柯達公司營銷策略

A. 伊士曼柯達公司的柯達危機

柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，並將數字影像技術用於航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到2000年，柯達的數字產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達的產品數字化率也只有25%左右，2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告，盡管柯達各部門從2000－2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢。具體表現在：柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到71%！ 在拍照從「膠卷時代」進入「數字時代」之後，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復存在。 造成柯達危機產生有各方面的原因：首先，柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。
投資方向單一，船大難掉頭
由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷於「知錯難改」，「船大難掉頭」的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。
決策層迷戀既有優勢
過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如：現任運營系統副總裁Charles Barrentine 是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。
從傳統膠片與數字影像產品市場佔有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影像產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。
短視的戰略聯盟
從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。
技術市場競爭激烈，電子技術領先周期縮短，進入細分市場領域的增加，國際級競爭對手增加，在數字相機、可拍照手機、數字沖印、數字列印機領域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等大公司的激烈競爭。雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是服務項目的聯盟。國之利器，豈能讓與他人。管理層其實應該清醒地認識到：柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鑽兒，人家還會沾你的光。數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處於危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。合作永遠不是一廂情願的事。 盡管歷經掙扎，柯達還是走到了這一步——2012年1月19日在紐約依據美國《破產法》第十一章提出破產保護申請。這家創立於1880年的世界最大的影像產品及相關服務生產和供應商，在數碼時代的大潮中由於跟不上步伐，而不得不面對殘酷的結局。
此前，柯達的平均收盤價已連續30個交易日位於1美元以下，不符合紐交所的上市要求。總部位於紐約州羅切斯特的伊士曼-柯達公司1月初宣布，該公司已收到紐約證券交易所警告，如果未來6個月內股價無法上漲，則有可能退市。
2011年，柯達數度傳出破產傳聞，當年股價跌幅超過80%，最新報0.66美元。這是正在變賣資產求生的柯達遭遇的最新打擊。柯達表示，由於公司面臨著流動性挑戰，並不能保證在未來6個月的期限內能夠達到紐交所的上市標准。
而在其提交的申請文件中顯示，柯達的現有資產為51億美元，但是債務已經達到了68億美元，處於嚴重的資不抵債的狀況。
「董事會的成員和整個管理層一致相信，為了柯達的未來，這是不得不走出的一步，也是正確的一步。」董事長和CEO安東尼奧·佩雷茲（ Antonio M. Perez ）在聲明裡說道。他還表示，申請破產保護將讓柯達能夠發揮所擁有的資產的最大價值，包括向手機和其他設備商授權數字成像等專利。
柯達稱，該公司及其美國子公司已根據破產法第11章，向美國一家破產法院申請業務重組。美國以外的子公司不包括在申請范圍內。柯達表示，此舉將加強其美國及海外資產的流動性，將非戰略知識產權商業化，妥善解決遺留負債問題，專注於最有價值的業務。
此外，柯達還已從花旗集團獲得破產保護企業9.5億美元貸款額度，貸款期限為18個月，用於改善流動性以及運營資本。貸款額度還需要獲得法庭批准並有一些前提條件。該公司相信，在破產期間，公司有足夠的流動性來維持運營，公司將繼續向消費者提供產品與服務。
柯達預計將繼續支付員工薪水和福利，並維持消費者的服務項目。柯達在海外的子公司不受破產保護條款約束，有義務向供應商支付所有未償債務。柯達及其在美國子公司承諾有義務向供應商支付所有破產後欠下債務。 針對上述問題和資本市場的反映，柯達於2003年9月26日宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。
1.「以變應變」，增加在非影像業務領域的投資。
2.不再向傳統膠卷業務進行任何重大的長期投資。
3.公司重組，將原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。
4.向消費者推出系列型號的數字相機和噴墨列印機，與富士、惠普、施樂、佳能和愛普生等在數字業務領域展開正面較量。
5.堅持其膠卷特許經營業務，積極開展私有品牌膠卷經營業務，如：膠卷將可以以非柯達品牌的商標在國外出售。
6.通過跨行業聯盟形成消費者足不出戶全面解決方案，即如下的產業鏈，包括：數字相機（柯達或非柯達品牌）－聯邦快遞派送－連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機－網路傳輸－連鎖沖印店輸出－聯邦快遞派送－客戶。
7.在中國市場，傳統業務與數字業務兩者兼顧，建設一個柯達全球生產中心，主要業務為組裝核心型號的數字相機，同時開始零部件的本地化生產工作和數字沖印；柯達傳統的民用影像業務部門繼續擴大中西部和二級城市的市場佔有率，實現由「影像」到「影像+零售服務」的戰略轉型。8.實現「雙T」（全面解決方案和全面滿意度）和「雙E」（延伸和擴張）的戰略規劃，加強終端輸出。 繼9月份轉型戰略出台後，召開的紐約西部投資人大會上，柯達CFO 布魯斯特宣布了柯達新戰略的要點，其中包括：
1.整頓傳統業務管理以擴大現金收入；
2.加速發展公司已有數字圖像產品和服務；
3.嚴格聚焦的收購行為填補已有業務的不足，並加速進入緊密關聯的圖像市場；
4.在諸如電子顯示和噴墨列印領域發掘長期增長機會。 在轉型後的一年中，柯達展開了一系列活動：並購Algotec系統公司、SCITEX數字印刷公司，與VERIZON WIRELESS建立戰略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的並購，從美國國家半導體購買圖像感測器業務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE業務，購買CREO公司等。
柯達發言人說：「這是柯達面對現實——從傳統的影像業務到數字業務轉型中，必須要做的事。」同時，在管理層安排上，柯達緊鑼密鼓進行了人員更換。而柯達董事會也期待他能「延續他在發展數字產品和組織管理方面的傳奇」。柯達希望這一新的戰略轉型將導致業務更為多元化，並預期這個新戰略將會讓公司每年以5%～6%的速度增長。在2006年以前可能達到160億美元的年收入，2010年以前可望達到200億美元。 其實，柯達公司早在1976年就開發成功了數字照相技術，但在數碼影像上一直步履蹣跚。首先，柯達在傳統膠片市場的龐大投資和全球存在變成了公司轉向數碼市場的龐大包袱。不僅如此，柯達的管理層在90年代中後期也一直沒有把轉型作為公司的核心戰略來推進。公司的前任首席執行官喬治·費舍爾（George Fisher）曾經宣稱柯達會在1997年實現傳統業務和數碼業務在銷售量上的持平。但事實卻是公司管理層更多地沉浸於傳統膠卷市場既有優勢和利潤的創造上，甚至認為推動數碼相機等產品會傷害其傳統業務。在柯達公司確定了進軍數碼市場的戰略後，一些股東仍然批評當時柯達公司的CEO鄧凱達（Daniel Carp）是在用柯達公司做賭注押寶數碼戰略。
在爭奪傳統膠片市場的戰斗中，柯達的競爭優勢更多地體市場策略和商業模式上，相關替代技術的開發往往被放在了次要位置。但在IT背景下的數碼影像市場中，關鍵技術的競爭變得更加激烈。柯達在90年代中後期專注於傳統膠片市場，其在數碼影像領域的技術領先優勢幾乎喪失殆盡。柯達傳統的營銷渠道，比如遍布大街小巷的沖印店的改造也還需要一個過程。如此一來，柯達的品牌無疑將成為其戰略整合的切入點和發動機。 當柯達在1997年進入數碼影像時，它就面臨著品牌推進的問題——柯達需要利用一個膠卷和照片處理的強勢品牌在數碼相機和數碼成像市場上推進其產品。柯達公司商業研究部主管麥克·洛蒂（Mike Lotti）認為，「柯達希望最大限度地利用其現有的營銷投資和品牌認知來推進其新產品的銷售。柯達從過去的經驗知道對某類產品的營銷投入會對其他產品產生正面影響。」消費者對柯達已有產品和服務的信賴和滿意會增進消費者對柯達新產品和新服務的認同。對於過去的柯達來說，在相機上的廣告投入對其傳統膠卷的銷量也有提升作用。對於今天的柯達來說，它需要做的就是要將其過去的營銷努力和投入轉化為其數碼產品銷售的推動力量。
「壓力來自於最大限度地發揮市場營銷的『生產力』。柯達需要一些措施來讓我們的市場營銷變得『高產』，」倫敦商學院高級研究員提姆·安姆勒（Tim Ambler）補充道，「市場營銷難道僅僅是廣告、推廣再加上一點點市場研究么？收獲過去成功營銷投入帶來的收益也是市場營銷不可或缺的一部分。」
柯達過去的品牌投入已經讓它的名字家喻戶曉。柯達自己的研究結果證明了這一點，許多中介機構的調查也證實了柯達的品牌價值。在柯達開始推廣全新產品的時代，柯達的品牌價值將帶給它什麼好處呢？轉型對於柯達來說不僅是迫不得已，也說明它在一開始就在時間上被競爭者甩在了後面。在這種環境下，品牌也許是柯達相比於其他廠商為數不多的競爭優勢之一。當然，要將消費者對柯達品牌的認同從膠片轉移到數碼產品上來，柯達還需要在其市場營銷上做得更多。
品牌的老化是柯達在其市場營銷上面臨的最直接問題之一。品牌從根本上說是消費者的消費需求和意識在某種市場產品上的集中體現。當消費者的需求逐漸從傳統的膠片影像轉移到數碼影像之後，柯達品牌的市場載體就日漸薄弱，品牌也隨著開始老化。 為了顯示管理層重新定義柯達品牌的決心，柯達公司在年初更換了其已經沿用了36年的品牌標識。在新的柯達公司標識中，Kodak字母跳出了傳統的黃色盒子。柯達的新品牌標識展示的是流線型的設計和突出醒目的字母，象徵著一個全新的、跨行業的，專注於數字影像的領導者。
標識的改變只是柯達一系列品牌戰略調整的其中一步。公司營銷合作夥伴奧美傳媒（Ogilvy）的布賴恩·柯林斯（Brian Collins）證實道，奧美公司的BIG團隊(Brand Integration Group)已經開始幫助柯達公司重新定位其品牌的消費者認同戰略和視覺效果，柯達新公司標識只是奧美團隊工作的一小部分。柯達公司市場總監卡爾·古斯丁（Carl Gustin）則公開呼籲柯達公司需要在品牌策略轉型的道路上走得更快：「我們正全力以赴地更新我們的指導方針、政策和實踐，但品牌策略的轉變還有更多的工作需要完成。我們在這個時候推出新的公司標識，就是要說明行動的時候到了。」
卡爾·古斯丁（Carl Gustin）的呼籲和市場上大多數的看法相一致——換標只是柯達品牌戰略改造的開始。要想改變柯達在消費者心目中的傳統形象，重新塑造一個數碼化的新柯達品牌，柯達品牌必須通過轉型再一次滿足消費者的消費需求和消費意識，並且這種滿足是必須建立在柯達數碼產品這個市場載體上的。柯達時刻（Kodak Moment），為了配合「數碼柯達」的概念，柯達在營銷策略上改變了以往的訴求。在新廣告片和其他宣傳手段中，柯達將「色彩牌」作為自己的主線，明顯區別於過去膠卷推廣中的「親情牌」。 柯達樂圖館是柯達在國內唯一授權的全能影像服務店。

B. 柯達公司破產主要原因有哪些,為什麼

危機原因

1、數字技術終結膠卷柯達

首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。自加標簽(或零售商品牌)將柯達產品的價格壓低了40%。在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰帶來的惡劣影響。

柯達面臨的另一個挑戰來自數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊。高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

2、蹣跚戰略轉型

雖然柯達1998年就開始深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數字業務。

2000年之後，全球數碼市場連續高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度開始急速下滑。2002年，柯達的數字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。

2004年，柯達推出6款姍姍來遲的數碼相機，但利潤率僅1%，其82億美元的傳統業務的收入則萎縮了17%。

2006年，柯達把其全部數碼相機製造業務出售給新加坡偉創力公司。2007年，其又將原四大業務之一的醫療成像部門，以25.5億美元出售給加拿大資產收購公司OneXyi。同年，其持有的樂凱股份也以3700萬美元低價轉讓給廣州誠信創業投資有限公司。

自2007年以來，柯達實施第二次戰略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。然而，2008年，金融危機爆發，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑，靠出售資產勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。

2010年柯達財報顯示，持續經營業務虧損5800萬美元。而且，柯達營收的主要來源竟仍然是專利出售，而像噴墨列印機那樣的新產品業務尚未真正打開市場。

(2)柯達公司營銷策略擴展閱讀

柯達啟示

1、靠不住的「品牌」

一個廣為流傳的關於品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會重建一個可口可樂公司。或許確實如此，99.61%的水、碳酸、糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂。《商業周刊》和全球著名品牌咨詢機構Interbrand聯合評選的2008年全球品牌價值100強中，可口可樂品牌價值就超過687億美金。

不要忘記，在同樣的評選當中，柯達2003年的品牌價值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以後的徹底出局了。

曾經巨大的品牌價值，倏忽即逝。紙面上曾經巨大的品牌資產對於柯達的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，通過大型體育賽事進行品牌宣傳成為柯達的傳統項目。從1986年奧運會開始「TOP計劃」，柯達成為2004年前每一屆奧運會的「TOP贊助商」。

直到2004年雅典奧運會，柯達開始步入困難期的時候，它依然是「TOP贊助商」，但是，這已經無助於挽救柯達的命運。

富士膠片經過市場摸索尋求多元化的發展，將其最早的影像事業（傳統膠卷、數碼相機、數碼沖印設備）、信息事業（印刷、醫療和其他光器械等光學材料）、文件處理事業三大業務板塊調整為醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點發展事業，傳統膠卷業務在公司整體收入中的佔比僅為2%。

而作為中國的「膠卷王」，樂凱的轉型之路也一直被外界所關注。在意識到只進行產品結構調整所創造的利潤不足以維持企業繼續發展的問題後，樂凱在原有業務數字化轉型的基礎上，選擇光學薄膜（廣泛用於光學和光電子技術領域的材料，平板電視、筆記本電腦等的液晶顯示屏依靠的關鍵材料之一就是光學薄膜）作為產業結構調整的主要方向，向技術密集、資金密集、技術難度大、附加值高的領域發力。

雖然都是因為數碼時代的到來令傳統膠片行業衰敗，企業被迫轉型，但是從市場情況來看，惟有柯達轉型不力後面臨著破產的窘境，這是因為柯達是在被動轉型，富士、樂凱在發展過程中及時對業務和戰略進行調整，雖然轉型談不上十分成功，但是仍保持了後續發展的勢頭，而柯達在「押寶」失敗後，被市場牽著不得不轉型，多年之後成果甚微。

2、百年老店更需「創新」

柯達的沒落，不僅是其技術創新的滯後，更是其對消費體驗忽視的必然。直到2003年，柯達才宣布全面進軍數碼產業，並於其後陸續出售醫療影像業務、以及相關專利權。

但是，當時佳能、富士等日本品牌已佔據「數碼影像」的龍頭地位，就連韓國三星、甚至中國華旗等企業亦已初具規模。此時，龐然大物的柯達已經喪失佔領「數碼影像」的先機。

在這個變化日新月異的時代，唯有「創新」是不變的真理。這種創新，不但基於技術和管理層面，更基於商業模式、乃至消費體驗層面。而對於老牌企業而言，要麼在固執和傲慢中死中，要麼在持續創新中重新煥發生機。

雖然，世間沒有絕對的基業常青，企業的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創新和變化雖不能完全確保企業永立潮頭，但卻是企業持續生存和發展的必要前提。任何固步自封不思創新均難以贏得未來，而傲慢和忽視消費體驗更將令其難以持久。

C. 企業營銷中的定價策略研究

才10分就要論文啊？起碼100分啊！算了，看你沒多少分給你個吧：

消費心理學是心理學的一個重要分支,它研究消費者在消費活動中的心理現象和行為規律。消費心理學是一門新興學科,它的目的是研究人們在生活消費過程中,在日常購買行為中的心理活動規律及個性心理特徵.消費心理學是消費經濟學的組成部分。研究消費心理，對於消費者，可提高消費效益；對於經營者，可提高經營效益。
消費心理是影響消費者實施消費行為的眾多因素之一，而不是全部。
不是所有的消費心理都能轉化為消費行為的；
也不是所有的消費行為都是由消費心理引發的。
產生什麼慾望，是個人問題，可以用消費心理學的方法研究；如為什麼或怎樣產生對異性的需求；
滿足慾望的6W（何時、何地、何手段等）2H（何代價等）如何選擇，則是消費行為學問題，要用以文化人類學為基礎的「消費行為學」來研究。如，是通過搶婚、還是上帝安排、還是父母之命、還是自由戀愛來滿足對異性的需求；
「消費行為學」認為，影響消費者的消費行為的因素有：
文化因素（文化、亞文化、社會階層）；
社會因素（相關群體、家庭、角色與地位）；
個人因素（年齡、生命周期段、職業、經濟環境、生活方式、個性、自我概念）；
心理因素（動機、認知、學習、信念、態度）。
消費心理僅僅是影響消費者實施消費行為的一部分因素，而不是全部。
二者的分別，不是可有可無的；
差之毫釐，失之千里。營銷史上的多數企業的勝敗得失，促銷活動方案或策劃者本人的優劣判斷，往往都是以二者的區別為起點的。
端正促銷目的：消費行為VS消費心理
應該是定價策略吧
以下是我在網上找的 比自己說的好 就引用了 還有案例
定價策略是指企業根據市場中不同變化因素對商品價格的影響程度採用不同的定價方法，制定出適合市場變化的商品價格，進而實現定價目標的企業營銷戰術。
（一）新產品定價策略
新產品的定價是營銷策略中一個十分重要的問題。它關繫到新產品能否順利地進入市場，能否站穩腳跟，能否獲得較大的經濟效益。目前，國內外關於新產品的定價策略，主要有三種，即取脂定價策略、滲透定價策略和滿意定價策略。
1、取脂價策略
取脂定價策略，又稱撇油定價策略，是指企業在產品壽命周期的投入期或成長期，利用消費者的求新、求奇心理，抓住激烈競爭尚未出現的有利時機，有目的地將價格定得很高，以便在短期內獲取盡可能多的利潤，盡快地收回投資的一種定價策略。其名稱來自從鮮奶中撇取乳脂，含有提取精華之意。
案例1：
柯達如何走進日本
柯達公司生產的彩色膠片在70年代初突然宣布降價，立刻吸引了眾多的消費者，擠垮了其它國家的同行企業，柯達公司甚至壟斷了彩色膠片市場的90％。到了80年代中期，日本膠片市場被富士所壟斷，富士膠片壓倒了柯達膠片。對此，柯達公司進行了細心的研究，發現日本人對商品普遍存在重質而不重價的傾向，於是制定高價政策打響牌子，保護名譽，進而實施與富士競爭的策略。他們在日本發展了貿易合資企業，專門以高出富士l／2的價格推銷柯達膠片。經過5年的努力和競爭，柯達終於被日本人接受，走進了日本市場，並成為與富士平起平坐的企業，銷售額也直線上升。
2、滲透定價策略
滲透定價策略，又稱薄利多銷策略，是指企業在產品上市初期，利用消費者求廉的消費心理，有意將價格定得很低，使新產品以物美價廉的形象，吸引顧客，佔領市場，以謀取遠期的穩定利潤。
3、滿意價格策略
滿意價格策略，又稱平價銷售策略，是介於取脂定價和滲透定價之間的一種定價策略。由於取脂定價法定價過高，對消費者不利，既容易引起競爭，又可能遇到消費者拒絕，具有一定風險；滲透定價法定價過低，對消費者有利，對企業最初收入不利，資金的回收期也較長，若企業實力不強，將很難承受。而滿意價格策略採取適中價格，基本上能夠做到供求雙方都比較滿意。
（二）差別定價策略
所謂差別定價，也叫價格歧視，就是企業按照兩種或兩種以上不反映成本費用的比例差異的價格銷售某種產品或勞務。差別定價有四種形式：
1、顧客差別定價
即企業按照不同的價格把同一種產品或勞務賣給不同的顧客。例如，某汽車經銷商按照價目標價格把某種型號汽車賣給顧客A，同時按照較低價格把同一種型號汽車賣給顧客B。這種價格歧視表明，顧客的需求強度和商品知識有所不同。
2、產品形式差別定價
即企業對不同型號或形式的產品分別制定不同的價格，但是，不同型號或型式產品的價格之間的差額和成本費用之間的差額並不成比例。
3、產品部位差別定價
即企業對於處在不同位置的產品或服務分別制定不同的價格，即使這些產品或服務的成本費用沒有任何差異。
例如劇院，雖然不同座位的成本費用都一樣，但是不同座位的票價有所不同，這是因為人們對劇院的不同座位的偏好有所不同。
4、銷售時間差別定價
即企業對於不同季節、不同時期甚至不同鍾點的產品或服務也分別制定不同的價格。
案例1：
蒙瑪公司在義大利以無積壓商品而聞名，其秘訣之一就是對時裝分多段定價。它規定新時裝上市，以3天為一輪，凡一套時裝以定價賣出，每隔一輪按原價削10％，以此類推，那麼到10輪(一個月)之後，蒙瑪公司的時裝價就削到了只剩35％左右的成本價了。這時的時裝，蒙瑪公司就以成本價售出。因為時裝上市還僅一個月，價格已跌到1／3，誰還不來買?所以一賣即空。蒙瑪公司最後結算，賺

D. 柯達破產了嗎他們公司還在運營嗎為何他們網站還上得去

2012年1月19日，柯達正式宣布破產，破產後剝離成立新公司，柯達走出了破產險境還在運營，所以柯達的網站也能正常登陸。

市面上有兩家叫「柯達」的公司同時存在。一家是百年老店伊斯曼柯達（EastmanKodak），另一家是剛剛成立的KodakAlaris。

柯達在北京宣布，英國退休金基金KPP已經完成了對伊斯曼柯達公司旗下個性化影像和文檔影像業務的收購，並成立了一家叫做KodakAlaris的公司。

伊斯曼柯達和KodakAlaris是兩家相互獨立的公司，不過後者擁有使用柯達品牌的永久授權，這也是兩家柯達公司之間唯一的聯系。柯達CEO彭安東此前在一份聲明中表示，伊斯曼柯達預計今年營收將在25億美元左右，約為提交破產申請時的一半。此外，新成立的KodakAlaris預計年營收在13億美元左右。

在膠卷時代，該公司曾是全球信息影像行業的龍頭老大。但是隨著數碼相機及後來智能手機的普及，柯達逐步沒落，其負債達到67.5億美元，並在2012年1月提交了破產保護申請。此後，柯達通過出售專利、剝離業務等手段起死回生，並在上個月正式退出破產保護。

柯達曾經輝煌的歷史：

柯達公司由發明家喬治伊士曼始創於1880年，總部位於美國紐約州羅切斯特市。柯達是「信息影像」行業的主要參與者之一，這個行業的市場價值達3850億美元，包括設備（如數碼相機和掌上電腦）、基礎設施（如在線網路和影像沖印系統）以及服務和媒介（如訪問、分析和列印影像的軟體、膠卷和相紙）。

柯達利用先進的技術、廣闊的市場覆蓋面和一系列的行業合作夥伴關系來為客戶提供不斷創新的產品和服務，以滿足他們對影像中所蘊含的豐富信息的需求。

公司有以下幾大業務領域：攝影—為大眾消費者、專業攝影師和電影攝影師提供數碼和傳統產品及服務；醫療影像—為醫療衛生行業提供傳統和數字影像獲取、存儲和輸出產品及服務；

商業影像—為企業和政府提供影像獲取、輸出和存儲產品及服務；元器件—為原始設備生產商（OEM）提供光學元件和感光晶元；以及顯示器—設計和製造世界領先的有機發光二極體（OLED）顯示屏以及其它特殊材料。

以上內容參考人民網-剝離成立新公司 柯達走出破產險境

以上內容參考網路-柯達破產

E. 價格策略案例分析

價格錯誤案例分析。我也不會受法律分析不好意思

F. 柯達公司生產膠卷而卻率先開發出售相機的經營戰略能給企業營銷帶來什麼啟發

目的是擴大市場影響力、豐富產品線，利用高關聯度產品來優化現有產品。簡單說就是柯達做膠卷的，做相機能讓更多人參與到攝影中來，無形中提高膠卷的銷量，同時利用對相機的研發和生產，來研究攝影中對膠卷的需求，反過來優化和改進自己的膠卷。就好像引擎公司一定具有生產汽車的能力，但汽車廠家不一定有引擎生產能力。引擎公司通過生產汽車或合作研發來擴大影響力，反過積累相關的數據來對引擎產品進行優化。
同樣的例子還有好多，比如索尼早年是做WORKMAN播放器的，為了擴大市場，索尼開始做唱片公司，開始做錄音，反過來又促進拳頭產品WORKMAN的產品優化，形成產業鏈，最終通過音頻延展到視頻，從電子廠變成唱片公司、電影公司、游戲娛樂公司、電視公司、音響公司等等，硬體公司變為娛樂內容一體化供應商，本質上還是從最基礎的音頻進行相關性延展的，所以索尼有電視機錄像機音響，但索尼從來不做空調、冰箱、洗衣機這些與最核心的（音頻娛樂所延展出來的）娛樂無關的產品。在這里索尼的影像部門跟柯達很像，索尼最早實現CMOS的低成本生產，所以一方面它義無反顧的收購美能達相機部門，開始生產數碼相機，一方面大量出售成品CMOS，對比同樣是采購索尼CMOS的企業，卻只有索尼能把A7R2的解析度做到4000萬以上，反過來就是索尼CMOS強大性能活生生的廣告，直接奠定索尼CMOS全球市佔率35%的地位，這是整體戰略上的相輔相成。

再看華為也是個典型案例，做交換機、大型通訊設備的企業，所以華為延伸到手機領域，包含路由器手機這些本質上都沒有脫離華為的核心競爭力，而手機、家用路由這些對它的核心領域——數據交換機有著補充、優化、擴大影響、拓展市場的幫助。
微軟、蘋果也是一樣的，從電腦公司延展到智能科技，也是通過自身優勢的相關性進行延展，反過來開辟出更多的市場。

這些案例對於企業的啟發，並不是營銷方面的，營銷盤子太小裝不下，而是整個企業戰略布局的緯度，涉及到供應鏈、物流、研發、生產、品控等等環節，這些解決之後最後才到營銷。這裡面涉及兩個重要的問題，一個是企業的核心能力，第二個是核心能力的相關性延展。在個別時候不一定準確，但大部分時候仍舊起決定性作用。諾基亞從木材公司轉為通訊公司的案例只有一個，但作為通訊公司的諾基亞，從始至今都沒脫離核心能力和相關性延展的范疇，都是在通訊領域摸爬滾打，當年諾基亞手機積累下的專利，反過來就是現在諾基亞微型基站全球第一的有力支撐。

所以從營銷角度看這個問題，視野太小，從公司整體戰略來看這個問題才能有清晰的認知。

G. 企業的目標市場營銷策略可以分為哪些

你好！我是李承諾。

首先讀者，目標市場策略是建立在市內場調研容，市場細分和市

場定位後才進行目標市場策略。希望讀者能先進行上述工作

後才來進行這個話題！

目標可供企業進行目標市場競爭策略的有三種：

競爭戰略

一、企業面對行業競爭者的一般競爭戰略

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（一）企業的一般競爭戰略概述

H. 科學技術的發展怎樣影響了消費需求的變化以及柯達與富士的市場競爭

說起中國的感光業市場，人們通常都說是「黃、綠、紅」之爭，指的就是柯達、富士、樂凱之爭，其他品品牌還有柯尼卡、愛克發等。但霸主地位的爭奪只是柯達與富士之間。伊斯曼•柯達公司是目前全世界最大感光材料生產廠商，創辦於1880年，至今占據著世界感光業的霸主地位，佔世界市場的42％左右。而富士則是「二戰」後才成立，直到20世紀80年代才有影響力，占據世界第二位。兩家公司的競爭一直都是非常激烈的。首先體現在產品上，就是針鋒相對——兩家公司的產品結構幾乎完全一樣，都包括以下四類產品：
民用影像產品：民用普通膠卷，民用相機等。
專業影像產品：專業膠卷，專業照相機，數碼影像產品等。
磁記錄產品：錄音、錄像帶，電腦存儲媒介等。
醫療產品：各類x光膠片，醫療成像系統等。
雙方在中國市場的爭奪非常激烈。在中國，本來是柯達先進入，但開始可能沒有重視富士的實力；富士在80年代後期發起大規模攻勢，反而佔了優勢。目前，在中國的民用普通膠卷(特別是100度)市場，富士的份額超過40％，而柯達低於40％，但在其他產品系列上，特別是專業產品和醫療產品，則是柯達佔了絕對的優勢。因為中國在感光產品市場上存在巨大的發展潛力，兩家公司對中國市場都志在必得，在產品的促銷、分銷等策略上層開了激烈的競爭。以下僅在分銷策略上對兩家公司進行一些比較。
1．柯達在中國市場的主要分銷策略
柯達在中國市場的基本目標，是保持其在專業、醫療產品上的絕對優勢，力爭在民用產品上打敗富士，以達到對中國市場的佔領。在銷售渠道策略上，柯達在多數產品上都採用垂直型營銷系統，其中較突出的特點是採用較短的銷售渠道：中國設廠——區域分銷——零售商。柯達一直想在中國直接設廠，到1997年5月，柯達已先後兼並了汕頭公元膠卷廠和福建福達膠卷廠，從而直接在中國生產膠卷。這樣，膠卷從出廠到達最終消費者，經過的渠道很短。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數量並不多，其特點是經銷商專業化，不同類別的產品由不同專業公司代理。在廣州，柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分別由相關行業專業性很強的公司代理。而在民用產品零售點上，則主要集中在兩方面：一是柯達專賣店，一是百貨大樓的攝影器材部。柯達在中國的很多大城市直接設立辦事處，辦事處市場部按不同產品設立不同產品部，負責所在區域的產品相關工作。辦事處與經銷商聯系緊密，因為不同產品由不同專業經銷商負責，權責分明，整個銷售網路比較完善。
在對專賣店的管理上，柯達公司在地點選擇、贊助、技術培訓等方面，都投入更多的人力、財力、物力。柯達很多專賣店的位置選擇在一個城市中的黃金地段。例如，廣州的世貿中心附近，中信大廈、天河城，深圳的地王大廈，都有柯達的專賣店，外觀華麗，給人以大公司的形象感。總體上，從產品出廠到到達最終消費者，或者說在整個市場後勤管理上行了有效的管理。
2．富士在中國市場的主要分銷策略
柯達公司都進富士目前在100度膠卷上占著優勢，其他產品雖然市場佔有率低於柯達，但由於絕大數人熟悉的就是膠卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中國的目標是保持膠卷上的領先優勢，以此為基礎，擴大其他產品的市場佔有率。具體分銷策略中，富士在多數產品中也採用垂直營銷系統，但在銷售渠道的長度上，富士與柯達明顯不同，採用較長的銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產品，除了少數以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產，其他絕大多數產品都在日本原地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷商。而在中國的區域分銷上，除醫療產品等少數產品，因為專業性很強而由專業醫療公司代理，其他產品並沒有像柯達那樣嚴格按不問產品選擇專業代理商，僅少數由一家公司經銷。在民用產品的零售點上，富士與柯達是一樣的，主要都集中在自己的專賣店和百貨大樓的攝影器材部。
與柯達相比，另一大區別是富士在中國的絕大部分工作，由其中港澳總代理負責，自己不直接參與管理。在中國北京、廣州、上海和成都的四大辦事處，是直屬於香港富士攝影器材有限公司的，分別負責華北、華南、華東、華西地區的相關工作。這樣，日本富士公司沒有直接接觸在中國的經銷商，市場開拓工作亦都由總代理的辦事處負責。富士採用這種方式，在總體上可以節省資源，但不足之處亦顯而易見，那就是自己不能完全把握一切工作，因為總代理並不能總是與自己一致。所以相對而言，富士與中國各級經銷商的聯系不夠緊密，近年來在開設影像專門店的成績不如柯達。
3．柯達、富士不同競爭策略分析
一個企業在競爭中採取怎樣的策略，受很多因素影響，其中起決定性作用的是企業在該行業中的地位。菲利浦•科特勒在《營銷管理》中提出競爭中企業的四種地位：領導者、挑戰者、跟隨者和補缺者。若說在全世界，那麼無疑柯達是領導者，而富士是挑戰者。在中國市場的醫療產品和專業產品上，柯達是領導者，但在普通膠卷市場上，則兩家公司的地位非常接近。目前富士市場份額仍占第一位，因而可以說富士是領導者，柯達是挑戰者。作為世界范圍的領導者，柯達在中國普通膠卷上稍遜於富士，它無論如何是不會心甘情願，因而近年來大舉進攻富士。1997年，柯達公開表示，要在未來5年內在中國投入15億美元而不求回報，以達到最終擠垮樂凱、打敗富士的目的。雖然柯達在美國本土和其他國家的經營面臨重重困難，宣布要在全球裁員一萬，以降低成本；但在中國並不裁員，反而大規模增加投入，這可見柯達對中國市場的高度重視。兼並公元、福達，是其全面進攻策略的體現之一。在其新產品，如數碼相機、電腦光碟的大規模推廣上，亦可看出柯達佔領中國市場的決心。而富士也不甘示弱，不會把在膠卷市場的領先優勢拱手讓給柯達，它憑著在中國市場已有的基礎，全面反擊，特別體現在膠卷產品上。在1997年5月至10月半年之間，富士連續推出兩代膠卷新產品，5月份推出SUPER-HG系列膠卷，取代原來的HR系列膠卷。而僅僅幾個月後，又推出SUPER晶彩膠卷系列，與柯達推出的金膠卷系列全面對抗。同時，針對柯達對專支店的大規模投人，富士在1997年下半年推出新的影像服務專賣店形象，原來的專賣店全部進行新的裝修，形象煥然一新。目的很明顯，就是要保持膠卷的領先地位。
從上面兩家公司的比較中可見，富士的銷售渠道較長，市場後勤管理上稍遜於柯達，這在客觀上有兩方面負面影響，一方面是產品經過各種渠道多次轉運後，富士公司對產品不能很好控制，給偽冒產品有機可乘。目前市場上富士的偽冒膠卷較多，而柯達的則很少見。另一方面，幾種不同類型的產品由同一經銷商負責。例如在廣州，富士的民用膠卷、數碼相機和磁記錄產品都由同一經銷商負責，而柯達的則分開由三家相關行業的公司負責。這樣，宙士的那家經銷商可能只注重暢銷的產品，而對相對不暢銷的產品支持不夠。近一兩年，同赴在推廣數碼產品和電腦光碟，柯達取得的成績比富士好得多，特別是電腦光碟，柯達的銷售量在廣州已排在前幾名，而富士的則比較少見。
目前，在中國市場，兩家公司在不同產品的地位沒有改變。但比起幾年前，柯達的影響已越來越大。除了分銷策略上，在其他各個方面，兩家公司也一直都對抗著。可以預見，未來柯達與富士之爭將會更加激烈。