組織營銷案例

1. 組織營銷案例哪裡有的找，最好案例能多一點的，只要提供能找到案例的地方就可以了

介紹營銷案例的書籍很多，《小企業·大營銷》（安徽人民出版社）一書中深刻分版析了小企業進權行大營銷的必要性和可能性，深入具體的剖析了小企業在激烈的市場中運用獨到的營銷策略和技巧取得成功的案例。《市場決定行銷》主要是職業經理營銷管理職業標准分析，內容包括營銷計劃管理，市場策略選擇，銷售管理。兩本書在淘寶網和拍拍上都有出售，希望可以幫助您。 追問： 雖然您的答案很及時..但是我需要的是組織營銷方面的（主要是 工業產品 的），不是單純的營銷，不過還是謝謝你..

2. 營銷組織的營銷組織

·營銷部門應在企業內扮演什麼角色？
這就是說，大部分營銷部門都還沒有充分認識到自己的職責，他們把太多的精力和預算放在想方設法地銷售企業已經事先決定的市場供給品上。因此，他們是實際上的促銷部門，而不是營銷部門；他們是所謂1P（Promotion）營銷人員，而不是4P營銷人員。營銷就是這樣走向邊緣化的。
企業應走向「以客戶為中心」？
公司的CEO需要從整體採取一系列措施以使企業轉向以消費者為中心。步驟如下：
1． CEO需要向公司高層說明轉向以消費者為中心的必要性；
2． 任命一個最高營銷主管和營銷團隊；
3． 徵求外界的幫助和指導；
4． 改企業的薪酬措施和制度；
5． 僱用營銷人才；
6． 發展強有力的室內營銷訓練課程；
7． 建立現代營銷策劃體系；
8． 建立年度營銷績效考核制度；
9．從以部門為中心轉向以「過程－結果」為中心；
10．授權予自己的員工。
·企業每一個人都以客戶為中心時，營銷部門會出現什麼變化？
假設企業每一個人都神奇地以客戶為中心，營銷部門也不會變得沒有用處。它還需要履行三個職能。第一，僱用、安置、培訓和評估營銷專家來進行營銷調研、直復營銷、網上營銷、定價、渠道開拓等；第二，負責營銷戰略的制定；第三，負責整合企業所有與客戶有接觸的各部門，保證企業的市場供給品、產品和服務對客戶的一致性。
·根據職能劃分部門的企業組織方式是否是企業的最佳選擇？
傳統上，企業通過職能的不同來劃分企業的各部門，造成各部門都致力於最大化本部門的利益，而不是企業的整體利益。各部門之間存在太多的隔閡，阻礙了他們的相互協作。企業正在審視自己的基本業務流程，重組這些流程，以提高企業的效率。流程重塑計劃由流程負責人牽頭，他和一個跨部門的團隊共同協作以保證業務流程重組（business process reengineering）的效率。我非常贊同這種做法。
·現在的營銷部門里，哪一種缺陷最使你不滿？
營銷部門建立了一套不變的預算分配模式，年復一年的實施。每個負責人都要求分配給自己的預算和往年相比至少不變，或者更多。沒有人對這種做法提出疑問，提出預算能夠得到更好的使用。但極其重要的一點是，根據經濟環境、客戶行為和競爭情況經常大幅調整預算是必需的。
·企業的CEO似乎還沒有充分意識到營銷人員在企業中應扮演的角色，問題何在？營銷人員應怎樣更好地把自己的想法傳達給企業？
太多的情況下，營銷人員已經成為1P營銷人員，這1P即促銷。營銷人員對於其他三個「P」——產品、價格和地點（分銷）的責任和影響力被弱化了，更多地由其他人去處理。這種情況的一個原因在於，企業的CEO們往往把只是從預算的角度來看待營銷——其大部分預算用於促銷，而其他部門的人員對於其他的「P」有更多的發言權，產品由研發部門負責，價格由財務部門負責，分銷由銷售隊伍負責。
如何統一協調定義目標市場，發現需要並且以此為出發點提出一套整合的解決方案呢？我的觀點是營銷必須成為商業策略的原動力。不只如此，營銷人員還應在企業的董事會中有一席之地，這種情況現在還很少見。今天的最高管理層主要是由精於會計、財務和法律等專業的人士構成的。
這就是說，營銷的邊緣化問題不是一夜之間就能夠解決的。首先，太多的營銷人員過於本專業化，不懂得從公司整體出發來認識自己的職能，營銷人員一般都缺乏財務和戰略管理的知識，這需要對他們進行更多的培訓；其次，營銷人員必須學會如何用投資收益率的方式來表達他們的支出給企業帶來的收益前景，只有這樣，營銷人員才會得到應有的重視。CEO們要求而且確實應當得到營銷投資收益率的數據。
·卓越的商業領導者應具備哪些特質？
經理人應該成為領導者，然而他們大多數還只是管理者。如果你耗費大量的時間在預算、成本和流程圖上，那麼你只是一個管理者。要成為領導者，經理人必須和自己的人員一起確認機會，設計戰略和支持他們的任務。真正的領導者能夠贏得屬下的尊敬，在他們心中確立領導者的形象。
CEO們需要站在企業利益相關者的立場上，而不只是股東的立場，來看待公司的成功。否則，他會成為一位「阿爾電鋸」 (AL Dunlap)24，無情地削減成本和崗位，損害供應商和分銷商的利益來獲得額外的短期利益。長期來看，這會毀掉整個企業。一個領導者知道企業的強大取決於其運營中最薄弱的環節，不滿的供應商、雇員、分銷商、交易商和其他終端用戶都可能給企業造成損害。越來越多企業的CEO們開始使用一種平衡積分卡描述企業各個夥伴的滿意程度，來管理企業，這些企業包括惠普（Hewlett-Packard）、施樂（Xerox）、通用電氣等等。
許多人認為成為領導者需要領袖氣質，其實這不是必需的。許多很好的領導者並沒有刻意地去建立自己的形象。他們和藹可親，看起來平凡簡單，但他們關心自己的客戶和員工。
·營銷部門未來的發展方向是怎樣的？
傳統的營銷部門需要的技能包括營銷調研、廣告、銷售促進和銷售管理。在今天這個e時代，營銷部門還需要一些另外的技能，包括：
· 塑造品牌；
· 資料庫管理和數據挖掘；
· 客戶關系管理；
· 公共關系和蜂鳴營銷技能；
· 特殊事件管理和體驗營銷；
· 直郵、目錄營銷和電話營銷。
·營銷是否真的能夠作為企業戰略的原動力？
盡管我反復提到營銷應該作為企業戰略的原動力，但並不是說企業一切都由營銷部門來做主。產品應該由營銷人員和科學家、工程師、生產和采購人員共同開發和設計，價格應該和財務人員共同計劃，分銷渠道的開拓應該需要和企業的律師和財務人員合作。促銷預算的提議應當徵求財務人員的意見，我想說的是，4P是一個不可分割的整體，統一在一個主導思想下，即交付與眾不同的價值，更好地滿足某一個用戶群體的需要。營銷人員應當使4P中各個方面一致地、令人信服地完成這樣的要求。
·營銷部門是怎樣成為所謂的1P部門的？
營銷人員的工作隨著產品所處的產品生命周期各個不同階段而不同。就新產品而言，營銷需要准備全面的4P工作計劃——選擇產品特性和突出優勢、產品定價、決定分銷地點、安排全面的促銷。但是如果產品處於成熟階段，營銷人員大部分精力應該放在促銷上。如果一個企業大部分產品都是成熟的產品，營銷部門大部分的工作就是促銷。
促銷作為營銷的重點不只是成熟期產品眾多造成的，日益增長的超競爭和產品的相似性也是因素之一。太多的企業專心於拷貝其他企業的成功產品造成了品牌商品相似性。
促銷作為營銷部門的重心，這種情況在經濟衰退時更為嚴重了，這時候大多數企業為了生存而不只是利潤而競爭。盡管促銷費用被削減到最低限度，在隨後可能到來的產品過剩時又會極大地增加。
另一個問題是促銷工具的選擇。我們知道不同的促銷工具——電視廣告、電台廣播、雜志廣告、活動贊助，其效果隨時間而不同。比如，越來越多的交通擁堵意味著人們在車里的時間增加，因此，電台廣告的聽眾增加。然而，企業常常無視這種變化，長年堅持一種促銷方案不變。
原因何在？首先，這對於營銷策劃制定者來說是比較「安全」的。重復過去奏效的做法，畢竟是無可厚非的。嘗試有可能會失敗的新方式是冒險的。
其次，更改促銷方案需要變更人員和機構。例如，如果企業決定將其一半的廣告預算轉到公共關系和電子營銷上來，其負責廣告的員工和機構將不得不裁撤。解僱人總是令人不愉快的。
總之，現今營銷的很大一部分工作並不是在對產品、定價和渠道進行創新，而是把人力物力消耗在發展促銷上。
這樣更加堅定了CEO們對於營銷的看法——營銷等於促銷和銷售。營銷的基本工作——產品、價格、分銷面對企業不惜一切代價銷售出已生產產品的決心，就這樣被忽略了。
·CEO是否有營銷的職責？
CEO應當扮演首席營銷官的角色。他的角色對於大宗的B2B銷售項目至關重要，諸如大型計算機系統和電廠。路·郭士納（Lou Gerstner）復興IBM的成功部分歸因於他花費30%的時間會見客戶。通用電氣前CEO傑克·韋爾奇意識到銷售從高層做起的重要性。他將GE每個主要部門主管的頭銜由副總裁變為CEO。現在GE有13個CEO與客戶企業的高層管理者進行溝通。而韋爾奇自己每年就拜訪超過100個CE的主要客戶。
·現在的企業董事會能否充分體現出營銷人員的意志？
很多企業董事會的組成都缺少營銷人員。每個董事會都應當包括一個真正的營銷思想家，對於每一個企業的提案，他能夠追問這樣的問題：「這個提案將如何影響客戶的獲得、偏好和保留？」
·未來企業的營銷事務會不會完全被外包？
如今，許多營銷部門的業務都被外包出去。企業僱用廣告代理商來進行廣告，僱傭營銷調研公司來進行營銷調研。實際上，有一些企業已經在將所有與某項新產品相關的發布和宣傳的營銷業務外包出去。第一次接觸出口業務的企業往往僱用一家進出口管理公司來處理出口相關的工作。
·理想情況下，企業營銷主管與財務主管的關系應該是什麼樣的？是什麼因素阻礙了這種理想關系的實現，問題應歸咎於哪一方？
營銷人員應當承擔兩個部門關系緊張的主要責任。財務主管想要自己分配的預算能夠確保獲得利潤，營銷人員往往不能提供有力的數字來支持他們的提案。即使預測提議的廣告活動和銷售促進的投資收益率不那麼容易，營銷部門還是要力圖用更多的會計化數據說話。當然，財務主管也需要對營銷的業務特點有進一步的了解，即營銷的作用是累積的，許多財務主管將其費用化的科目應當歸為投資。
·企業員工在執行企業的營銷戰略和目標時扮演著什麼樣的角色？
企業必須建立一套清晰有力的戰略，設立自己的政策，並將其有效地傳達給員工。一個政策是「客戶至上」，每個員工都必須牢記這個信條並相應地行動。諸如四季飯店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）的員工被要求時時想到「顧客總是對的」，並且以此為行動指南。這對建立忠實的客戶群大有好處。
·怎樣才能真正激勵員工，使其自覺主動地為用戶服務？
只有一個答案，面向市場。你要像看待客戶那樣看待你的員工，他們是企業的內部客戶，有自己的需要和欲求。如果我們能夠更好地滿足員工的需要和欲求，我們就能夠增進他們的滿意度和績效。一些組織定期地進行雇員滿意度調查。還可以更進一步，讓員工匿名給自己的老闆打分。我認為這些措施都可以幫助增進組織的績效。
·出於更好地促進企業發展，企業應當選擇成為哪種類型：1）重視盈利；2）重視員工福利？
出色的盈利和良好的福利是相容的，企業同時具備這兩者要比企業盈利很高、福利卻很差更合乎邏輯。過去，零和思維在生產商的思維中占據主導，他們認為支付盡可能少的費用給供應商、雇員和分銷商，自己的盈利才可以最大化，這導致投入、產出的低劣和雇員、合作夥伴的高流動性。今天，聰明的企業已經學會了正和思維，將他們的供應商、雇員和分銷商變成自己的合作夥伴，激勵他們為客戶交付更高的價值。「你贏，我贏，他贏」的思維方式將會代替傳統的「我贏你輸」方式。
近來的普遍裁員已經極大地傷害了員工忠誠。雇員們不再信任他們的老闆。他們開始日益地為自己尋求出路，培養別的企業需要的技能，以便必要時跳槽。對於CEO們來說，重塑裁員摧毀的員工忠誠是一個重大的挑戰。老闆們削減員工的薪酬時，自己的薪水也必須降低，否則將失去員工的信任。實際上，一些企業的高管人員離譜的薪水和不斷的丑聞已經極大地影響了員工的忠誠。
豪爾·羅柏斯（Hal Rosenbluth）經營著一家大型旅行社，他寫過一本暢銷書，書名標新立異——《消費者次要論》（The Customer Comes Second，William Morrow，1992）。在服務行業，像旅館、餐廳和銀行，使員工滿意是企業第一位的工作。小比爾·馬里奧特（Bill Marriott Jr）說如果他能夠使他的員工感到滿意，他的員工將會使客戶滿意，客戶就會有很高的回頭率，股東們將享受到良好的收益。所以Marriott和其他服務業的領先企業非常重視員工的利益。這項工作稱為「內部營銷」，因為我們在試圖感知、服務和滿足一個企業內部市場——員工。
領導者可以通過很多途徑來獲知其內部客戶的需要。通用電氣的韋爾奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每個部門主管都要傾聽其員工的看法和建議，並給他們反饋。還有的企業階段性地發給員工表格，給自己的老闆評分。我認為老闆們如果能有機會進入其員工的位置，嘗試擔當員工的角色，他將會對這個崗位員工的需要有深切的了解。麥當勞和迪斯尼的高層經理們每年都有一周的時間離開辦公室，體驗下屬崗位的工作，如烹制漢堡、售票、會見客戶和員工等。
企業的領導者提出的不應僅僅是一項計劃，更應是一個鼓舞人心的目標。企業的目標不應僅僅站在財務的角度來表達，更應站在社會效益的角度來提出。一家化肥企業不僅僅是在生產化肥，它的宏圖應是幫助救治天下的飢民，結束世界的飢荒。建立崇高的目標，可以對整個企業有激勵作用。
營銷背景的領導者的優勢在於：他們可以引入由外而內的思維方式到原本充斥著由內而外思維方式的企業。來自其他背景（生產、財務等）的領導者往往只關注企業組織內部的運營，而忽視了企業應該與日新月異的市場情況保持同步。營銷類型的領導者可以意識到市場變化的潮流，可以感知到企業何時需要進行創新來保持生命力。
領導者有一個很重要的職責——使企業每個人都能以客戶為一切工作的中心。員工必須明白他的薪酬不是來自於企業，而是來自於客戶。企業的高層管理者應當仔細地對每個部門說明，其運營如何對客戶滿意和保留造成影響，而當企業失去一個客戶時，企業及其員工將付出什麼樣的代價。

3. 團隊銷售的團隊銷售的經典案例

華為技術來有限公司善於通過源團隊銷售來確保其客戶獲得最佳的信息和最好的服務。華為組建了由各部門抽調的專家組成的技術團隊來為每位客戶提供顧問式服務，通過更好地掌握客戶的需求來為客戶提供最佳的解決方案。華為項目團隊中的專家大都具有客戶業務領域的豐富經驗，他們可以憑借自己的業務知識和經驗贏得客戶的尊重。憑借「團隊銷售」這種模式，華為贏得了行業領先者的地位，並贏得了與客戶組織內各級采購決策者的好感與信任，華為也因此得以在過去一直以每年2位數的增長率高速增長，並且，這種模式還為華為在未來持續獲得成功提供了保障。

4. 什麼是營銷組織

營銷組織就是企業為了實現銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員、產品、資金內、設備、信息等各種容要素進行整合而構成的有機體群體。

營銷組織作為企業組織體系的重要組成部分，應具有以下特點。
(1)組織的目標是通過各種銷售活動完成企業銷售目標，實現銷售利潤，提供令顧客滿意的售後服務，並努力擴大產品和服務的市場佔有率，為企業發展創造條件。
(2)組織依據企業的產品特徵、市場覆蓋范圍、流通渠道等因素構成不同的組織形式，有地區型組織、產品型組織、顧客型組織及復合型組織。
(3)組織的管理，以顧客為導向，對人、財、物、信息等管理資源進行合理組織和充分利用。
(4)組織是一個開放的系統，它與企業的戰略和環境保持動態的適應，隨著企業發展戰略的調整和環境的變化，銷售組織也要進行調整和變革，以保證較高的組織運行效率。

5. 營銷組織結構的改革案例

李偉是X制葯企業的老總，這些天來他一直被公司的銷售發展問題困繞。剛才他主持召開了一個會議，營銷部的經理們各抒己見，提了很多建議和想法。看來他們都是經過深思熟慮的，李偉長長的吐了一口氣。他對自己的部下感到滿意，
李偉在醫葯行業滾爬打磨幾十年，從普通的銷售做起，到現在擔任這家中型制葯企業的老總，他的能力和魄力在業界是有目共睹的，因此也贏得了不少忠實的追隨者。自從他開始組建這家企業，不到6年時間，公司的銷售總額就已突破4個億，實現利潤5000多萬，發展的速度是超常規的。可是，繁榮的背後潛伏著危機。李偉點燃一支煙，今後的路該怎樣走呢？
這些年來，X公司的發展也並非一凡風順。1998年公司的產品剛投放市場時，採取快速滲透戰略，強調以學術推廣、終端促銷、創建品牌效應來帶動產品銷售，這也是當時國外大葯廠普遍採取的方式。為此，公司組建了地區型的銷售組織，全國分為8個區共34個辦事處，頗有「忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開」的味道，在業界引起一番轟動。但是，公司股東們對X公司的業績卻極為不滿。他們認為公司市場開發速度太慢，銷售費用太大，財務虧損嚴重。迫於公司股東的壓力，以及結合國內葯品銷售的特色，公司在經過多方論證後從 2000年開始轉變營銷體制，採用底價承包制。取消了區域經理，各辦事處經理直接與公司發生關系，以底價從公司拿貨，全權負責當地的銷售。
這種銷售體制打破了以往吃大鍋飯的局面，體現了能者多得，優勝劣汰，最終實現公司和銷售人員的雙贏。公司各種產品的銷量迅速增長，以往令人頭痛的回款問題大大減輕。從2000年到去年年底，公司的銷售額連續翻番，截至去年年底，公司銷售總額達4個億，利潤5000萬。
但是公司目標絕不只是這4個億。今年年初的股東大會上提出的下一個5年計劃是銷售額突破10個億，成為國內銷售額排名前30位的制葯企業。
難哪！李偉掐滅煙頭，拿起桌上的銷售分析報告。剛才會議上銷售總經理王強把上季度的銷售報表做了詳細分析，最近大部分地區的銷量增長均呈下降趨勢，有幾個品種的銷售與去年同期持平，公司寄與厚望的新產品A的銷售也極為不理想，只有4個辦事處有少量出貨。
「我認為我們的價格缺乏競爭優勢。」王強首先發言：「現在各地都在招標，爭取中標已成為葯品在各地醫院存續的關鍵，也成為開發新醫院的主要方式。而我公司的產品與國內同類產品相比，在報價上過高，所以中標率低，我認為我們應該重新考慮一下各產品的投標指導價。」
「還有，」銷售副總趙宏鳴補充道：「低價的產品在招商中也佔有巨大優勢。現在廣州、武漢、北京等幾個辦事處經理反應Y公司的產品招商價格比我們低5個百分點。」 市場部總監張寧的發言也值得深思。隨著底價承包制的實施，市場部費用驟減，市場部職能日益縮小，基本退縮成醫學部的功能，有著國外大企業從業背景的張寧一直以來都覺得氣悶。「我認為要想成為國內一流企業，創品牌、樹立企業形象是十分重要的，這幾年我們實行底價承包制，在公司原始積累階段這種體制無疑是有效的。但是從長遠來看，不利於公司創建和維護品牌形象。
「我同意張總監的說法。」營銷管理部陳經理說：『底價承包制導致銷售人員相對分散，各自為政，只注重自身利益，給企業落實營銷政策和各項規章制度帶來極大的困難和阻力，不利於企業整體營銷運作。」陳經理還列舉了一些例子。
「我認為，我們的銷售網路主要集中在醫院，零售市場開發不夠，如果加強在這方面的重視，銷量增長的潛力巨大。」市場部產品經理張麗最後發言：「另外，我們目前在全國主要城市共設有34個辦事處，銷售人員共160人，如此人力遠不足以覆蓋整個大陸，因此，有待開發的市場空白點很多，這也是銷量增長的來源。
„„。
李偉仔細考慮著這些經理們的意見，每個人說得似乎都有道理，看來最為關鍵的問題要首先解決，即：從整個公司角度來看，底價承包制是否是一個很好的體制？
底價承包制的一些弊端他早就清楚，而且無論怎樣加強管理，仍然無法克服底價承包制所有的弊端。那麼，今後公司是繼續沿用這一方式還是重新回到學術推廣的老路上？
事實上，在中國目前這樣一個醫葯環境中，單一體制已無法適應公司發展的需求。對，應該是「多種體制並存，相互補充，揚長避短」。
李偉的思路明晰起來。那麼首先要做的就是構建新的營銷組織結構。他的基本想法如下：
把原銷售總公司分為2個公司，即葯品公司和新葯公司。葯品公司經營公司現有品種以及陸續上市的一些普葯，仍以底價承包方式給辦事處。同時，對於辦事處無法覆蓋的區域，由葯品公司總部派人去設聯絡處或招商，彌補公司經營空白點。新葯公司經營公司將來上市的新葯，以學術推廣方式為主，招商為輔，在各主要城市設辦事處，高薪招聘優秀銷售人員，承擔樹立企業形象和創建產品品牌的任務。待產品較為成熟後，轉給葯品公司，利用其網路迅速向全國范圍滲透。
李偉興奮地那起電話，看來今天晚上又要開通宵會議了。

6. 銷售團隊建設 案例

1 團隊建設：自驅力 讓員工自己跑

對於成就、權力和親和的需要，驅動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。[/i] [b] 企業發展的動力在哪裡？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，「知識、技能」只是水上部分，而隱於水下不易測量的員工態度、個性、內驅力等情感智力部分，卻是挖掘之「本」。也是企業發展的強大驅動力。 [b] 內驅來自內需[/b] 人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種。內驅力指建立在員工自信心基礎上的一種自我達成的成功精神。 自驅力立足於員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。 哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。 [b]權力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。 [b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。 [b] 驅動人格的動力[/b] 很多企業在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動力，如強制、督促或者物質獎勵等來挖掘其才智。而Brandeis 大學的權威研究結果顯示，獎勵會降低表現的級別，員工自我驅動卻可以表現出三種人格動力： [b]出眾意識[/b]。它使人自信，追求卓越。使人充分發揮潛力和能量，處於持續不斷的發展過程中。 [b]批判意識[/b]。它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰，主動發現和改進工作中的問題，歡迎挑戰性強的工作或任務。 [b]超前意識[/b]。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，表現為看重培訓機會的或者投資對自我的提升。 [b] 自驅力三步曲[/b] 首先，確定員工需求的基本假設和自驅力的最佳著力點。每個企業對員工的要求都不一樣，每個企業員工的表現也不一樣，因此，激勵員工自驅力的制度要保持有機平衡。 其次，設計具體策略。比較常規的手段有四類： [b]成就刺激[/b]。適宜於提供給員工面對的是成功與失敗機遇各半的工作：根據他們的能力情況交給他們適度挑戰性的工作目標；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。 [b]環境刺激[/b]。為員工創造相應的環境氣氛。和睦、友善的環境可培養員工的合作精神，但容易降低團隊進攻性；而競爭性高的環境可以刺激員工不斷地提升個體表現，但容易各自為政。 [b]對人的發展挑戰[/b]。將發展機會置於某種挑戰、爭取過程中，發展機會的獲得不僅意味著員工能力提升機會，也意味著員工自身競爭力、事業資源的提升。 [b]企業與人的合作關系[/b]。建立領導與員工之間的平等關系。將員工的職業發展統一為企業的事業發展，使屬於某某企業本身表徵員工能力和事業成就的標記。 最後，是制度、理念的培養階段以及相應的監督、制衡機制。 激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業文化的一部分；另外，也要設計相應的退出機制，對於那些難以實現自我驅動的員工激勵無效後應該淘汰。 內驅力歸根到底是員工自身一種內在的動機或情感、心理因素，只有內化為一種內在意識才能時時驅動員工的行為與抉擇。

2 營造相互信任的組織氛圍
有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什麼。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對於組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。
態度並不能決定一切
劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關系很鐵，但最後卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
在組織內慎用懲罰
從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有多少工作熱情也會盪然無存。僱主的激勵和肯定有利於增加雇員對企業的正面認同，而僱主對於雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業沒有用，進而雇員也會否定企業。
建立有效的溝通機制
理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，僱主說：「你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你！"可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜！一個想重用人才，一個想為企業發揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經聽到一個高級雇員說：」如果老闆早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。"

7. 什麼是組織營銷，組織營銷的方式或者方法有哪些

組織營銷的定義：
1.組織營銷是指發生在組織與組織之間的營銷，其目的是在兩個或版多個組織權之間交換產品與服務。特布爾將組織簡單定義為通過協調活動追求同一目標的一群人，因此組織營銷是發生在「一群人與一群人之間」的營銷，而不是像消費者營銷那樣是對一個人的營銷。組織營銷是一種互動營銷，主動營銷的組織與一個或多個被動營銷組織的營銷目標和需求都非常的明確且強烈，雙方或多方都希望實現持續交易，維系長久的交易關系。可以說，組織營銷不僅僅是組織間產品和服務的營銷，更是組織間交換關系的管理和發展。

組織營銷的方式：
制定企業產品和服務商業策略的原動力。所有的商業策略都需要從市場出發，由比營銷部門更了解市場的人員發起，把他們的營銷調研提交給營銷部門。原則上，這樣能夠更好地了解消費者、競爭者和分銷商的行為。主要包含以下方式：
1.塑造品牌；

2.資料庫管理和數據挖掘；
3.客戶關系管理；
4.公共關系和蜂鳴營銷技能；
5.特殊事件管理和體驗營銷；
6.直郵、目錄營銷和電話營銷。
7.營銷是否真的能夠作為企業戰略的原動力

8. 企業的市場營銷組織隨著經營思想的發展和企業自身的成長，大體經歷了哪幾種典型形式

1職能型組織。即在營銷副總經理領導下,由各種營銷功能專家組成,他們分別對營銷副總經理負責,由營銷副總經理負責協調各項營銷活動。職能型組織的主要優點是行政管理簡單,易於管理。但是,隨著企業產品品種的增多和市場的擴大,這種組織形式越來越暴露出其效益太低的弱點。

2地區型組織。即按照地理區域安排其銷售力量。在銷售范圍遍及全國甚至跨國銷售的公司,通常都採取這種類型的組織。在銷售任務比較復雜,推銷人員報酬很高,推銷人員工作好壞對企業利潤的影響極大的情況下,這種分層的具體控制是很有必要的。

3產品管理型組織。即在一名總產品經理的領導下,按每類產品分別設一名產品線經理;在產品線經理之下,在按每個品種分別設一名產品經理,負責各個具體產品。當企業所生產的擱置產品之間差異很大,或產品品種太多,以至於職能型組織無法控制的情況下,適合建立這種類型的組織。其優點是:1)產品經理能夠將產品營銷組合的各要素較好地協調一致起來;2)產品經理能及時地對其所管產品在市場上出現的問題作出反應;3)由於有產品經理負責,那些不太重要的產品也不會被忽略;4)由於產品經理幾乎涉及到企業的每一個領域,因而為培訓年輕的管理人員提供了最佳的機會。缺點是:1)產品管理型組織容易產生一些沖突或摩擦。2)產品經理雖然能成為自己所負責的產品方面的專家,但對其他方面的業務卻往往不夠熟悉。3)這種組織所需要的費用往往比預期的高。4)品牌經理任期通常很短,使公司的營銷計劃也只能是短期的,從而影響了產品長期優勢的建立。

4.市場管理型組織。它是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理,各市場經理負責自己所管市場發展的年度計劃和長期計劃。這種組織結構的最大優點是:企業可針對不同的細分市場及不同顧客群的需要,開展營銷活動。

5.產品──市場管理型組織。這是一種既有產品經理,又有市場經理的兩維矩陣組織。這種類型的組織管理費用太高,而且容易產生矛盾與沖突。

9. 營銷策劃組織常見的形式有哪些

你好，
（一）職能型組織，這是最常見的市場營銷組織的形式，它強調的是市場營專銷各種職能的重要性。
（二屬）地區型組織，一個銷售范圍遍及全國的企業，通常都會按照地理區域來安排其營銷機構。
（三）產品管理型組織，擁有多種產品或多個品牌的企業，往往按照產品或品牌建立管理組織。
（四）市場管理型組織，它是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各細分市場經理負責自己所管市場發展的年度計劃和長期計劃。
（五）產品—市場管理型組織，這是一種既有產品經理，又有市場經理的二維矩陣組織。