秦池營銷案例

『壹』 著名企業的失敗案例

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。 張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。 戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。 前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。 有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。

『貳』 1.什麼是秦池模式2.秦池失敗的原因是什麼

一、模式：來以大手筆的廣告投入源為特徵的秦池模式在經歷了短暫的輝煌後迅速被市場套牢，隨後進入動盪的盤整期，進而在市場經濟的大海中了無聲息。想當初，首奪標王的壯舉，曾使名不見經傳的秦池酒廠聲名鵲起，而二奪標王卻將秦池陷入「身死人手為天下笑」的尷尬境地。
二、原因：
1、首奪標王帶來的巨大的品牌效應與經濟效益，使秦池人放鬆了對經營風險的防範心理，出於對市場形勢過於樂觀的估計以及對不奪標王會引起市場萎縮的擔心，秦池人終於決定二度爭奪標王。王卓勝帶領著秦池人走上了一條不成功便成仁的不歸路。
2、未將精力主要用於調整產品結構，進行技術改造。由於秦池是靠廣告在群眾心中打出的品牌，如果不以連續不斷的廣告來支持，一段時間後，消費者心目中的品牌形象就會為競爭對手所取代。
3、只重廣告不注重營銷。一報紙披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。

『叄』 秦池 為何曇花一現

提到秦朝滅亡的原因,大家都會認為是因為秦始皇的暴政,比如修長城,焚書坑儒等,其實這樣解釋有一定的道理,這也是秦朝滅亡的原因之一,但不是根本原因,其最根本的原因應該是政治制度的原因
大家都知道，我國的西周實行的是封建政治制度,其實這種制度在夏朝以前就開始了，炎帝，黃帝，大禹，以及夏商兩朝帝王子孫的封地在哪裡，史書上都有記載，西周是我們封建制度的頂峰，春秋戰國時期是我們封建制度解體的時期，在周朝各諸侯國中，秦國通過商鞅變法最先廢除了做為封建制度核心的「世卿世祿」制度，而是實行郡縣制度，秦朝統一六國後，秦始皇，採用了法家知識分子李斯的建議將郡縣制度推廣到了全國，並且鐵腕回擊了來自儒家知識分子的反對（焚書坑儒），自此中國的封建制社會結束，進入了郡縣制社會。
現代意義上的國家是指主權國家，也就是主權集中的國家，中國自秦朝以來就成為主權國家，比西方早約兩千年，西方是在近代才建立起主權國家的，首先是法國的路易十四仿照中國建立了君主主權的政治制度，後來俄國的彼得一世、普魯士的胖特烈二世和奧地利特蕾西亞女皇又效仿路易十四分別在自己的國家進行改革建立了君主主權的國家制度，但西方的改革並不徹底，封建貴族的勢力並沒有得到徹底削弱，這也成為後來資產階級革命的導火索，封建社會最大的政治特點是國家主權分散，國家的最高統治者並不擁有國家主權，真正掌握國家主權的是各地的封建諸侯，當然各封建諸侯也負有勤王的義務，在封建社會里，戰爭一般發生在各諸侯國之間，皇帝並沒有實際權利，因此也沒有人爭奪皇帝的地位，因此實行封建制度的朝代一般存在時間較長，比如夏朝存在了約400年，商朝存在了約600年，商朝存在了800年，而到了郡縣制社會，國家主權集中到君主一個人手裡，因此皇帝的寶座也就成為人們爭奪的對象，並且皇帝不再大規模的將自己的兒子或同姓宗族分封到各地為王,這樣在皇帝遇到其他人的攻擊時,也就缺少自己的親戚來幫忙,並且在冷兵器時代,武器很落後,很容易組織起一支軍隊,也就是反對皇帝的力量很容易在短時間內集中起來對政府進行攻擊，國家很容易滅亡,因此中國自秦朝以來的朝代存在時間都比較短。
因此我們可以做出這樣的結論，實行封建制度越徹底的朝代，存在時間越長，實行郡縣制度越徹底的朝代，存在時間越短，周朝是我國封建制度實行最徹底的朝代，存在了800年，秦朝是我國實行郡縣制度最徹底的朝代，其存在時間只有15年，因此實行郡縣制度過於徹底才是秦朝滅亡的根本原因，試想秦始皇如果將自己的同姓宗族分封到各地為王,當秦王朝遇到農民起義的打擊時,各地諸侯就會前來勤王（當時距秦朝建立才十幾年）,農民起義也就很容易剿滅,然而秦始皇並沒有這樣做,當陳勝,吳廣起義時,只能依靠朝廷的軍隊進行鎮壓,而朝廷的軍隊在當時地域遼闊,交通不遍的情況下,朝廷軍隊的戰鬥力十分有限,再加上秦朝的建立並不僅僅是改朝換代那樣簡單，而是一場徹底的社會革命，革的是那些在封建社會享受「世卿世祿」的封建貴族的命，（自秦以後中國不再有封建貴族這一特殊階層），秦朝建立後，這些人無時無刻不想著反撲，因此實行單一郡縣制度的秦王朝在遇到農民起義，和封建貴族勢力的反撲（項羽就是代表，項羽稱霸後實行的就是封建制度）時，也就不可避免的遭到了很快滅亡的命運，漢朝建立後，劉邦吸取了秦朝滅亡的教訓，實行了以郡縣制度為主體，以封建制度為輔助的社會制度，這種制度在保證國家主權集中的同時也有利於王朝建立之初的統治鞏固，因此自漢朝到清朝的歷朝歷代也都採取了這種復合政治制度。
中國的歷史觀問題
古代中國是主張「仁義」的儒家知識分子把握話語權的時代，儒家知識分子一般將國家滅亡的原因歸為統治者的殘暴,比如賈宜在其名作《過秦論》中將秦朝滅亡的原因歸為」仁義不施」就是典型的儒家式評論,在新中國成立後,中國採用革命歷史觀對歷史進行解釋,一般高調贊揚農民起義,而秦末農民起義的直接原因就是秦朝的暴政,這樣在客觀上也就肯定了秦王朝的滅亡是因為暴政,因此我們一直以來就認為秦朝滅亡的原因是因為暴政,但我們在看到秦朝滅亡的表面原因時更應用看到背後的深層次制度因素，因為這才是最根本的原因。

『肆』 曾經的「標王」今天的「秦池酒」會不會在去用勾兌來坑害消費者

勾兌是一種工藝，飛天茅台也必須經過勾兌這一工藝，不懂得可以去網路版。當年信息閉塞，沒有權互聯網等，我們唯一獲取信息的渠道就是媒體，而一些無良媒體大肆攻擊秦池從四川購進原酒然後勾兌，大家都知道天下最好的酒出自於四川貴州，而從四川購進原酒也是行業公開的秘密了，所以說秦池選擇在四川而不是山東買原酒也算是良心企業了。

『伍』 市場營銷中企業營銷失敗的案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

『陸』 市場營銷失敗的香水案例

最早的可以參考秦池酒業和旭日升冰紅茶這兩個市場營銷案例，很經典的曇花一現營銷案例，在中國營銷歷史上很有教育意義

『柒』 幫忙解釋一下有關秦池的"得三北者成諸候,得京戶者得天下"

得三北(西北、華北、東北)者成諸候,得京滬者得天下
請參見下文:

20年代美國最偉大的廣告大師克勞德·霍普金斯在他的<<科學的廣告>>一書中曾經不太經意的寫下過這樣的一段文字:
我所看到過的很多經營危機大都是因為下面的這幾種原因:做事太過分，在潛在機遇面前不夠大膽,看不起保守作風而倉促行事,害怕競爭者可能比自己走得更遠或者是爬得更高，所以自己不惜在一條未曾開辟的小路上貿然領跑!
對於任何一個企業家，在開始他的輝煌生活的第一天能夠看到這些文字，並將它背誦下來，那麼他是幸運的,因為在80多年後的今天，我們所看到的絕大多數的企業危機仍然無非是霍普金斯羅列過的這些原因引起的.
秦池,愛多,玫瑰園,飛龍,巨人,三株,太陽神.亞細亞.........這些曾經讓我們耳熟能詳的名字，無一不是風光無限的企業,但是他們走了多遠，他們就想曇花一樣，在你不經意間爆發，也在不經意間消失,但是留下了太多太多的思考.....我願意與大家一起探討這其中的奧秘!
今天我們先從曾經的標王秦池說起 我加的標題就是

秦池,沒有永遠的標王

在一片本不屬於自己的天地里，呼嘯而起，創造奇跡,頂多算一個"強人";然而,能夠在一鳴之後,竭力的遏止內在的非理性沖動,迅速的脫胎換骨,以一種平常的姿態和形象的持續的成長，才算得上是真正的大英雄!

中國企業圈,有一種特殊的,宜於奇跡萌芽的土壤.
這可能更東方人的審美趣味有關,我們總渴望有一些超出常規和想像的事件發生,病以此為興奮劑來刺激我們的感官，因此,我們往往樂於看到奇跡的發生，並大聲的將它傳播!
然而,任何一個奇跡的基因中，總無非生長著這樣的一些特質:非理性的,激情的,超常規的,不可思議的。總而言之,它不是理性的兒子.
這樣,我們需要來研究的是:作為奇跡創造者的本身,能夠在一鳴之後,竭力的遏止內在的非理性沖動,迅速的脫胎換骨,以一種平常的姿態和形象成為經濟生態圈的一分子.
這是是一中中庸的回歸，但這用時更是一個活得更長久一點的生存之道.

得"三北"者成諸侯

至今,正營級退伍軍人姬長孔還清晰的記得他到山東省濰坊市臨胞縣秦池酒廠報到那天的情形，幾間低矮的平房,一地的大瓦缸,廠里雜草長得有一人多高，全廠500多個工人有一半想往外走。這家1990年3月正式領到工商執照的酒廠，只是山東無數個不景氣的小酒廠中的一個,每年白酒產量一萬噸左右，產品從來沒跑出過濰坊地區.
姬長孔在臨胞當地算得上是一個人才,六年前轉業到地方後，他擔任臨胞縣食品公司經理，半年後食品公司扭虧為盈，不久調任縣飲食服務公司經理，又半年，再次扭虧為盈.然後，他又接到去縣里最帶的虧損戶秦池酒廠擔任經營廠長的任命!
一開始，姬長孔顯然對這樣的調動十分的不樂意，"這不是欺負老實人嗎"他無不惱怒的對前來找他談話的"組織上的人說".可是,當縣長親自跑到他家裡"三顧毛廬"的時候，他"沒有辦法"了，以後的種種跡象表明，軍人出身的姬長孔仍保持著對上級絕對服從的職業傳統，在這個意思上，他大概還不是一個真正的現代企業家或職業經理人,就是在秦池最火暴的1996年,當有記者問"如同組織上把你調到一個新的崗位,你會怎樣想?"時,他遲疑了一下回答還是"服從組織的安排".
剛到秦池酒廠的時候，秦池一年的銷售額不足2000萬.員工倒有500多人，舉目四望,企業的前途一片茫然.山東歷來是白酒生產和消費大省,1993年後，孔府家酒以其濃郁的文化北京和獨特的廣告定位已經在市場上站住了腳跟，其實.當姜文,王姬主演的<<北京人在紐約>>紅遍大江南北的時候，孔府家酒邀請了有旅美北京的王姬擔任品牌代言人.在一個愛意盪漾的黃昏中,一架空中客車翩翩飛臨,歸來的王姬與親人真情相擁,古意盎然的豪華客廳,白發飄飄的老者寫下了一個筆意酣然斗大的一個"家"字.孔府家酒及時出現，一句畫外音"孔府家酒,讓人想家".把情緒推向了高潮.就是這條當時乃至現在都堪稱製作經典的廣告片把孔府家酒帶進了全國性品牌的行列.在這樣的競爭對手面前，寒酸的秦池幾乎找不到一點抗衡的機會.於是,姬長孔把目光移出了被孔府家酒泡得有點醉醺醺的山東.
天氣寒冷的東三省成了姬長孔首選的市場目標，一個十分有趣的現象是,在90年代末的將近20年中，幾乎所有在中國市場獲得成功的國產品牌,無一不是從打"三北"市場(東北,華北,西北)起家的.大抵也這個三個市場幅員廣闊，人口眾多，而民眾收入不高，性情梗直.消費心態不太成熟，適合那些價格低廉，品質一般而需求量大的日用消費品!相對而言,處於原始積累，創業階段的國產品剛好適合這些地區的消費需求,更重要的是，它們在"三北"東沖西闖,不會遭遇到跨國品牌的覆蓋和沖擊.其實，直到今天:得三北者成諸侯，得京滬者得天下.仍是一條屢試不爽的中國市場競爭法則!秦池把第一個目標對准了天氣寒冷，喝酒人口眾多的東北，顯然是一個明智的決定!
到秦池報到數月後，姬長孔開始了他征服中國市場的壯烈之旅,7月，他趕到吉林，在那裡他有不少的朋友和戰友,以為可以得到幫助，那些東北漢子也是胸脯猛拍,大包大攬.姬長孔驚喜無比，天天穿梭在新來朋友的圈子裡，可是飯請過不少，酒了喝醉了無數回,有熱情並沒有商業經驗的朋友和戰友門並沒有幫他賣出多少白酒.悟性極好的姬長孔隱隱意識到，在家靠父母，出門靠朋友 式的市場推廣其實走不了多遠。市場的決勝還有待於市場化的手段和智慧!於是,他迅速移師沈陽,從頭再來!
在沈陽，他找不到一張熟悉的臉孔,可是他卻隨身帶來了一張人人都熟悉的紙片:50萬現金支票,這是秦池最後的家當."我當時想，要麼成功，要麼死亡.不死不活的狀態太讓人難受了"姬長孔日後回憶說:如果沈陽打不下來，我在也沒臉回秦池了!
在沈陽，姬長孔打了一場漂亮的攻城戰役，他在當時的電視上買斷段位,密集的投放廣告，然後跑到大街上，沿街請市民免費品嘗秦池白酒!然後又跟當地的技術監督部門搞好關系，請他們做出質量鑒定報告,並向消費者鄭重承諾.最轟動的一招是，他租用了一艘發飛艇在沈陽鬧市上空游弋.然後撒下數萬張廣告傳單,一時間場面十分壯觀混亂,引來無數是非爭議!在1993年的中國,是一個:只怕想不到，沒有做不到的年代，市場經濟的概念剛剛浮出水面,各種奇門八卦式的促售手段都被允許嘗試,政府部門如果能國在企業的市場運動中充當推進者的角色,便被認為是支持改革的舉動.在這樣的游戲規則和社會覺得都十分混亂的氛圍中,聲音最響.膽子最大，出招最奇的人無疑是最大的贏家!
20天不到，秦池酒在沈陽已開始被為熟知並熱銷,姬長孔迅速的在媒體上發布"秦池白酒在沈陽脫銷"的新聞.並用上了一些極富傳奇色彩的字眼:兩個山東大漢.懷揣20萬,19天踹開沈陽大門······很顯然,姬長孔是一個十分善於造勢的人,他懂得怎樣利用任何現有的社會資源，他懂得怎樣吸引大眾的目光!
僅僅一年時間，價位低而宣傳手段大膽的秦池酒在"三北"市場尋組的走俏，銷售額節節上升,這段時間，姬長孔長期的轉戰各地，他住十來元甚至幾元錢一天的地下室,每天吃的主食是面條，他還指令從臨胞開出的貨運車必須帶上一大袋子青菜,他和他的手下就沒有燴一鍋蔥放上幾株青菜了事!這期間的節儉與日後在梅地亞中心一擲億金構成了鮮明的對照!
如果沒有後來的"標王事件",姬長孔和他的秦池可能會開拓出另外一番天地,他會繼續在三北市場上勤懇耕作,為爭得那部分市場分鵝苦苦拼搏，企業也將以較為穩健的速度積累他的財富.
可是，機遇卻偏偏選中了秦池,給了它一個燦爛的瞬間!

『捌』 奧克斯集團的事件營銷

從2000年開始，奧克斯把「事件營銷」這把寶劍舞得虎虎生風，從「爹娘革命」到「米盧代言」；從「空調成本白皮書」到「吳士宏風波」；從「中巴之戰」到「一分錢空調」；從「9-11反恐計劃」到「空調技術白皮書」……奧克斯的每一次運作總是給人留下了深刻的印象。其過程令人稱道，其獨特的策劃選題也別具一格，其中不少經典的案例更是頻頻被空調業界及營銷行業作為當年的十大營銷案例，足見其在此領域的深厚功力。而奧克斯硬是憑借這種「王婆賣瓜，自賣自誇」的方式極大的提高了知名度，從而在近幾年的空調市場上翻雲覆雨，並從中撈到不少好處。
凡事總是有利弊的，似乎還看不到「事件營銷」這種武器的不足之處，但如果自以為已經到了爐火純青的地步了就沾沾自喜，說不定哪天會傷了自己。在上世紀90年代末期的電腦組裝機行業，由於競爭激烈，利潤越來越低，很多為了標榜自己的價格便宜的企業經常公布一些零配件的成本價，但這些零配件要麼是已經銷售一空，要麼是自己根本沒有貨，要麼就只能跟整機一起出售，總之，玩的只是噱頭，最後，只是讓消費者和競爭對手嗤之以鼻！仔細看看奧克斯的《空調成本白皮書》，若仔細推敲，就會發現還有很多的費用沒有考慮進來，比如安裝費用、售後服務的費用都沒有標出來。因此，在某種特定階段和特定環境下起了作用的武器並不意味著總是可以發揮同樣的威力。另外，奧克斯人最喜歡講經濟規律，而根據邊際效用遞減的規律，消費者對這種愛「作秀」的企業容易產生信任危機，覺得華而不實，所以，這種非常規的「武器」應該慎用。其實像這種「成也蕭何，敗也蕭何」的例子有不少，白酒行業中的秦池和孔府宴都是屬於典型的「成也廣告，敗也廣告」的事例。
事實上，隨著空調行業競爭的進一步加劇，各個企業只有真正依靠科技進步，發展一些高新科技的產品，生產一些上檔次的產品，真正滿足用戶的需求，這樣才能夠在競爭中立於不敗之地。總之一句話：事件營銷，該出手時才出手。

『玖』 國內十大企業失敗案例

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。

回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。

飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。

從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。

張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。

戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。

只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。

前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。

有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。

『拾』 失敗的企業營銷案例有么

最早的可以參考秦池酒業和旭日升冰紅茶這兩個市場營銷案例，很經典的曇版花一現營銷案例，在權中國營銷歷史上很有教育意義

下面這個也可以參考

http://kecheng..com/view/eeda1f0c7cd184254b3535ca.html