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传真：（0310）4041978 FAX：（86310）4041978
单位：邯郸钢铁集团有限责任公司
Name of UnIT：Handan Iron and Steel Group Co.,LTD.
电子邮件：[email protected]
E-mail: [email protected]

常用电话
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邯钢销售公司：0310-6079383
邯钢进出口公司：0310-6079202 传真：0310-6071970

④ 本人急需＜中国钢铁工业论文＞一篇

中国钢铁企业管理变革之道

文：仁达方略 来源：中国国企改革网 时间：2005-7-20 22:46:43 点击：227【文章级别0】

从老、大、粗、笨到精益生产的转化

中国钢铁企业与国外钢铁制造企业一样，许多都具有百年以上的历史，在几乎相同的发展历程中，中国的钢铁制造企业却面临着与众不同管理问题。上个世纪八十年代之前，钢铁企业执行的是全面的计划经济政策，管理与企业作为都直接为国家服务。但到了八十年以后，市场经济不断完善，其间也造就了不少企业的辉煌，这 一切都是中国钢铁企业的历史特征，也代表了中国钢铁企业的过去。

上个世纪九十年代是中国钢铁企业管理变革的分水岭，新的管理思想、观念在这阶段涌现，“关注成本管理、技术改造、质量管理

、产品创新”等等，都成为各企业的管理主题与潮流。但是，中国市场经济在这一阶段纳入世界经济步伐也是最快的时间，经济的全球化高潮极大地削弱了中国钢铁企业进行自主管理创新的成绩，作为国民经济的支柱产业，钢铁企业在这一时期面临更严峻的挑战。

全球很多钢铁企业都是巨人般地庞大，中国钢铁企业也不例外。但中国钢铁随着新中国的建立，也走了近四十年的计划经济的路子。在此期间，企业的设备、管理、工艺流程一直都在沿用三、四十年代的体系，在计划主宰一切的时期，忽略了管理的创新、工艺、设备的引进等，从而为九十年代中后期的激烈市场竞争留下了隐患。

老、大、粗、重、笨极为形象地描述了过去的钢铁企业，在一部分企业中，目前还有上个世纪初期的设备及生产工艺流程，技术改造与创新较为缓慢。

作为国有企业的支柱，在过去的发展中，绝大多数企业都在承担着社会的任务，企业办医院、学校、社区等等比比皆是，这样使得每一个国有企业都显得庞大而具有气势。而将主要精力用在技术创新与工艺流程的改造方面，却是很少。当企业真正进入市场，参与市场竞争的时候，就成了“企业的巨人，行动侏儒”，庞大的企、事业机构无一能在此时为其服务，由此就有了九十年代后期全国性的钢铁行业问题。

钢铁企业管理创新是现在的热门话题，邯郸钢铁的成本管理、宝钢的客户关系管理、武钢的技术创新、首钢的资本运作及业务转移等等，都各有成效，并成为各自主题。在这样大型企业的管理创新活动中，许多行为都在围绕一个共同的话题：对过去庞大体系的梳理、对企业办社会的思考。成本管理在更多地关注生产链活动，在关注冗员的分流；宝钢的客户关系管理在关注产品的市场链行为：快速交货、产品创新、电子交易平台等等；武钢将资本重组、新技术创新与引进、资本运作等管理创新活动纳入到管理年度中，优化企业资产，提高资产与资本间的转换价值。这一系列的管理创新活动在业内被称为瘦身行为，在不失为行业巨人的前提下，提高了竞争能力。

从过去的老、大、粗、重、笨，到今天的轻装前进，中国钢铁企业用了近十五年的时间。在本世纪初期，产品质量管理（品质管理）日益盛行，宝钢集团首先引进全面质量管理体系进行镀锌薄板及彩板生产，在追求精益生产管理的同时将客户交货期压缩到十五天，极大地提高了与国际同类产品的竞争能力。“发展=优势的转化和再造”是宝钢集团在第十三次管理论坛上提出的命题。在前期进行“大瘦身”（裁减冗员、剥离负资产、分解企业办社会的部分）运动之后，进行了大幅度的产品技术及生产工艺创新举动，使自己成为灵活的巨人。

钢铁企业精益化生产策略是当今市场发展的必然结果，宝钢集团在应对汽车、家电制造的终端客户的需求时，必须对自身的生产工艺及设备进行较大的技术改造。在这些市场竞争激烈的产品中，成本与价格、生产工艺及交货时间、客户管理与供应链管理，始终都在围绕产品的质量体系，精益化生产管理体系不仅仅保证终端产品的质量，更关注整个生产环节的完好率、成本控制、生产工艺的不断改造与创新等等。因此，在一系列的创新年中，钢铁企业正在逐步地摆脱困境，完善自身。

国有企业机制与全面市场化的融合

中国国有企业机制为钢铁企业打下了夯实的基础，同时也创建了极其殷实的物质条件，这对钢铁企业现在所参与的市场竞争并获得极大成绩立下了汗马功劳。因此，对国有企业的长期积累不能给以任何方式的否定，而应该以不同的角度进行理解。“一时、一事、一人”是最能解释国有企业在为国家经济做出的贡献，一时、一事、一人就是把人和事放在同一个时期进行比较，这样才能客观公正地对钢铁企业进行评价。

传统的国有企业管理机制正在受到挑战，对于上海宝钢集团这样处于市场风顶浪尖的企业，已经不能用老套的管死不放权来经营，而是随着国家对企业管理经营的逐步退出而放开。国有资产正在逐步地退出，国有资本的管理结构已经逐渐地转向资本投资管理与经营管理分离，对过去全部控股也已经在逐渐地退出。这一切举动正是国家在对大型企业逐步地放权，以便使企业更轻松地应对市场。

首钢集团在九十年代初期开始大刀阔斧地进行企业改革，在九十年代末期，副营业务首次与主营业务盈利持平，并预期在2005年副营业务超过主营业务。将过去传统制造行业迅速转换为当今一流的高科技企业，这在国内乃至世界同行业中成为领先者。

上海宝钢集团在近几年的管理变革过程中，对主、副业务进行了较大的梳理，同时在进行大幅度地技术改造过程；对冗员精简与分流，以提高供货能力与增加产品链效益为主要的创新目标；建立高品质的管理论坛，交流管理经验，并提供决策服务；较完整地建立了电子商务平台及信息化管理体系，并充分利用信息系统进行客户管理，产品交货速度在全球同行业中暂居领先地位。

由于国内钢铁行业产品结构的重复性较大，高端产品的市场占有率较小。对此，国家目前依然采用宏观调控机制，指导行业的技术改造与升级。这样，作为国有资产的控制与保值就有了一定的保障，同时，这也是国有企业机制发挥的效用之一。国有企业管理机构通过对资产的控制，极大地放宽了企业管理经营的权利，但绝对不是无度地放宽。武汉钢铁集团通过多年的经营成为一个极大的债权人。在前几年进行三角债清理过程中，房地产企业所欠债务最多，通过近几年的债务置换工作，武钢集团置换回三千多套商品房，并成立房产管理公司进行商品房的开发工作，同时，还开发了武汉市青山区的万套商品房工程，实现了资本的增值。

由此可以看出，国有机制下的企业在近几年应对市场经济的时候，已经逐渐成熟。在国有资产进行资本控制与管理经营的剥离过程中，开始尝试将国有资本直接纳入到市场管理体系当中，在保障宏观调控的前提下，中国钢铁企业抗风险的能力越来越强，越来越具有实力参与全球化竞争。

发展 → 建立一个全新的钢铁文化

五十亿规模的企业关注管理，百亿元规模的企业关注文化，这是国际大型企业管理的基本定式。也就是说一家在五十至白以规模的时候，主要依靠管理来要效益，而企业在超过百亿元规模的时候，依靠的时企业的文化来获得长期持续的发展。因此，中国钢铁企业目前阶段管理的主题应该处在依靠文化获得发展的时期，并且应以钢铁文化的管理创新作为主题，参与市场竞争。

中国钢铁企业文化有着深厚的积淀，过去曾经传述这许多创业者与以厂为家者的动人轶事，更有当今改革创新者的业绩。这一切都在表述者悠久的行业历史，但是也有市场竞争与管理创新所做出的牺牲：有许多过去的国家劳动模范、五一奖章获得者、技术能手在改革中被作为冗员下岗、分流，或离开自己熟悉的工作岗位。市场竞争的无情在今天钢铁企业中，在这些老的员工中表现得尤为无情，或称之为悲壮。但由此却给钢铁企业建立自身的企业文化带来了新的命题：怎样建立一个竞争型新的企业文化，参与全球化竞争。

上海宝钢集团公司，以“办世界一流企业、创世界一流水平”为目标，走新型工业化道路，培育优秀的公司素质和公司形象，建立和提升包括与之相适应的管理体制与制度的企业核心竞争力。这是宝钢新时期的企业文化建设主题，并将文化建设与企业发展战略目标相结合，以企业文化服务于公司未来的发展战略。“追求、比较，苛求、创新”的企业文化和行为实现公司战略与提高综合竞争能力奠定了企业发展基础。

“宝钢的阶段性战略目标是：到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团”。

为实现这一战略目标，宝钢集团建立了自身管理学习创新论坛，在进行的十余期论坛上，“追求、比较，苛求、创新”始终作为主要课题，将竞争能力、核心优势、制度创新等等与企业密切相关的话题进行分析，从而引导出“用户满意（CS）战略，实行全方位满意管理（TSM）”等管理方案。

文化即一种行为的习惯。当一个企业把创新作为一种习惯的时候，创新就成为企业发展动力之源。

首钢目前成为全球钢铁行业创新的典范，主要得益于对自身文化的清晰定位。基于首钢雄厚丰富的资源，成功地从一家传统的制造企业转变为高科技企业，其创新的根源在对市场的发展形态的充分认识。在继续保持原有产业优势的前提下，对产品进行细分和定位，将优势产品变为强势，将盈利模式由单一化转变为多元化，高科技投资、金融服务等项目将会逐渐超过传统项目的盈利能力。这些转变无疑都在改变着首钢人的价值观与工作习惯，并形成新时期的首钢文化。

大型钢铁企业的核心竞争优势绝不仅仅来源新技术的应用与工艺流程的创新，从近几年来中国钢铁企业的管理创新活动中分析得出，建立一个新的管理机制与企业思考习惯，将巨轮灵活掉头也是企业的综合竞争能力的具体表现。对此，通过钢铁企业自身改革的经验，建立一套适应管理创新的文化适应体系就成为下一个发展百年的生存大计。

中国钢铁企业管理的未来之路

更加具有参与市场竞争的能力，全面地融入全球化经济浪潮中是未来国有钢铁企业的必然发展方向。传统的钢铁企业生产链在极大程度上重复着老套的管理体系，中国钢铁制造的产品同质化、差异化较小，加大了企业产品参与市场竞争的难度，而目前国内钢铁产品的消费市场、生产的饱和度都已经达到平衡状态，市场上新材料的应用也在极大地冲击着钢产品的消费，因此，钢铁企业进行生产链的重组、产品的创新、新材料的研发工作已经势在必行。

生产链关系的重组在极大程度上是对生产管理关系的优化工作。上海宝钢集团通过多年的生产链调整，将主要的企业资源直接为生产服务，从矿山管理、运输、生产等一系列程序中进行精简，以专业化路子实现做大、做强。同时，也加快了新产品的研发，投资新材料项目，实现了纵深一体化战略目标。

进行生产链重组工作需要付出一定的代价。宝钢集团在近几年的管理实践中，分流人员七万多人，剥离了多个事业机构。同时对与主业关联性不强的企业进行了较大的整合，做到主、辅分离责任明晰，把好钢真正用在了刀刃上。在同样生产2000多万吨产品的情况下，利润率增加了近二成，上缴税收增加近一倍，一线员工的收入也有了较大幅度的增长，这些好处都来自于宝钢集团公司的生产链关系的重组。

关注战略管理将是钢铁企业未来管理的重大主题，任何一个管理决策的失当都将导致企业不可挽回的损失，因此，成功的战略管理决策对大型钢铁尤为重要。在行业中，首都钢铁集团成功的战略转型成为行业典范，但并不一定所有的钢铁企业都应该效仿。首钢多元化战略的实施成功是多方面因素构成的，为此，需要通过长期的论证。但在现在市场竞争激烈的情况下，决策程序越来越简化，决策时间也越来越短，处理复杂的市场管理问题成为目前钢铁管理者的日常工作。把握稍纵即逝的市场契机是大企业进行快速反应的一种表现，对企业的战略问题，每时每刻都在刺激着管理者的神经。面对这种管理的两难，管理这绝不仅仅承担着企业的增值与保值义务，而如何使企业顺利地进入到下一个百年才是最根本的问题。

保持基业对大型钢铁企业是一件比较容易的事情，但如何常青却是长期战略问题。基业常青的基本原则是建立一套行之有效的管理体系与机制，确定战略管理的执行规则，这是中国钢铁企业管理的未来任务。

国有钢铁企业在近五年的创新实践活动中，关注成本管理、文化建设、产品链、客户管理等等的创新较多，这些解决问题临时结的活动在很大程度上帮助企业度过了一些难关，并使企业获得相应的喘息机会。但是，在对目前钢铁企业的多次管理调研活动中发现，解决管理中临时问题方式并不能一劳永逸地实现企业持续发展的目的。邯郸钢铁在前几年引进武汉大学余杭教授进行成本管理时，就没有考虑到行业中管理变革的发展速度，而使其成为昙花一现。在期生产的同类产品中，全国近万家企业的竞争是的成本管理成绩被极大地侵蚀。今天，行业中不再谈起学习邯钢，这就是在中国进行管理创新的弊端，其症结就在于“临时管理”。

中国钢铁企业的管理问题决不是一朝一夕产生的结果，而是过去几十年来重计划轻管理的结果。因此，对当前钢铁企业的管理解决之道就是按照市场化企业运作机制，建立企业全面管理体系，建立系统的企业管理观念，只有这样才不会出现管理上因市场因素而产生的较大波动，实现管理的平衡发展，只有这样才能使企业在进入下一个百年时仍然保持“常青”。

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⑤ 天港电动车前轮轴有什么优势，特点

天港电动车前轴优势如下：
1,天港公司前身河北天港五金车轴厂，成立于2002年，商标2005年申请注册，现为“省著名品牌”
公司有近10年的生产车轴历史，多年的技术和经验，成就了今天的天港。也为复杂的技术性的产品开发奠定了基础，。这是一般小厂无法拥有的。
2，天港公司采用先进的台湾设备和自己多年的经验自产的行业配套生产设备，和先进的成品检测设备，保证了产品质量的高度稳定性。
3，天港公司所有原料均采用CR钢原料，源于宝钢和邯钢等大型工厂原料，并达成长期合作关系，每批原料均配有检测报告单。杜绝小钢厂和地条钢，建筑钢材。保证了品质的“先天性”的优势。这是传统小厂不能做到的。
4，天港公司表面处理均有实验证明防锈时间长，超过国家标准。
5，天港公司的“天港黄金甲”产品采用市场先进的管理模式，独家供应代理商，包装专利，产品进行了差异化处理，客户有利润销售。这是一般小厂不能具备的。
6，天港公司是学习发展型公司，一直在改革公司的发展和分配模式，从最初的整个总公司，改革为“化整为零”模式，每个配件均有负责人到位，一直配到客户手里。使公司上下员工都有'责任感"，都有"老板感"
7,天港公司稳定日产45000套前轴，保证了客户的数量需求供应。
8，天港公司有100余套模具，保证了各个型号的生产开发。
9,天港公司率先在行业内开展了电子商务平台，帮助客户进行线上宣传，促进客户线下成交。
10,型号齐全，节省新品开发周期。
11,十年制造经验，品质多年沉淀而成
12,行业第一品牌，行业标准的缔造者
13,原料基地中心，生产成本偏低.
14,一手货源，充足供应.
15,自成一体的管理模式，团队稳定
16,订单执行100%合格

⑥ 什么是储运公司

1. 储运公司即实物分配，包括企业、销售商自身的运输、仓储、包装和搬运等活动的公司。
   

2. 运输首先作为“第三利润源”而引起重视的，所谓第三利润源，是针对企业的利润来源而言的，企业第一利润源来自企业销售额的增加，第二利润源是生产成本（针对制造商而言）或者进货成本（针对流通商而言）的降低，而由降低成本所得的利润则成为企业第三利润源。在这里，运输被定义为对物资的流通配置，包括制造商、流通商的装卸、运输、仓储、搬运等一系列的过程，对货运的重视被提高到降低成本、增加利润的高度，成为货运定义的第一个转折。

⑦ 淘钢网上的钢材怎么样，强度够吗

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⑧ 物流案例分析与实践的图书目录

第1篇 供应链管理
案例1-1 惠普台式打印机供应链分析
主题词：供应链管理，供应链改进，安全库存
案例1-2 雅芳的供应链突破
主题词：经销商管理系统，供应链，流程再造，直达配送
案例1-3 伊梅申——基于供应链管理的企业流程与组织重构
主题词：供应链管理，业务流程，第三方物流服务
案例1-4 中捷全力打造特色供应链
主题词：供应链，供应商管理，质量控制
第2篇 物流系统分析
案例2-1 地下物流与绿色物流系统分析
主题词：绿色物流，地下物流系统，环保运输
案例2-2 TNT物流公司的业务及CAPS/Baan软件应用分析
主题词：供应链，运输规划，物流成本
案例2-3 北京桑普电器有限公司的组织结构重组方案
主题词：结构重组，经营管理模式，供需协作模式
案例2-4 2008年北京奥运食品冷链物流需求分析
主题词：食品冷链物流，物流需求分析，奥运物流需求
案例2-5 一家饺子馆的物流管理
主题词：物流管理，需求波动，平衡物流
案例2-6 神龙公司基于EDI和Internet的信息组织模式
主题词：EDI技术，管理信息系统，信息传递
第3篇 物流系统规划
案例3-1 中远集团物流战略规划
主题词：物流战略，物流管理，品牌效应
案例3-2 椅艺公司的物料需求规划
主题词：物料需求计划，标准批量，生产控制体系
案例3-3 新华书店物流中心的规划
主题词：物流中心选址，物流分析，物流活动关系分析
案例3-4 西南仓储公司区域物流规划
主题词：区域物流，配送，仓储服务
案例3-5 零担业巨头——华宇物流
主题词：零担业，网络化经营，供应商评估
案例3-6 乐百氏快速建立物流体系
主题词：配送中心，配送网络，运输联合体
第4篇 物流系统控制
案例4-1 EMS供应链绩效控制
主题词：供应链绩效控制，电子制造服务，平衡积分卡
案例4-2 Spices无限公司从采购上改善库存控制
主题词：库存控制，采购管理，库房检查
案例4-3 成本控制案例：美的——供应链双向挤压
主题词：成本控制，供应商管理库存，供应链资源整合
案例4-4 达可海德服装公司的VMI系统
主题词：供应商管理库存，库存需求管理，库存预测
案例4-5 邯钢的物流成本控制
主题词：成本控制，成本否决，模拟市场核算
案例4-6 斯美特物流成本控制
主题词：物流成本控制，JIT采购，物流共同化
案例4-7： 烟草行业如何进行物流成本控制管理
主题词：物流成本控制，物流成本合算，量化合算
第5篇 物流系统评价
案例5-1 供应链的评估与企业价值创造（EVC）
主题词：供应链评估，企业价值创造方法，价值影响分析
案例5-2 施乐公司的定基评估
主题词：物流绩效评估，定基评估，竞争定基
案例5-3 物流配送中心的配送绩效评估
主题词：配送绩效评估，快速响应，最小变异
案例5-4 “短期工作进度表”法
主题词：短期工作进度表，物流绩效评估，物流绩效倍增系统
案例5-5 爱默公司的质量跟踪与报告
主题词：质量跟踪，全面质量管理，供应商评价报告
案例5-6 我国集装箱运输港口竞争力评价
主题词：港口，集装箱运输，评价
第6篇 物流系统预测
案例6-1 采购预测到采购计划
主题词：采购预测，采购计划，销售预测
案例6-2 夏普销售和供应链计划的预测
主题词：供应链管理，电子消费品，供应链一体化
案例6-3 预测联想
主题词：电子商务系统，CELL生产方式，采购预测
案例6-4 一个标杆管理的案例：美孚石油公司
主题词：标杆管理，速度标杆，微笑标杆，安抚标杆
第7篇 物流系统决策
案例7-1 Krause公司对供应商的选择
主题词：供应商管理，供应商选择，采购决策
案例7-2 从敦豪案例看科技企业物流外包
主题词：物流外包，第三方物流，逆向物流
案例7-3 企业自营物流，还是物流业务外包
主题词：自营物流，业务外包，规模效益
案例7-4 中石化物流供应链管理决策案例
主题词：决策支持系统，物流调度决策体系，ERP系统
第8篇 物流信息管理
案例8-1 “百盛”温室里的供应链
主题词：供应链管理，电子商务平台，第三方供应链管理平台
案例8-2 UPS核心竞争优势——现代物流信息技术
主题词：物流信息技术，信息管理，现代物流管理体系
案例8-3 第三方物流企业的经营策略
主题词：供应链管理，快递，B2B，JIT
案例8-4 食品物流搭载信息高速
主题词：物流信息，配送，信息高速
案例8-5 乘风破浪E网远航——中远集团电子商务发展战略
主题词：EDI，货物跟踪，物流运输
案例8-6 宅急送IT在途
主题词：ERP，物流配送，信息化建设
案例8-7 中国国际海运集装箱集团IT以柔制快
主题词：数据仓库，信息系统，绩效看板
第9篇 物流运输
案例9-1 北良领跑中国粮食物流
主题词：粮食物流，第三方物流，物流信息平台
案例9-2 法国STVA——用火车运汽车的旗舰
主题词：汽车运输，铁路运输，物流服务
案例9-3 韩国三星公司合理化运输
主题词：配送，选址，信息系统，实物运输
案例9-4 魏家福再造“资本”中远
主题词：综合物流业，资产重组，航运业务
案例9-5 宜家家具全球化的外包物流系统
主题词：物流外包，密集运输，物流成本
案例9-6 中外运为摩托罗拉提供物流服务
主题词：货物流转，货运营销网络，延伸服务
案例9-7 中远散货运输有限公司经营管理创新
主题词：经营创新，船舶管理，船队结构
第10篇 物流配送
案例10-1 连邦的两种“连锁”和物流配送
主题词：连锁，配送，B2B
案例10-2 第三方物流末段服务案例分析
主题词：第三方物流，配送系统，直投配送，信息系统
案例10-3 美国的物流配送模式
主题词：配送模式，信息化管理，配送中心
案例10-4 山东冰激凌大王的分销ERP写真
主题词：冷藏配送，分销，ERP管理系统
……
第11篇 仓储与库存管理
第12篇 汽车物流
第13篇 服装物流
第14篇 超市物流
第15篇 食物物流
第16篇 家电物流
第17篇 医药物流
第18篇 世界知名企业物流分析
参考文献
……