1. 柯達網路營銷的特點主要表現在哪些方面
柯達比較失敗，最好別學他們，被歷史淘汰了
2. 如何從營銷環境和市場機會分析百年老店柯達的落敗
銷環節的市場分起來的百年老店，一定要經營好，不然落敗。
3. 從營銷戰略上說明柯達，摩托羅諾基亞為什麼倒下
沒能以開放的心胸擁抱時代潮流，墨守成規的心態不敢迎接新時代的機遇。認為新的事物就是曇花一現，而沒有深刻理解時代的變遷和桑海滄田。
新的事物確實容易曇花一現，但是當整個潮流整個時代都是新的事物時，哪些曇花一現的東西只是在整個時代發展過程中的綠葉而已，那不是主旋律。真正的主旋律是：進步、發展、創新！
讀史明智啊！時代變了，我們也要跟著變！
4. 柯達公司生產膠卷而卻率先開發出售相機的經營戰略能給企業營銷帶來什麼啟發
目的是擴大市場影響力、豐富產品線，利用高關聯度產品來優化現有產品。簡單說就是柯達做膠卷的，做相機能讓更多人參與到攝影中來，無形中提高膠卷的銷量，同時利用對相機的研發和生產，來研究攝影中對膠卷的需求，反過來優化和改進自己的膠卷。就好像引擎公司一定具有生產汽車的能力，但汽車廠家不一定有引擎生產能力。引擎公司通過生產汽車或合作研發來擴大影響力，反過積累相關的數據來對引擎產品進行優化。
同樣的例子還有好多，比如索尼早年是做WORKMAN播放器的，為了擴大市場，索尼開始做唱片公司，開始做錄音，反過來又促進拳頭產品WORKMAN的產品優化，形成產業鏈，最終通過音頻延展到視頻，從電子廠變成唱片公司、電影公司、游戲娛樂公司、電視公司、音響公司等等，硬體公司變為娛樂內容一體化供應商，本質上還是從最基礎的音頻進行相關性延展的，所以索尼有電視機錄像機音響，但索尼從來不做空調、冰箱、洗衣機這些與最核心的（音頻娛樂所延展出來的）娛樂無關的產品。在這里索尼的影像部門跟柯達很像，索尼最早實現CMOS的低成本生產，所以一方面它義無反顧的收購美能達相機部門，開始生產數碼相機，一方面大量出售成品CMOS，對比同樣是采購索尼CMOS的企業，卻只有索尼能把A7R2的解析度做到4000萬以上，反過來就是索尼CMOS強大性能活生生的廣告，直接奠定索尼CMOS全球市佔率35%的地位，這是整體戰略上的相輔相成。
再看華為也是個典型案例，做交換機、大型通訊設備的企業，所以華為延伸到手機領域，包含路由器手機這些本質上都沒有脫離華為的核心競爭力，而手機、家用路由這些對它的核心領域——數據交換機有著補充、優化、擴大影響、拓展市場的幫助。
微軟、蘋果也是一樣的，從電腦公司延展到智能科技，也是通過自身優勢的相關性進行延展，反過來開辟出更多的市場。
這些案例對於企業的啟發，並不是營銷方面的，營銷盤子太小裝不下，而是整個企業戰略布局的緯度，涉及到供應鏈、物流、研發、生產、品控等等環節，這些解決之後最後才到營銷。這裡面涉及兩個重要的問題，一個是企業的核心能力，第二個是核心能力的相關性延展。在個別時候不一定準確，但大部分時候仍舊起決定性作用。諾基亞從木材公司轉為通訊公司的案例只有一個，但作為通訊公司的諾基亞，從始至今都沒脫離核心能力和相關性延展的范疇，都是在通訊領域摸爬滾打，當年諾基亞手機積累下的專利，反過來就是現在諾基亞微型基站全球第一的有力支撐。
所以從營銷角度看這個問題，視野太小，從公司整體戰略來看這個問題才能有清晰的認知。
5. 柯達為什麼破產
關於柯達瀕臨破產的傳言一直不斷。自2003年9月柯達公司宣布重大戰略轉型後，其經營一直面臨難題，連年巨額虧損使投資者信心大降。
2003年9月，柯達宣布進行重大戰略轉型，業務重心全面向數碼、醫療影像以及噴墨列印機等傾斜，試圖適應形勢，作出改變。但著名投資人卡爾·伊坎卻選擇在2004年初從柯達撤資，因為他並不看好柯達的戰略轉型，認為柯達的商業模式很難奏效。伊坎認為，柯達採取的措施遠遠不足以扭轉局勢，而且為時過晚。
早在2003年，因為膠卷銷售開始萎縮，柯達傳統影像部門當年銷售利潤就從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅達71%。
而自2005年以來，柯達僅有一年盈利，其他年份全部虧損。為節約經營成本，柯達自2004年以來累計裁員約20%，全球員工數從1998年的8.6萬人減至2010年年底時的不足2萬人。
而屋漏偏逢連夜雨，柯達日漸式微的時候卻金融危機不斷，而在這次的歐洲金融危機再次爆發的時候大概是終於撐不下去了。
6. 柯達公司堅持的是什麼市場營銷觀念
我就漸漸的什麼也市場一下觀展，我認為他堅持的是一些正常的市場相關的。
7. 從營銷戰略上說明柯達、摩托羅諾基亞為什麼倒下，小米為什麼成功
飢渴營銷，而且小米的價格優勢。