和信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服务。即将供应链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规范方案的制作等等。
戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。
『叁』 戴尔公司的经营战略（详细）及其优缺点
DELL公司是全世界营销企业的典型案例.
DELL公司的产品都是通过电话定购和网上定购的.
这样一来,可以节约中间经销商的时间耽搁,并且避免了成本的增加.
试想下,在中国每个省份和直辖市都开专卖店的话,成本是不是增加了很多呢?
DELL公司采用的这种方法可以有效的避免这些问题.
因此,在DELL公司的产品和别的IT公司同类产品的比较中,价位是占有非常重的因素.网网DELL公司的产品便宜几百.这就是中间商的利润空间.
不开直销店也可以有效的避免中间的奸商对产品的更换和修改,维护了公司的良好形象.
虽然DELL公司是个比较成功的案例,但是也存在着弊端,例如产品过了保修期后遇到问题无法得到快捷,方便的解决办法.
基本就是这些,谢谢!
『肆』 DELL公司是如何成功实施电子商务的，采用了哪些成功的措施
针对戴尔的优秀业绩，《商业周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L ·亨特进行了访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以获悉，戴尔目前采用的资源规划和使用系统是由I2TECHNOLOGIES公司编写的软件：这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。戴尔在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面。
(一)、戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强一强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。其结果是，戴尔不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在戴尔的产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值:同时，确保了戴尔公司的技术始终处于一流位置。
目前，戴尔最大的30家供应商提供了相当于其总成本大约75%的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，就相当于其总成本的大约95%。戴尔每天与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。通过I2资源规划和使用系统，戴尔实现了每天对每一个部件供应状况的监控。一旦某一部件快要耗尽，戴尔即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，戴尔还可以同后备供应商商量；即使穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，戴尔还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在互联网上往返；每一家供应商都可以通过万维网调阅戴尔的订单信息。
`(二)、戴尔公司认为，企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。因此，公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。戴尔追的不是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。目前，在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%。通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，戴尔有效的降低了物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。事实上，在PC行业，物料成本在运营收入中的比重高达80%左右，物料成本下降10%，效果远大于劳动生产率提高10%。.
为控制库存，在技术上戴尔将现有的资源规划和使用软件应用于分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排一一公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料。在一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多生产线。对戴尔公司而言，如果观察到对于某种特定产品的需求持续两天或三天疲软，就会发出警告；对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为止。
(三)、电子商务的精彩部分应该在营销环节上。戴尔在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”，这不同于传统意义上的“直接销售”，而是一种基于国际互联网的“直接商业模式”。戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大的将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同时由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。
通过现有的供应链系统，戴尔公司每天与1万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔一万次机会用于在供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短缺现象，公司会提前了解这一问题，然后经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。例如，公司可以改变订货与交货之间的时间，对于某种需求正旺的物件，戴尔可以把订货与交货的时间从标准的4至5天延长到10天，这种情况下，公司将从统计学角度知道有多少需求会随之发生调整。或者，公司可以实施某种促销活动，比如公司短缺17英寸显示器，公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器，在这种情况下，显然大量需求将发生相应变动，而通过零售渠道的戴尔公司的竞争对手们却无法做到这一点。
二、戴尔模式带给我们的启示
(一)、要树立正确的商业经营理念，同时，随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后，IBM、Compaq都试图过模仿戴尔的模式，但无一成功，这固然与他们的多元化经营所造成的复杂的公司内部结构有关，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在当代企业经营中，如何尽可能的降低物料成本，减少中间环节对利润的分摊以及造成的复杂的付款形式，尽可能快的了解市场需求的变化并对这种变化做出即时的反应，以及尽可能的利用行业己有的强势企业的技术和产品优势确定自身的主业范围，都对企业的成长和发展有着至关重要的意义。而正确的商业经营理念，又必须与企业所在地的文化背景紧密相联，同时要建立在对行业的现状和发展潜力的正确判断和预测上。
(二)、在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。
作为生产制造企业，一旦实现持续平衡，不仅意味着能够随时满足客户对供货的期望，还将有助于企业最大限度的减少过剩和过时的库存，从而有效的降低生产中的物料成本，在激烈的竞争中谋得价格优势和资金优势，并对市场的变化做出积极高效的反应，使企业的产品开发与市场需求保持高度的相关。真正实现生产行为与消费行为的相互协调。
(三)、现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。解决方案的质量和可行性将成为取得成功业绩的基础。戴尔的成功中，I2公司编写的资源规划和使用系统居功至伟。而要做出成功的解决方案，方案提供商和生产企业之间的交流非常重要。方案提供商必须对生产企业的行业现状、发展潜力，以及企业本身的运营状况有深刻的了解。二者之间应该通过交流达成观念上的一致，系统的开发过程应是一个不断交流和分析的过程，双方要有明确的分工。目前，国内许多解决方案耗费大量人力、财力最终却以失败结束，重要的原因或在于方案提供商对行业缺乏深刻的认识，或在于企业本身缺乏明确的经营理念，仅是被动的接受，试图一劳永逸。
(四)、对于现代企业而言，如果不是开发一个全新的行业，而是进入业已成型的行业，如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业范围以及与先发企业建立什么样的关系对企业的成败非常重要。从戴尔的实践中，我们可以看到，立足于比较优势原则，充分利用行业内强势企业的产品和技术优势，与其达成伙伴关系，集中有限的资金、资源开发自身最具优势、最能产生附加值的产品部分，不仅使自身的技术始终在行业内保持领先，也在一定程度上使竞争不再那么激烈，从而给企业更大的生存空间，而一旦自身的核心技术在市场上优势逐渐拉大，企业将更有条件面对竞争。
(五)、产品最终要交到消费者的手中。市场的变化，其驱动力最终在于消费者需求和爱好的变化，而并非企业一厢情愿的引领潮流。所以，企业应始终以消费者的需求为中心，尊重消费者的意愿，并能对消费者需求上的变化做出即时的反应。以戴尔为代表的个性化服务方式将成为电子商务时代的主流营销方式，如何充分利用互联网的巨大优势建立起与消费者之间的直线联系，应是每一个现代化企业要积极面对的课题。
『伍』 Dell公司的电子商务模式有什么特色
Dvell公司的
电子商务模式
主要是
直销模式
.
这个方面需要你自己多到网上收集点相关的资料...
：-）
『陆』 Dell公司概况
DELL公司概况
总部设在德克萨斯州奥丝登(Austin)的戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有34,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到318亿美元。
戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司在《财富》杂志美国500强企业中排名第48位，《财富》杂志全球500强企业中排名第122位，并且在《财富》杂志全球“最令人仰慕的”公司中位列第7。
发挥互联网的优势
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge服务器运作的 www.dell.com网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方言、40种不同的货币报价，目前每季度有超过6.5亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中, 包括获取信息、客户支持和客户关系的管理. 在www.dell.com网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球超过65,000个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dell.com与戴尔公司进行商务往来。
资本流动性、利润率、增长性
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。包括 2001财年在内，戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
『柒』 DELL属于哪种电子商务交易模式
它属于典型的B2C的模式
但是现在定制机也开始做的比较多，也有D2C的内容在里面
与此同时，现在也做一些团购，又属于C2B
不管是那种模式，消费者买账就是好模式咯
『捌』 戴尔网上营销策略分析
当其他计算机制造商艰难地争取盈利时，作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业，戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。这种逆流而上的发展分外的引人注目：1998年第二季度，戴尔公司超过了IBM，成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴尔的计算机产销直线上升，销售额上升了54％，收益则上升了62％；1999年一季度，戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600万美元/天猛增到1800万美元/天。照此计算，戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元，接近公司总收入的1/3，到2000年底，网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50％。在行业萧条的大背景下，戴尔公司一枝独秀，不容置否，所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。
一、戴尔公司战略介绍
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者，并主要集中于两点——大规模定制和直销。下面我们将分别就这两点加以介绍。
（一）直销
戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价 ,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点 ,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。
这样做的结果是可以降低制造成本，及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。如前所述电脑部件价格不断下调，更新快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也可以保证电脑能及时采用最新技术。这些也都可以转化为竞争优势。在1996年上半年，动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求，价格猛降将近一半，这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用 ,弃之可惜”的负担。
（二）大规模定制
大规模定制采用的原理是由丰田公司提出的精益生产模式，其基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。其核心产品策略是快速、高品质、低成本的满足顾客要求。这种策略要求，一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度，通过让顾客更多的感受到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。
实现这样一种生产方式面临着巨大的挑战：既要实现产品外部多样化，同时又不能因为产品内部多样化而导致额外的成本和时间的延误。这就要求企业外部的物资供应和商品销售渠道必须十分通畅，否则就可能为预防供应中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而产生产品积压，从而无从实现均衡生产。电子商务的出现使得圆满解决这两个问题成为可能。
通过互联网，戴尔将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小部分。“互联网的真正潜力存在于它对于传统的供应商——中间商——客户连的关系的转变能力之中。”通过与供应商虚拟地形成为一个整体，将他们融入到戴尔当中。并且由于戴尔所有的产品是根据客户订单进行生产的，要求有一个动态的存货控制。供应商与戴尔虚拟地工作在一起，戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度。同时与供应商保持经常性的沟通，使他们知道自己的存货状况与补货需求，从而有效的减少自己的存货需要。通过从“跨行业整体”到“虚拟整体的转化”，实现了三个方面的转化：
1、存货价值被信息价值所取代。
2、物质资产用于购买知识性资产。
3、创建合作伙伴关系，而不是密集型商务系统。
在大规模定制战略方面，戴尔已成为成功的典型。其成功的原因可归结为：精简客户订货流程、精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理模式、应用网络技术、了解新技术发展情况。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户订货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本就是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个性化的服务，他们最关键的竞争武器就是掌握信息。以福特公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了不同的配置。当通过福特公司内部网络接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要那种计算机，从而为顾客组装合适的硬件，甚至安装适当的软件。
目前，顾客已经可以利用戴尔公司的在线配置系统，在硬盘能力、调制解调器等方面进行多达1600多万种的组合，每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明。对于公司而言，因为没有必要处理积压的未销售产品，戴尔公司的存货量从没超过6天的用量。戴尔公司的后勤服务软件十分全面和先进，因此能以较低的成本开展大规模定制服务。
二、戴尔公司战略分析
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者。
因此，要分析戴尔的战略是否成功，必须对21世纪企业竞争的格局有一个清醒的认识。进入21世纪以后，企业的竞争格局有了较大的变化，主要表现在以下几点：
1、竞争焦点——从成本优势到个性化服务的竞争。传统的工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本，来生产出更多的产品，可以说企业之间的竞争完全是产品的竞争。如今的企业更多关注的则是如何以更短的时间适应客户多样化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越了产品竞争。在这种情况下，大规模定制与传统的大规模生产相比，无疑有着明显的优势：
旧的大规模生产方式
新的大规模定制模式
低成本、稳定的质量、标准产品
买的起、高质量、定制产品
产品开发及生命周期长
产品开发及生命周期短
以生产效率为主
以整个过程效益为主
管理费用高
管理费用低
库存大、按计划生产
无库存、按订单生产
高成本多样化
低成本多样化
与供应商之间的关系差
与供应商之间相互依存
忽略了很多客户的需求
对变化的客户需求的快速相应
2、竞争主体——传统经济下的竞争主体是企业，而在新经济条件下，尤其是信息革命的冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链。在新的经济与技术环境下，企业与企业之间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争。经过20世纪工业的大发展，21世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代。同时，由于互联网可以提供无限的信息渠道，消费者比起“非在线”一代，有了更大的选择空间和余地，并且表现出了“个性化”的需求特征。因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化，就决定了企业在激烈竞争中能否生存和发展。在这种情况下，企业除了对自己的资源进行必要的组织和计划外，还必须将经营中的有关方面，如供应商、制造工场、分销网络、客户等纳入到一个紧密地价值链中，并尽量减少价值链中的环节，才能够迅速对商场的变化做出反应，更好的满足客户的要求。
在这种情况下，采用直销的方式，不但赋予戴尔去除中间人的能力，而且可以减少存货，从而使戴尔节约了转移到消费者身上的成本。更重要的事，这使戴尔能够直接获知消费者的需求，使公司在逐渐扩大的同时，保持了稳定而持续的获利能力。
综上所述，在现有的市场形势与竞争格局下，戴尔的公司战略有着无与伦比的优越性。无论丛理论分析角度，还是从实际效果来看，均可称得上成功的企业战略，戴尔公司能够取得今天的成就，其独有的企业战略功不可没。
『玖』 阿里巴巴，戴尔电子商务模式的优缺点
上面也就是只会复制、粘贴。
阿里巴巴和戴尔一样都属于B2B模式的电子商务，版但是阿里巴巴权是做平台中介服务、给供应商与采购商、买家与卖家等提供平台服务的，而戴尔本身是有产品的企业，这是属于电子商务B2B直销模式，也就是通过自己的网站来为自己的产品服务的，干脆就是推广自己的产品的，更直接就是在线销售自己产品的。
不知可否明白。
『拾』 戴尔网站各自的特点及特色是什么
1、直销型的企业网站
它是直销型企业网站。
在发布企业基本信息的基础上，增加网上接受订单和支付的功能，网站就具备了网上销售的条件。网上直销型企业网站的价值在于企业基于网站直接面向用户提供产品销售或服务，改变传统的分销渠道，减少中间流通环节，从而降低总成本，增强竞争力。通常适用于消费类产品或办公用品等，网上直销是企业开展电子商务的一种方式，但并不是每个企业都可以做到这一点，也不一定适合所有类型的企业。
创立于1984年的戴尔计算机公司，首创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。戴尔在1994年就建立了自己的企业网站www.dell.com，并在1996年加入了电子商务功能，现在该网站包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览，通过网站的销售额占公司总收益的40-50%。
在DELL公司中文网站（http://www.dell.com.cn）首页上，可以看到一个非常简洁的界面，除了公司介绍、技术支持和联系信息之外，最醒目的就是针对中国市场四类不同用户（家庭、小型企业、中型企业、大型企业）的产品目录简介和链接了，所有详细的产品介绍和在线订单处理程序都恰到好处安排在应该出现的地方。
当我们打开“小型企业”网页，可以看到，主要内容是针对小型企业用户的产品目录和重点介绍，DELL公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。针对其它类别用户设计的网页从表现形式上来看和“小型企业”基本类似，从网站表面上看，像DELL这样的网上直销型网站内容并不复杂，真正复杂的是网站背后的高效管理模式。
2、依据的理论：
客户关系管理CRM（特别是定制的个性化服务）和良好的供应链管理模式。
3、依据的技术：
采用DELL自己的配有两个333MHz PentiumII处理器的Microsoft Windows NT
Sever的PowerEdge 2300、4200及6300服务器，同时搭配Microsoft的服务器软件。执行Microsoft IIS 4.0、Site Server 3.0 Commerce Edition和Microsoft SQL Server 7.0数据库系统。还有基于Internet的EDI电子数据交换系统。
这个电子商务系统与DELL的企业咨询系统良好的整合，并提供卓越的客户技术支援及良好的成本控制。
网站应用模式特点：
Dell的电子商务应用模式集B2B、B2C和B2G为一体，即企业对企业、企业对消费者和企业对政府。具有更强的综合性。
这是属于产品主导型的模式，以销售实体产品和核心技术为主。
商业模式分析：
1、Dell的经营模式：
1984年，戴尔公司成立。该公司一改行业内制造商与分销商紧密联系的传统，而进行了去掉分销商的经营模式创新。
Dell的成功很好地证实了经营模式创新象产品、技术创新一样能为企业带来竞争优势。
Dell进行了企业内部价值链各环节的创新和纵向创新，将企业中的部分职能活动外包出去，同时改变与分销渠道的联系方式，通过在分销渠道上创新而成功的。
（1）了解顾客需求的变化：顾客需求的变化是经营模式创新最基本的驱动力量。在80年代中期，消费者对计算机的熟练程度大大提高，一些以前由供应商支持的服务不再是必须的了。公司创始人迈克尔·戴尔所做的就是发现这种变化，然后去掉多余的服务——于是计算机“直销”模式产生了。
（2）结合技术上的突破：一些技术突破能被应用到经营模式的创新上来，从而为企业赢得竞争优势。
（3）加深对资源特性的认识：资源之间的组合方式并不是唯一的。
（4）注意外部环境的变化：外部环境的变化也导致经营模式的变革。
2、Dell的核心能力：
Dell的核心能力在于其直销模式以及核心的IT技术，但更重要的是整个公司运营管理体系的规范。从供应链管理到数字化化管理和营销管理，都能很好地说明这一点。
Dell的业务模式：
Dell属于产品生产型企业，作为此种企业，它实现了在互联网环境下的产品的价值增值并建立起了高效、一体化的产品生产和供应链系统。Dell在CRM方面做的很好，及时与客户沟通联系，了解最新的市场行情和客户的意愿，产品生产以客户为导向。
Dell采用按订单生产和直销的业务模式，因此能够保持一个较低的成本结构，并利用这种优势不断挑起新的价格战和赢得市场份额。
赢利模式分析：
Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色的产品价值。个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。
首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的成本。其次，由电子商务替代企业基本活动中的传统商务环节，如将产品分发给零售商，这样节省了时间成本和运输仓储成本，产生了收益递增利润。此外，由电子商务替代企业辅助活动中的人工*作，使得管理成本降低。最后，第三方物流替代企业基本活动中的进货、发货和仓储等实体活动，使经营成本也实现了降低。DELL直接与客户接触，省去了交易服务的中介费，这也是一笔不小的费用。
“客户——管理者”的用户管理模式：
一般以B2B和B2C应用模式为主的电子商务网站的用户管理模式都是“客户——管理者”的用户管理模式，以DELL为例。网站的登陆者设定为可能的“客户”，他们只准备在线跟客人进行交易。
Dell的网站有统一的顾客登陆页，所有想交易的顾客必须经过注册、登陆再交易的流程。所有顾客都享有平等、自由的权利。在交易过程当中，顾客进行选择商品放入购物篮、校验、选择结帐方式和发货方式、填写注册信息等。所有顾客的订单填写方式都是一样的。
而管理者所要做的就是所有信息的处理工作。
数字化管理模式：
数字化管理（DigitalManagement，DM）是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。
数字化管理有两层基本涵义：一是企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可计算性。
戴尔的管理模式，就是成功运用了计算机、通信和网络技术，如它们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管理。
1、 定量化。定量化表现在数字化管理是通过应用模型化和定量化的技术来解决问题。
2、 智能化。
3、 集成性。将各种管理方法的好的方面、精华部分集中起来组合在一起，融合创造性的思维等智力因素在其中，以实现管理系统的功能集成和技术集成。
4、 动态开发性。动态性是指要求管理者在数字化管理的过程中，要随着内外部的情况变化而不断补充和修改数字化的信息输入，从而求出新的数字化的最优信息输出。
5、 系统性。系统性指数字化管理根据系统观点来研究各种功能的关系。
DELL具有强大的Internet（因特网）技术、Intranet （企业内部网）技术、Extranet（企业外部网）技术、计算机软硬件技术、通信技术和人工智能技术作为数字化管理的外部支撑条件，它们为管理信息的识别、获取、传输和利用提供了强有力的工具。
供应链管理模式：
戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。
戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。
在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的www.dell.com网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。
竞争策略与环境：
1、市场基础和市场结构：
在巨大的IT市场当中，IBM、HP和Apple等知名的强大企业占据了计算机硬件市场相当大的份额，同时这些企业也在其他领域有很大的市场份额，比如：HP的打印机、IBM的电子商务服务、Apple的MP3播放器以及独有的MAC系统软件。Dell想要在这巨人林立的IT市场站稳脚是相当困难的，但是Dell却真正做到了。
Dell模式去掉了中间环节，直接面对消费者，它一方面大幅度降低了成本，使之与竞争者相比具有成本优势，而能以更低的价格出售产品；另一方面，与消费者的紧密接触又使它能及时获得信息来对产品予以调整，从而又具有了差异化优势，这两者结合的最终效用是有效地弥补了Dell公司规模、技术和资金上的劣势，而使它在随后的十几年中，公司业务扶摇直上。迄今为上，在美国PC机市场上，Dell的市场占有率已超过了IBM和康柏，并于1998年，在全美最受赞誉的公司中排名第4。
同时Dell也进入了打印机、企业服务器、MP3播放器等新领域。
2、市场定位：
Dell面对企业、政府和个人消费者进行个性化的直销服务，能够对消费者的要求进行定制化服务。由于省却了中间环节，所以价格更具竞争优势，同时也能满足顾客个性化的需求。
系统功能体系和商务流程：
网上直销型企业电子商务系统：
网上直销型企业间电子商务的主要特点是利用Internet代替传统的中间商，如零售商和批发商。这一方面可以提高企业对市场反应速度，也可以减少企业的营销费用，特别是营销渠道费用，以更低廉的价格为客户提供更满意的服务。因此，企业一旦建立网上直销渠道模式，可以大大提高企业的竞争能力。利用网上直销渠道，企业可以直接与客户建立企业间电子商务交易方式，突破经由传统中间商分销时所受到的时间和空间的限制，企业服务的客户可以跨越时空，从而扩大企业的市场份额。
1、 网上支付功能。企业可以借助第三方提供的网上支付平台，来建立企业的支付系统，如采用银行提供的信用卡支付方式实现。
2、 配送功能。由于网上直销服务的客户可以超越时空，因此仅仅依赖传统的企业内部固有的配送系统是远远不够的，必须与一些专业化的全球性的物流公司建立紧密的合作伙伴关系。如Dell公司的配送服务是通过联邦快递公司进行的，他们之间通过网络实现配送信息的同步，当Dell公司有定单需要配送服务时，该定单同时送达联邦快递公司，由联邦快递公司根据定单需要从生产地直接送到企业的顾客。
3、 网上定货功能。企业提供网上定货功能时，要根据企业产品特性和企业生产的能力，最大限度地满足客户的需求。一般可以分为三个阶段，第一阶段是企业将已经生产出的产品在网上进行展示，允许客户随时随量进行订购，这只要求企业的生产系统的生产能力比较充足即可；第二阶段是企业不但展示已经设计生产的产品，还允许顾客对产品某些配置和某些功能进行调整，以满足客户对产品的个性化需求，这就要求企业的生产系统必须是标准化的和柔性化的；第三阶段就是允许客户提出需求，在企业设计系统引导下，客户自己设计出满足自己需求的产品，这要求企业的内部系统必须高度柔性化和智能化。目前，最多的方式是第一阶段的模式，少数企业如Dell公司实现了第二阶段，至于要达到第三阶段还需要很多智能化技术进行配合。
4、 企业内部的柔性生产、后勤系统的配套。Dell可以直接与客户进行面对面接触，能根据客户直接提出的要求生产满足客户需求的产品，因此企业内部的生产系统和后勤系统必须与客户需求同步。Dell做到了与市场同步的生产系统柔性化，即根据定单进行生产；同时企业的后勤系统也紧密配合柔性化生产过程中的原料需求和人员配备需求。
5、 良好的售后服务。Dell公司在网上为客户提供产品同时，允许客户实时查询定单处理情况，从网上获取技术支持和升级软件。当然，网上不可提供所有的售后服务，但可以提高企业整体售后服务水平。