A. 企業市場競爭的總體戰略
我國有競爭力的大型企業總體戰略選擇企業一般歷史不長，根基不牢固，從而給中小企業的發展企業總體戰略留出了更廣大的空間，中小企業只要選擇企業總體戰略類型正確的競爭戰略，完全能夠改變市場格局。 中小企業在實市場競爭戰略力遜色的情況下，需要採取積極的、進攻型戰企業競爭戰略略來改變被動、落後的形勢。中小企業競爭戰略的核心應該企業競爭戰略理論是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市企業的總體戰略場形成優勢，通過局部的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位，促進自己的發展。那麼，中小企業有哪些競爭競爭性市場營銷戰略戰略的選擇呢？ 1.兩種差別化企業市場競爭 戰略競爭戰略 競爭戰略的本質是通過企業的競爭戰略形成差別來獲取競爭優勢，對中小企業來企業總體戰略選擇說尤其如此。從形成「差別」企業總體戰略的來源來分類，有兩類競爭戰略，一種是產品差別化戰略，另一種是企業經企業總體戰略類型營差別化戰略。 如果中小企業既市場競爭戰略沒有產品差別化優勢，又沒有經營差別化優勢，這種中小型企業要想取企業競爭戰略得長足發展的難度很大。 如果產品沒有企業競爭戰略理論明顯優勢的情況，中小企業可以設法通過更低成本、更低價格、更好的渠道、更快的市企業的總體戰略場響應速度、更有成效的聯盟和恰當的區域市場選擇來形成競爭優勢，我國多數中小型企業都是通過競爭性市場營銷戰略這種經營差別化戰略成長的，例如聯想、海爾、長企業市場競爭 戰略虹、TCL、娃哈哈等。戴爾公司的競爭戰略企業的競爭戰略在本質上也屬於這一 ... 管理咨詢是幫助企業總體戰略選擇管理者和組織，通過解決管理企業總體戰略和經營的問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革，以實現組織目的和企業總體戰略類型目標的一種獨立的，專業性咨詢服務。 中經咨詢專家提示：本土企業要想市場競爭戰略在全球化競爭環境中實現持續成長，就必須創造世界一企業競爭戰略流的產品和服務，從決策和管理企業競爭戰略理論的基本點出發，借鑒國內外企企業的總體戰略業的成功經驗，融合專家見解，聯系企業實際，才能創造世界競爭性市場營銷戰略一流的公司；中經咨詢還願幫企業市場競爭 戰略助全球更多企業，超越對手，超越自我，走向成功！ 圍繞營銷職能的咨詢工作通常將企業的競爭戰略可發展成兩種完全不同的任務，一種屬於策略企業總體戰略選擇形成這一級，另一種則屬於業務企業總體戰略活動或執行這一級。 第三類是市場研究，是對企業產品在市場上企業總體戰略類型的前景和業績的研究。 信息技術（IT），基於用電話網路或其他方市場競爭戰略式連接到一起的計算機群，現在已經牢固地在許多企業競爭戰略營銷和銷售領域中立足。其發展幾乎是爆炸性的。至少在今後的若干年內，其應用不是受限於技術能力企業競爭戰略理論而是更受限於用戶的創造性。其效果是深刻的，而未與這方面的發展保持同步企業的總體戰略的營銷咨詢會很快變得過時。 營銷策略的標准 策略可以區分三種競爭性市場營銷戰略類別：面向產品，面向生產，和面向市場。對面向產品的企業，重點是在產品的本身，對面向生產的企業，則其主導的考慮是企業市場競爭 戰略關於產品設計或者 ... 所屬行業： 能源(電力·石企業總體戰略選擇油)·水利 企業性質： 私營·民營企業 企業規模： 500-999人 發布日期： 崗位職責： 1.組織制定和實施公企業總體戰略司總體發展戰略； 2.組織制定年度經營計劃，經董事會批准後，負責組織實施； 3.負責建立保證公司經企業總體戰略類型營業績的各項機制，做好日常經營管理； 4.具備現代企業管市場競爭戰略理理念和技能，熟悉市場營銷，能帶領團隊完成集企業競爭戰略團下達的各項任務； 5.通過各種公關活動，建立良好的對外關系，為實現公司戰略創造和諧企業競爭戰略理論、穩定、長期的外部環境； 6.負責對公司財務企業的總體戰略進行監督管理，確保公司資產安競爭性市場營銷戰略全並保值增值； 7.負責公司企業文企業市場競爭 戰略化和團隊建設，為公司長遠發展目企業的競爭戰略標實現奠定基礎。 學歷要求：全日制企業總體戰略選擇統招本科或以上 專業要求：暖通、機械、自動企業總體戰略化或熱能工程等相近專業 總工作年限：企業總體戰略類型10年以上 任職資格的具市場競爭戰略體描述： 1.38-50歲，暖通、機械、自動化或熱能工企業競爭戰略程等相近專業本科以上學歷，同時具有管理類企業競爭戰略理論碩士學歷者優先； 2.10年以上工作經驗，5年以上企業同企業的總體戰略崗位工作經驗； 3.掌握相應的國競爭性市場營銷戰略家政策法規，了解市場情況，具備戰略制定能力； 4.具備人力資源管理能力，機制建設能力，文化推動能力，以及融資與社企業市場競爭 戰略會公關能力； 5.具備全面的經企業的競爭戰略營管理知識，財務知識，信息化管理知識，和各類風險 ...
B. 電子商務經營的競爭策略有哪些
當前，網路經濟和電子商務的大潮滾滾而來。網站建設呈爆炸式增長。據統計，至３月底，國內的商業網站已有近９０００家。僅商務網站就有近８００家，網上書店就有近２００家，網上拍賣店鋪１８０家。網站的爆炸式增長和網站的無效益落地形成了巨大的反差，一場網路企業的淘汰賽已經開始。因此，認真研究電子商務的競爭戰略問題，就十分必要了。 一、搶占快車道戰略 搶占快車道戰略是一種搶先控制市場的戰略。搶占快車道戰略的優點在於，易於形成—種商業龍風，迅速增強互聯網企業的業務胎能力；易於調動企業內部的驅動力，使企業各方面的力量為搶占市場形價種合力；易於吸引人才和爭取寬松的外在市場環境；易於增強和各方對手談判的主控力；易於調動媒體花錢的嘴。進行炒作，動搖競爭對手在同—業務領域擴展的信心。 新浪、網易、搜弧均是當前搶進快車道的網站。以新浪為例，搶占快車道的戰略確實給它幫了大忙，使它既打出了品位又得盡了香火。特別是當他具有了抗風險能力以後，又加快了全線的資本運作，迅速地進軍電子商務，快捷地並購小型網站，使網站邁入了快速發展的歷程。 搶占快車道戰略有優點也有弊端。一是目標具有不可替代性，因此不好隨意變動和更改，否則將喪失競爭中的有利形勢和主動地位。二是你的戰略目標是暴露的。你的決心、招法、態勢、技術上的進展、訪問量的多少、成交量的大小、人員的變動、機構的調整，一切一切，都會成為對手研究分析的重點。搶先還具有冒險性。這種冒險性主要表現在：較早地進行了大量的資源投入，用於競爭的成本過大，難於短收回；進入快車道後，需要強大的技術和資金支持，一旦有的環節出現問題，被別人反超的可能性很大；迅即膨脹起來的機構，必然造成朗上的黑洞，留下很大的隱患。 二、專一化戰略 專一化戰略，是一種避免全面出擊，平均使用兵力的個性化戰略。這種專一，是從全局出發的專一。專一的出發點和落腳點是為了爭得在全局中的有利形勢和主動地位。它把有限的人力、財力、物力、領導的關注力、企業的潛在力，集聚在某一方面，力求從某一局部、某一專業，進行滲透和突破，形成和突現出局部優勢。進而通過局部優勢的能量累積，爭得競爭中全局的主動地位和有利形勢。 ８８４８網站是實施專一化戰略的突出代表。該網站從自身具有進銷存和市場促銷經驗的實際出發，以自己熟悉的軟體、音像製品、圖書等為切入點，進軍電子商務領域，獲得了較快的發展。 在網上商城構建上，目前，他們的日訪問量已近２００萬ＰａｇｅＶｉｅｗ，日營業額在３０.５０萬元。經營的商品已達３０萬余種，已成為一座大型的網上超市。 在配送體繫上，他們建立了專業和民間雙向配送系統，從而保證了他們在全國４００多個城市可以實現送貨上門。 在支付手段上，他們採取了多種支付方式。既可以在網上即時劃付，又可以從銀行轉賬、郵局匯款，部分地區可以貨到付款，使網民感受到了電子商務的便利。 在技術支撐上，他們建立了從接單開始，全程跟蹤的一整套電子管理系統。自主開發出了一套高適應性、高擴展性的在線銷售系統，並且取得了英特爾公司的後續支持，從而保證了電子商務的安全運行。 單看某一項局部的突破，其能量都是有限的。但是，無數局部的連鎖突破，就會形成一種增量無形資本。正是這種增量無形資本，使８８４８網站站住了腳，挺直了腰。 在電子商務實踐中，個性化越強的網站，越有穩定的客戶群。像國內首家消費者權威信息網站——阿凡提網站；全國最大的少年兒童網上超市——樂友網站；腎病人的專業網站——腎移植網站等，都以其鮮明的專一特色，贏得了網民的喜愛。 三、人才風險戰略 人才是互聯網企業的未來。人才的競爭，比資源的競爭、市場的競爭，更加外露，更加明顯，更加激烈。 １．無聲走失風險。這是當前各個網路公司遇到的最普遍、最頭痛的一個問題。絕大多數網路企業都經歷了因人才流失而造成的痛苦與無奈。因此，對於人才走失可能造成的風險和震顫，不少企業已經體會很深。在各種誘惑之下，他們經常拔腿走人，無聲離去。 ２.無形資產流失風險。網路企業一項最重要的資本就是無形資產。通過獲取競爭對手的商業秘密、技術機密，把對歹搞垮是一種非常險惡的招法。由於網路實在太沒有規則，太缺少秩序，恰恰繪競爭者們太多的施展心計的餘地和機遇。他們會選擇你最困難的時候下手。既挖走了人才，又獲取了價值連城的無形資產。 值得指出的是，當前一些網路公司的領導，缺少對競爭殘酷性的認識。一面善待競爭對手，一面繼續對人才進行大幅度調整。有的單位人才的進出比高達５０％。這種大進大出的最大惡果，在於破壞了網路企業穩定的工作環境、心理環境和文化氛圍。企業篩選人才的自自由度越大，人才流動的隨意性越大，人才帶走的無形資產越多。長此以往，要麼成了結工資的培訓學校。這些人，今後將使企業增加１０倍的管理成本。 ３．競爭戰略外泄風險。通過獲取對手的競爭戰略，把對手搞垮，是現代商戰中常用的手法。競爭戰略外泄，一般有三種可能：一是核心人員走失而帶去的；二是競爭對手刺探挖去的；三是內部人員無意泄露的。因此，我們一定要有清醒的認識和恰切的估價，並盡快建立起抵抗人才風險的機制和嚴格的管理制度，防範和化解人才風險。 ４.整合聚才風險。電子商務網站增多的結果，必然是部分有實力網站的迅速崛起和一批弱小網站的接連倒閉。這就是市場的法則。這種法則在人才問題上的最激化的表現，就是「為了得到魚仔而吞掉魚」。通過收並弱小網站，迅速地把各路人才聚攏起來，搭建起自己的、合理的人才構架。這被那些正在崛起的網站，看成是最便宜的事。這里，整合是手段，赤裸裸地挖人才是目的。事情的結果，已經不是人才的個別和局部的流失，而是整個網站的滅失。 四、從不定式中尋找定式戰略 一條道大家都走，必然擁擠不堪。於是人們開始另闢蹊徑。在我們進軍電子商務的進程中，很有必要把這種另闢蹊徑的思路，提升到戰略高度來審視。當前電子商務中，業界公認的有三種商業運作模式。即ＣｔｏＣ模式、ＢｂＣ模式和ＢｔｏＢ模式。第一種模式是一種交易市場模式。網站提供交易區和拍品，消費者對消費者自由競價成交。雅寶、易趣網均是這種類型的。第二種模式是商家通過網站，把商品直接交給最終消費者。亞馬遜和８８４８網站均是這種類型。第三種模式是從企業到企業之間進行的買賣行為。通用、波音、福特等一大批企業，較早地就在互聯網上進行了這種商務運作，極大地降低了他們采購成本。 克隆以上三種模式似乎成了電子商務的定式。於是，它獲得了多種技術支持。然而，我國市場發育尚不健全，市場的不確定性，地域情況的差異性，資源的受約性，產業發展的外在性，都要求我們結合我國國情進行新的探索。當初，書生之家網站就走出了這樣一條探索之路。王東臨沒有因襲亞馬遜模式。他認為做單和構建龐大的配送系統，不是自己的優勢。而在中文全息化技術上，在數十萬源代碼軟體的積累上他具有自己的優勢。他揚其所長，避其所短，找到了一種以自己獨有技術為依託，以網上開架瀏覽為特點，以銷售服務延伸下家，連鎖完成配送，發展出ＢｔｏｏＢｔｏＣ的新模式。王東臨走出了一條電子商務模式的創新之路，而且形成和利用了自己的無形資產，減少了技術上的依賴性。 五、隱形進攻戰略 隱形進攻戰略是避開對手鋒芒的一種進攻戰略，是在競爭態勢上隱蔽地進攻，漸進地成長，悄然地發展。後起的、弱小的網站宜採用這種戰略。其主要特點是： １．利用特色，快速發展。網上營銷要有特色。有特色，才能有人氣；有人氣，才能有商機。為了讓網上競標和網下交易在大學更加方便，易趣網前不久開展了一項別具特色的校園行活動。他們這樣做的戰略出發點，是想完善校園物品交換的網路平台和條件，抓住１０００萬網民中最有希望、最活躍的群體，使之成為網站的主體。他們還把網上交流和網下交易有機地結合起來，讓網上交易促進網下交易市場的形成和發展；網下交易，成為網上交易的發展和延伸。 ２．利用夾縫，快速發展。大山深處的幾朵小花，注往長得很茂盛。當別人發現它們的時候，它們已經具有了抗風險能力。實行夾縫戰略要隨時掌握全局的動態和發展。商戰中，競爭的態勢干變萬化，商機的出現稍現即逝。我們必須適時地、謹慎地做出第一反應。與此同時，還要抓好理財。摒棄那種一擲干金的闊少作風，力爭以最小的投入產出比，在最快的時間內，走出虧損。 ３．參與整合，尋求發展。隨著競爭的加劇，網路企業必然出現狼吃小羊的現象，收購和兼並是競爭的必然。你越有特色，越容易成為整合的目標。這時，有兩種辦法。一是參與整合，獲得發展。要在參與的過程中借船海，借雞下蛋，使自己盡快發展壯大起來。「脫殼整合」，不失為另一上策。作為被整合者，脫空交殼，既可以實現無形資產的無成本轉移，又可以增強談判的實力，其實是一種反競爭戰略。
C. 如何制定一個網路營銷方案
您好，很高興為您回答：
制定網路營銷方案，主要有如下方法：
一、目標客戶定位
1）什麼樣的人是目標客戶？
2）目標客戶在哪裡？
3）目標客戶具體是誰？
4）在什麼地方可以找到？
目標客戶都有哪些共性呢？找出這些共性，企業的目標客戶自然就浮出水面了，這也是判斷誰是企業目標客戶的准則。具體方法有：
1）分析企業已有客戶特徵--尤其是佔到銷售額80%的那群人，是最直接的目標客戶；
2）找到對企業產品或者服務有需求的群體--無論是自身的需要，或者是基於他人的需求；
3）目標客戶必須是有決策權的人--能決策是選擇目標客戶的重要參考因素，如果對購買沒有決定權，即使他有需求，也算不上目標客戶；
4）具有相當的消費能力和購買欲--只有那些能夠消費得起、願意消費的人才是目標客戶。
明確了上面這些問題，其實也就知道了企業的目標客戶是誰，接下來就只要明確企業目標客戶經常在哪裡聚集，將企業的相關信息展示在目標客戶眼前就可以了，也就是選擇合適的渠道發布信息。
二、核心產品定位
首先明確3個基本的問題：
1）你在網上主要是銷售的是什麼產品？
2）確認你的產品在網路是否是唯一的？
如果有存在一樣的產品那麼競爭者又誰，你的產品和他相比有什麼優勢？
3）客戶需要你的產品是碰到什麼情況需要的，你又是如何去把自己產品描述給客戶知道的？
如果你對上面3個問題進行一個綜合的結合而的到答案，那麼你的產品定位已經得到了一個明確的定位。
如果想更具體明確，還需要繼續挖掘：
1）產品能為顧客解決什麼問題？
2）產品對顧客有哪些獨特的優勢和服務？ （此列為重要）
3）產品會有那些經常出的問題和弱點，那麼你又是如何去為顧客提供服務呢？ （此列為重要）
4）產品的銷售點，如何進行出售，以及服務是如何進行？
5）產品的種類是否分為高低種類市場進行？
6）產品是否有區域性和季節性的考慮？
明確核心產品定位非常重要，現在很少有獨一無二的產品，核心產品定位解決的是如何讓你的產品在同類產品中脫穎而出，形成獨特的賣點，形成核心競爭力。只有明確了核心產品定位，才能吸引目標客戶，接到訂單。
三、獨特賣點定位
獨特賣點定位是給顧客的印象和感覺，以及你要切的市場的這塊餅。你的公司=什麼字眼。
比如：麥當勞=速食店，微軟=軟體的霸主，沃爾沃=安全，格蘭仕=微波爐；
比爾蓋茨=世界首富，沒有人會說他是科學家，因為他給人的印象就是世界首富；
李嘉誠=華人首富，沒有人說他是股票大王，因為他給人的印象就是華人首富；
一流的企業都不是販賣產品或服務的企業，他們都是販賣其在消費者心目中的印象。你如何去找到一個專屬的字眼，深入人心，這就是定位。說白了，獨特賣點就是你與眾不同的核心競爭力的表現。
四、關鍵字定位
關鍵字是目標客戶在網上搜索尋找相關服務和產品的時候所用到的字眼，是網路營銷推廣中最核心的部分，它決定了你發布的服務信息是否能被客戶搜索到和看到，如果說服務的內容是綠葉，關鍵子就是紅花。那麼如何有效定位你的目標關鍵字呢？
流量詞：即搜索量比較大的關鍵詞，除了明確型導航類關鍵詞（行業網站關鍵詞如淘寶、新浪、網易等）之外，這類關鍵詞的競爭強度也是比較大的，也是很多網站爭奪的關鍵詞。這類關鍵詞一旦有個好的排名，就會獲得非常可觀的流量，但是相應地也會消耗大量的精力和資源。比如「軟裝」、「裝修」、「傢具」等關鍵詞都有著很大的搜索量。
精準詞：即有一定搜索量、但搜索量並不是很大的關鍵詞。這類關鍵詞一般是處於長尾關鍵詞和短尾關鍵詞之間的詞。因為這部分關鍵詞不像熱門關鍵詞和大部分短尾關鍵詞一樣競爭那麼大，並且相對短尾關鍵詞來說這部分關鍵詞比較細分和精準，詞量又比較大，優化好了可以獲得不菲的精準流量，所以成為眾多網站的主戰場。比如「軟裝公司」、「裝修公」、「傢具定製」等是相對精確的關鍵詞。
長尾詞：大部分長尾關鍵詞的搜索量雖然很小，但是所有長尾詞流量的總和比有限的那幾個核心關鍵詞所帶來的流量大得多。所以按照長尾理論，搜索引擎營銷推廣工作應該把工作重心放到長尾關鍵詞上，這樣可以獲得更多的流量。並且長尾關鍵詞一般都是細分和目的明確的關鍵詞，容易產生轉化。搜索精準關鍵詞的用戶一般都是需求模糊的，只有一小部分會進行轉化，從投入產出比上看，長尾關鍵詞更加適合投入精力重點優化。比如「廣州軟裝公司」、「廣州裝修公司」「廣州傢具定製廠家」等。
關鍵詞營銷法則：如果你做客戶成交量就採用2/8理論，即用80%的精力和資源來主攻精準詞和長尾詞，這部分關鍵詞如果能夠優化成功，將會帶來很可觀的潛在客戶。對於另外流量詞就只有20%的精力和資源可以調用了，這樣可能會造成網站的流量的縮減。
五、網路推廣渠道定位
相對中小企業而言像電視廣告、大型門戶網站的廣告費用都太過昂貴，更適合大型企業做新產品宣傳推廣，像服務性的企業比如軟裝公司、裝修公司、傢具定製廠家等更適合在網路、360好搜等搜索引擎推廣，比如「軟裝」這個詞在網路平均每天的搜索指數是709，就說平均每天有709個人在搜索與「軟裝」相關的信息，「軟裝公司」搜索的指數平均每天167次，「裝修」搜索指數平均每天7597次，「裝修公司」平均每天指數1832次，知道了你的客戶在哪裡獲得相關的服務信息，你就在那裡做網路推廣，以最低的成本來獲取精準的客戶來源。
注意：
網路營銷渠道的定位目的就是要讓企業相關的服務信息最大限度的曝光在潛在目標客戶的眼前，這是網路推廣渠道所要完成的事情。
網路推廣要做出效果來，一方面企業的服務信息要有足夠量的曝光率，展示在目標客戶的眼前，另一方面發布的內容信息要要能引起目標客戶的注意力，接下來才有後面質的轉化率，有了質的轉化率企業才有成交。前面四個步驟都是圍繞著吸引客戶注意力提高轉化率而做的部署和鋪墊，最後一個步驟則是為了增加企業服務的曝光率，被更多的目標客戶知道和了解企業的服務。企業做網路營銷推廣更像是一項工程建設，地基挖的越深你能建的樓層就越高，網路推廣是這樣需要堅持、需要投入才有後面的萬丈高樓平地起。
D. 運用競爭策略可以怎麼樣來處理沖突
競爭性營銷策略：在營銷管理過程中，管理者不僅要考慮顧客的需要，還要考慮企業在本行業中的競爭地位。企業的營銷戰略和戰術必須從自己的競爭實力地位出發，並根據自己同競爭者實力對比的變化，隨時加以調整，使之與自己的競爭地位相匹配。 隨著我國社會主義市場經濟的逐步成型和規范、完善和發展，以及買方市場的出現，賣方的競爭也愈演愈烈。競爭不僅加速了消費文化、社會生活方式的巨變，而且還促使廠商競相開發新技術、新產品，創造新型競爭「武器」，不斷改變競爭策略，使得產品價格、營銷等競爭手段日益豐富。在這樣的條件下，企業僅僅了解顧客是不夠的，還必須了解競爭者，必須做到知彼知己，才能取得優勢，在市場競爭中獲勝。本文試就競爭性營銷策略談些粗淺的看法。 競爭性營銷產生的原因 （一）在現代市場經濟條件下，企業已越來越難以適應多元化的動態市場需求，必須以競爭為出發點來制定營銷策略 市場需求導向主張以市場需求為核心組織企業的營銷活動，但是，隨著社會勞動生產率的提高，物質文明和精神文明的豐富與發展，消費者的需求日益呈現出多元化、層次化，消費需要的動機、水平、結構、方式等方面，在動態變化中日趨復雜而難以測定，影響消費者購買行為的因素也在不斷變化。所以，企業如果再按傳統的市場調查→需求信息反饋→研究分析→營銷決策的途徑來進行產品的生產經營活動，不僅會耗費大量的人力、物力、財力，增加營銷成本，還可能導致營銷滯後，不能獲得預期效果。不了解競爭對手，沒有競爭性的營銷很難成功。 （二）在現代市場營銷中，企業的競爭一定程度上已成為影響和威脅本企業生存發展的決定性因素 現代市場是買方市場，大量競爭對手的存在，使得企業會因競爭不利，被擠出市場。例如，法國某時裝企業經過反復調查研究，設計了預計能在該年流行的若干款式時裝，但因為技術泄密，競爭對手搶先推出了這些時裝並一舉佔領市場，使該企業痛失獲取巨額利潤的機會。許多企業家認為現代市場營銷的實質是競爭性營銷，應通過研究競爭者的行為策略來研究市場需求，並採取相應對策，將企業隨時競爭風險降到最低限度。 （三）現代市場營銷要求企業不能僅僅被動地迎合市場需求，更重要的是走在市場前面，引導和刺激需要，並通過競爭來提高企業的綜合素質 一方面，由於消費者需求日趨復雜和多樣化，產品的更新換代周期越來越短，企業再不能按傳統的市場需求導向對市場需求亦步亦趨，而是應該去主動引導市場需求。另一方面，現代市場營銷是全方位競爭，企業必須具備良好的素質、實力、信譽、形象，才能在市場競爭中長期不敗，否則，只能被變化莫測的競爭所淘汰。 正是由於現代市場營銷中競爭的重要性，一些有識之士認為市場營銷不僅包括「產品、價格、促銷、渠道」四方面因素，還應讓「競爭」成為現代市場營銷的第五大因素。競爭意識要在企業的營銷決策、營銷規劃、營銷組織中充分體現出來，在營銷實踐中也要採取有效的策略開展競爭，不斷提高企業競爭能力。 現代企業競爭性營銷活動的程序 （一）分析評價競爭環境，選擇目標市場 對競爭環境的研究分析是企業開展競爭性營銷活動的前提和基礎，有利於企業更好適應競爭環境，及時調整經營方向和生產結構，科學地擬定營銷規劃，以最小的代價佔領市場，取得市場競爭的勝利。企業應該以系統的、動態的觀點全面分析競爭環境，尋找目標市場。 首先，通過搜集多種公開信息、內部資料、市場情報或進行市場調查等，考察目標產品市場的佔有狀況，該種產品的行業平均產銷率、利潤率的大小，消費者對該產品的現實需求量和可能激發的需求量，是否有產品銷售的空白市場或潛在市場，市場上是否存在壟斷集團等，並由此確定對本企業的市場營銷會有較大影響的競爭對手。 其次，從本企業的營銷目標、生產能力、經營水平出發，根據市場競爭狀況、飽和狀況、市場進入的難易程度因素，初步進行產品定位和市場定位。 再次，進行目標市場進入的可行性研究分析，重點是預計企業如果進入不同的目標市場由於競爭帶來的預期費用、風險、利潤的大小值。如比較開發潛在市場的最低成本與現有市場上參與競爭的可能代價兩者之間的差額。依據預測的結果，在利潤和風險的不同組合中選擇適合於本企業的結合點，以此確定出本企業競爭性營銷的目標市場。 （二）對主要競爭對手的調查 市場營銷競爭是彼此爭奪經濟利益的商業戰爭，企業只有「知彼知己」，才能在競爭中「百戰不殆」。企業對競爭環境分析評價後，就應對目標市場上存在的主要競爭對手作重點調查。 第一，識別企業的競爭者。企業的競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相類似，並且有相似的目標顧客和價格的企業。例如，美國可口可樂公司把百事可樂公司作為主要競爭者，通用汽車公司把福特、豐田、本田公司作為主要競爭者。 第二，弄清楚每個競爭者在市場上追求的目標是什麼，每個競爭者行為的動力是什麼。每個競爭者都有側重點不同的目標組合，如獲利能力、市場佔有率、現金流量、技術領先和服務領先等等。企業要了解每個競爭者的重點目標是什麼，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應。 第三，確定競爭者的策略。各企業採取的策略越相似，它們之間競爭就越激烈。因此，參與競爭的企業必須具有競爭上的優勢，否則很難吸引相同的目標顧客。 第四，估計競爭者的優勢及弱點。企業需要估計競爭者的優勢及弱點，了解競爭者執行的既定策略，以及是否達到了預期目標。分析競爭者與自己在競爭地位上的優劣，尤其要尋找競爭者弱點，要注意發現競爭者對市場或對他們自己判斷上的錯誤。例如，有些競爭者自以為他們的產品是第一流的，而實際上並非如此。如有的認為：「顧客偏愛產品線齊全的企業」、「人員促銷是唯一主要的促銷方式」、「顧客認為服務比價格更重要」等等，這些都會導致錯誤的策略。如果發現競爭者的主要經營思想有某種不符合實際的錯誤觀念，企業就可利用對手這一弱點，出其不意，攻其不備。 第五，判斷競爭者的反應模式。競爭者的目標、策略、實力和弱點，決定了它的行為和對市場競爭的反應，如對降價、強化促銷、推出新產品等策略的反應。此外，每個競爭者都有一定的經營哲學和指導思想。因此，為了估計競爭者的反應及可能採取的行動，企業的營銷管理者要深入了解競爭者的思想和信念。這既是為了全面了解競爭者，參考他們的策略行為並從中得到啟發和吸取經驗教訓，也是為了企業因時而變，採取適宜的營銷對策和競爭技巧，正確地開展競爭性營銷活動。 （三）正確制定營銷方案，開展市場競爭 企業通過對競爭環境的分析評價，結合自己的營銷目標，制定出科學的營銷活動方案，以期在市場上擊敗對手，取得營銷的成功。 現代市場的競爭是以產品營銷競爭為核心，並包括產品的質量、價格、服務以及企業形象等方面的全方位競爭。競爭能力就是企業爭取用戶，爭奪市場的能力。強大的企業競爭力基本表現為「品種新、質量優、價格廉、經營信、服務誠」。 採取競爭性營銷策略，既要符合企業自身的實際情況，也要將市場營銷組合的能力水平及其效率與競爭企業相比較，以適時地調整或改進組合。如台灣某雨傘廠為將產品打入美國市場，將當初的「高質量，較高價、分銷、高促銷」的營銷組合調整為「低價、普通質量、分銷、低促銷」的新的營銷組合，以廉取勝，擊敗了眾多的競爭者。 常用的競爭性營銷策略類型 （一）實力制勝型。資本雄厚、實力強的企業能夠「以強有力的研究推動新產品盡快投產」，先聲奪人，在技術上處於領先地位，在成本降低方面先於其他企業，還可通過高促銷、低價傾銷等手段不斷開辟新的生產領域和服務領域。 例如，1945年美國實力雄厚的雷諾公司率先引進新技術生產圓珠筆。這種筆在當時的美國市場屬於新產品，該產品成本只有0.50美元，按正常定價難以形成新產品的聲勢。恰好時逢戰後第一個聖誕節，人們為了聖誕禮物加緊籌劃。該廠別出新裁，大力宣傳以圓珠筆作為聖誕的禮物，並採取競爭性定價，結果圓珠筆因此走俏。人們以送圓珠筆或得到圓珠筆為榮。而實際上沒經過多少年，圓珠筆的價格就一落千丈，但雷諾公司早已達到目的。 （二）後發制人型。採用這種策略的企業主張「以質量更好的產品」來進行營銷競爭，即繞過產品開發這一環節，節省研製費用和減少投資開發的風險。而當市場上出現新產品時，就立即進行仿製或加以改進，消除原產品最初缺陷，改善其性能、外觀等，形成自己的獨、特、新產品，趕超對手。 (三）特色經營型。這種策略是「在市場的夾縫中生存」。中小企業由於實力有限，想與大企業正面交鋒獲勝是很困難的，只有揚長避短，採取發揮自身優勢的營銷策略，尋找市場的薄弱環節，開辟角落市場或專一經營某細分市場，提供最有效的服務，在產品或服務上徹底追求個性化，形成與其他競爭企業的顯著區別，突出本企業的經營特色，造成差別優勢。 例如，杭州市著名企業家宗慶後在激烈爭奪的營養液市場上，他唯獨看準了兒童營養液這個細分市場，集中力量開發出「娃哈哈兒童營養液」，一舉成功。該廠以11萬元開辦費起家，僅僅3年多時間就躍入全國500家最佳經濟效益工業企業的第85位。他成功的基本經驗之一就是從自己的實際出發，選擇了適當的定位戰略，開發出有獨特風格，適合特定需要的新產品。 （四）企業競爭的特殊策略。「水無常形，兵無常勢」，這句話形象地說明了在市場競爭中，如果企業運用超常規思維，依據具體情況採取競爭特殊策略，同樣可以獲勝。 在我國，由於受單一計劃經濟體制的長期影響，加上囿於傳統社會文化的中庸之道、平均主義、保守不爭等惰性消極心態的影響，導致許多企業墨守成規、缺乏競爭觀念、競爭能力和開拓精神。近年來，隨著社會主義市場經濟的發展，我國正在逐步建立和完善「統一開放、規則健全、有秩序和平等競爭」的市場，並必將走向國際大市場。因此，我國的企業作為市場主體在國際國內兩個市場上參與競爭以求生存發展，就必須根據競爭機制的要求約束和調整自身行為，不斷改進和調整營銷策略。
E. 市場營銷中，目標市場營銷戰略和競爭性市場營銷戰略屬於哪一層次的戰略。求分析。謝謝
目標市場營銷戰略是公司層次的戰略；競爭性市場營銷戰略是業務層次的戰略。它們是相互關聯的戰略體系。
目標市場營銷戰略是從大量營銷到產品差異化營銷，進而進化為目標市場營銷戰略。目標市場營銷戰略是現代策略營銷的核心STP（Segmenting、targeting、positioning）。目標市場營銷這三個英文的階段：市場細分；選擇目標市場；產品定位。總的思想是用自己的優勢跟別人的劣勢競爭。
一般而言，競爭性市場營銷戰略包括競爭者分析、市場領袖戰略、市場挑戰者戰略、市場追隨者戰略以及市場利基戰略。
競爭性市場營銷戰略在一個行業里尋求競爭有利地位。戰略的目的是針對決定產生競爭的各種影響力而建立一個有利可圖和持之以恆的地位。
競爭性市場營銷戰略的目標選擇（即聯系第一個問題：目標市場營銷戰略）由兩個中心問題構成。首先是從長期市場盈利潛力和企業盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業市場所具有的吸引力。各個行業市場並非都提供同等的持續盈利機會；而企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個要素。競爭戰略性營銷戰略的第二個中心問題是在一個行業內決定企業相對市場競爭地位的因素。
然而，這兩個因素 - 行業和企業因素 - 中任何一個都不足以指導對競爭性營銷戰略的選擇。在有非常吸引力的行業里，一個企業如果選擇了不利的競爭性營銷地位，依然可能得不到令人滿意的利潤。相反，一個具有競爭性營銷地位的企業，由於身處前景黯淡的行業，也會獲利甚微。
這兩個問題都不是靜止不變的。行業市場吸引力和企業競爭性營銷地位兩者都可以由企業加以改變的。這就是說，單純從事行業市場結構的5力模型來看競爭性營銷戰略是不全面的；還要從企業內部的資源整合能力來看營銷戰略的競爭力問題。
F. 什麼是競爭性市場營銷戰略
a 競爭者分析 b 市場領導者戰略 c 市場挑戰者戰略第六章 競爭性市場營銷戰略第一節競爭 d 市場跟隨者和市場利基者的競爭戰略思考題第一節 競爭者分析者分析第二節市場領導者戰略第三節 一 識別競爭者 競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相類似，並且有相似目標顧客和相似價格的企業（長虹與康佳、海爾與小天鵝都互把對方看作競爭者）。但從市場競爭的核心來看，競爭者是指所有與本企業爭奪同一目標顧客的企業。 1行業競爭觀念市場挑戰者戰略第四節市場跟隨者和市場 行業是一組提供一種或一類密切替代產品的相互競爭的公司。長虹電視機價格降低會引起康佳電視機需求減少，IBM電腦價格上升會引起聯想電腦需求增加，二者互為密切替代品。 1)銷售商數量及產品差異程度 者分析第二節 市場領導者戰略第三節 ①完全壟斷： 指在一定地理范圍內某一行業只有一家公司供應產品或服務。可能由規章法令、專利權、許可證、規模經濟或其它因素造成。分為「政府壟斷」和「私人壟斷」兩種。 ②寡頭壟斷：分析一識別競爭者競爭者一般是指那些 指某一行業內少數幾家大公司提供的產品或服務占據絕大部分市場並相互競爭。分為「完全寡頭壟斷」（無差別寡頭壟斷）和「不完全寡頭壟斷」（差別寡頭壟斷）。 完全寡頭壟斷：指某一行業內少數幾家大公司一共的產品或服務占據絕大部分市場，並且顧客認為各公司產品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好 分析一 識別競爭者競爭者一般是指那些 不完全寡頭壟斷：指某一行業內少數幾家大公司提供的產品或服務占據絕大部分市場且顧客認為各公司的產品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能代替。 ③完全競爭：指某一行業內有許多賣主且相互之間的產品沒別。市場挑戰者戰略第四節 市場跟隨者和市場④壟斷競爭：指某一行業內有
G. 深圳競爭性營銷策略，哪裡有比較好的老師可以針對企業做出專門的方案
企業的營銷策略分析的內容： 一、產品分析。利益點、價格、品牌等。 二、市場分析。客戶定位、競爭者、市場佔有率等。 三、渠道分析。渠道結構、渠道關系等 四、策略分析。廣告、促銷等。 5、營銷管理分析。主要是營銷隊伍建設與管理
H. 用波特五力競爭模型分析新浪、搜狐、網易、人民網等網站。謝謝
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。
一、簡介
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
二、詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1．供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
規模經濟形成的進入障礙：
①表現於企業的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發、采購、市場營銷等職能上的規模經濟，都可能是進入的主要障礙。
②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。
③表現為聯合成本，即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。
④表現為縱向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
三、以下圖例顯示波特五力模型與一般戰略的關系
四、波特五力分析模型的缺陷
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
而且，五力模型還受到靜態本質的限制。它將行業結構看作是穩定的和由外部確定的。行業結構驅動競爭強度，而競爭強度反過來又決定行業的收益率水平。實際上，這並非一個保持行業結構不變的線性過程。競爭是一個動態過程，在其中戰略也同樣改變行業結構。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
I. 市場營銷學精要版第二版第七章競爭性市場營銷戰略案例分析答案
1，建議從以下幾個方面答：a，合格的企業營銷人員不能只針對存在的市場進行營銷，要善於發現潛在的市場b，合格的企業營銷人員在發現了潛在市場後要善於對市場進行差異化分析，找出目標市場的需求c，合格的企業營銷人員在確定了目標市場，找出了目標市場偏好後能及時對自有產品進行調整，讓調整後的產品既能適應新市場的需求，又能保證生產利潤。2，第一個業務員只會盯著既有市場，缺乏發現目標市場的能力；第二個業務員能尋找到目標市場，但是缺乏市場分析能力；第三個業務員顯然是成功的，他找出了潛在市場，對目標市場進行了差異化分析，並且拿出了合理的調整方案。