兩級營銷案例

Ⅰ 推薦幾個近5年的經典營銷案例體現市場定位策略的案例

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大眾市場定位的傑出代表：福特公司

當被問到「是誰發明了汽車？」這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在19世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：「我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。

在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中，享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。

1.定位大眾市場。

100年前，汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重，且多為定製，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標示，設計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功於亨利·福特本人。

亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標准化，只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明，產品價格越低，利潤越大。因此，轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。

亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規格一致，的確像「別針或火柴」一樣。

T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比，T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。

福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。

為適應汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產流程，開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」

2.順應市場。

隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業，福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。

二戰期間，福特公司為適應戰時需要，轉產飛機發動機等產品，由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃，在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中，福特公司的傑出表現為其贏得了口碑，樹立了良好的企業形象。

二戰結束後，民用汽車市場迅速膨脹，為適應新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗；車身與翼子板的融合是一種創新，為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。

憑借良好的先發優勢，福特公司致力於大規模生產，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。

亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣，並使之進一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。

Ⅱ 雙渠道銷售案例

2007年11月7日這一天，百洋醫葯集團有限公司的董事長付鋼忍不住滿臉笑容，因為公司又一次取得突破，獲得了中國第五張網上葯店的經營牌照。 成立不過兩年的百洋醫葯集團一直都走得順風順水，2005年下半年公司成立，2006年一年就實現了3億元的回款，同時又被評為「十大最具成長力葯企」之一 「作為傳統的醫葯行業，我們格外重視IT技術團隊的建設和網上零售，百洋醫葯集團一上場就和別人不一樣。」付鋼說。而這種「不一樣」映射了怎樣不同的商業戰略？ 「和我一起創業的員工以前都是我的手下，他們和我一樣都是醫生出身，又做了多年的醫葯銷售，所以和醫院的關系比較好。」因此百洋醫葯集團建立不久，付鋼很快就與全國4000家大中型醫院、500家各級葯品批發企業和20000家葯店建立起了廣泛的業務聯系。 掌握了銷售渠道的銷售人員出來自己創業，適應市場的時間的確會比別人短很多，但是僅僅依靠從前的銷售渠道，要和同行並肩不難，要超過同行就沒那麼容易了。 付鋼決定在傳統渠道上玩出新花樣，當其他醫葯企業花大筆錢擴展銷售隊伍的時候，百洋醫葯集團卻投資IT技術團隊建設。 而這個新花樣恰恰源自於付鋼之前遇到的「職業天花板」。付鋼在一家醫葯企業前前後後做了11年的醫葯銷售工作，等他做到銷售副總裁的位置，發現銷售業績保持幾年的快速增長之後明顯放緩。 觸摸到「天花板」，自然想突破，而突破意味著改變。學醫的付鋼大學時就喜歡玩電腦，工作中又通過互聯網關注市場信息，所以90年代初他就開始關注IT技術的發展。當在工作中遇到瓶頸的時候，付鋼很自然就想到互聯網。「進步總是伴隨著破壞性的行業規則出現而到來，我認為電子商務會打破醫葯銷售行業的游戲規則。」付鋼在為別人打工的時候就開始琢磨整套電子商務方案 思考成熟後，創業一開時他就把電子商務方案付諸實踐，付鋼首先讓IT團隊做好兩件事。 一是建立公司網站，在網站上全面展示公司的實力、文化、產品與服務。雖然訂單主要來自於銷售人員與客戶面對面溝通或者是參加相關會議，但是得到訂單之前網站是一個便捷的信息平台，一方面減少了銷售人員對客戶的重復講解，縮短交易的溝通時間，甚至豐富細致的網站信息有時候比銷售人員的講解更能使客戶了解百洋醫葯集團；另一方面對於剛進入市場的百洋醫葯集團來說，網站能樹立企業品牌，而在葯品營銷中品牌往往比價格更具有競爭力。 二是完成企業信息化管理。IT技術團隊開發了自己的企業資源計劃（ERP）和客戶關系管理（CRM）軟體。通過信息化管理，付鋼實現了百洋醫葯集團的精準營銷和快速營銷。在公司ERP管理系統中付鋼可以隨時查找產品的銷售情況，當一種產品銷售緊缺時系統會自動給出提示，采購人員就可以及時向上游的葯品生產商發送采購計劃，不用像過去那樣到葯房中一種一種地盤點；另一方面通過CRM系統可以分析每個客戶的需求特徵，比如客戶的采購時間、采購品種以及采購量，分析出每個客戶的采購規律之後，銷售人員可以做到在恰當的時間向客戶銷售恰當的產品。而過去只知道每個省的銷售情況，數據掌握不精確也就不能對每個醫院、企業和葯店實行精準、主動營銷。 百洋醫葯集團信息化以後，庫存降低，供應鏈運轉快速也加快了。其中把迪巧（維D鈣咀嚼片）作為其主打品牌就是主動營銷的結果，當銷售人員分析後台的銷售曲線圖的時候，發現迪巧在各地的銷售量都高於其他葯品，於是就把迪巧放在網站上最醒目的位置，同時向客戶主力推薦，在沒有其他的廣告投入的情況下迪巧年銷售突破2億元，並穩居鈣補充劑醫院采購的前三名。48130644.2110085性商網ChinaSexQ.com,安全套,性用品,保健品 付鋼的投入與產出成正比，百洋醫葯集團被評為「2006年度中國企業信息化500強」，創業之始就走得順順當當。百洋醫葯集團的發展又一次給我們詮釋了這一道理：在信息時代，即使走傳統銷售渠道也離不開電子商務。 「電子商務，必須是電子攜手商務才能夠體現商業價值。」付鋼不滿足僅僅在傳統銷售渠道中滲進電子技術，他要實現真正的網上交易。 「掌握終端用戶才有話語權，我給零售事業部的任務很明確，就是打開網上零售市場。」付鋼利用傳統渠道快速地拓展批發市場之後，又准備開創網上零售市場。 付鋼這么熱心網上零售市場的開發，其實是因為他知道在傳統零售渠道中自己沒有多少機會了。一方面，處在黃金路段的門店早就被先進入市場的傳統醫葯零售商搶走了，另一方面，佔去利潤30%的昂貴房租使得零售商的盈利並不高，這就意味著付鋼必須另選他路。「我不缺零售經驗，也不缺電子技術，支付和配送條件現在也很成熟，為什麼不選擇網上零售呢？」認為電子商務會破壞行業規則的付鋼跨出這一步沒有什麼猶豫。 於是，百洋醫葯集團2006年下半年成立零售事業部，而零售事業部就是負責網上零售。准備了一年之後，2007年11月份百洋醫葯集團獲得了網上葯店的經營牌照，具有進行網上非處方葯交易的資格，網上葯店百洋健康葯房也隨之正式上線。 然而打開網上零售醫葯市場又談何容易。雖然非處方葯不需要醫師或其他醫療專業人員開寫處方即可購買，一般公眾憑自我判斷、按照葯品標簽及使用說明就可自行使用，例如嗎丁啉，但是消費者還是習慣去醫院和葯店購買。這也是其他的四家網上葯店只是依附於實體店而起補充作用的原因。 「出現這種情況有兩個原因，一是消費者擔心葯品質量，二是即使是非處方葯，消費者還是習慣咨詢醫生。」零售事業部總經理李正華分析道。分析原因後李正華便在網站上對症下葯，消費者在網站上可以在線查看購買的產品是否符合國家檢測標准、是否有國家批文；同時從商品的采購到銷售，當地的葯監局隨時可以查看產品和網站後台信息，消費者在網站上所有的交易記錄都會保留三年待監管部門檢查，葯品出了質量問題都有據可查。而且，網站上設立在線職業醫生，讓其指導消費者購買，在消費者購買之後客服人員還會電話回訪詢問其使用效果，再把效果回饋給在線職業醫生，杜絕用葯不當的情況發生。 但是與質量和服務相比，由於醫葯的特殊性，品牌更容易決定消費者是否購買，網上葯店尤其如此。「即使是同一種葯，為什麼顧客願意去同仁堂買？」李正華認為網上葯店不能走低價路線而要走品牌路線，百洋醫葯集團採取的措施是讓線下活動打造線上品牌，例如積極參與公益事業、組織社區活動，同時在網站上營造百洋健康社區供消費者討論交流。

Ⅲ 整合營銷案例有哪些

說一下從小吃到大的衛龍辣條
近年來經濟形勢的動盪，食品行業可謂是冰火兩重天，回各種產品的銷量答不斷劇減，利潤下滑。尤其是三鹿奶粉、地溝油等事件之後，人們對於飲食健康的注重，對於食品的品質要求也開始越來越高，零食也漸漸變成了垃圾食品的代名詞。

但是如今小食品界卻出現了一個奇葩，就像是開了掛一樣，銷量不降反升，而且從「垃圾產品」的光榮代表迅速躥成了「食品界第一網紅」，這么反常的現象不得不讓人其他同行們驚掉了大牙。
衛龍辣條的成功在於其網路上整合營銷的成功，論壇上腦洞大開的段子，微博上讓人捧腹的表情包，以及敢於模仿、創意無限的電商網站，如此順應互聯網思維的創意營銷不但讓消費者更容易接受，而且還引爆了廣大網友的G點，從而形成一種熱門的話題和大信息時代的人們追求新奇獨特的關注點。並且平時網路上關注這些信息的群體也正好是他們的主要消費者，投放信息的定位十分的精準和明確，在不斷增加品牌曝光度的同時引導潛在的消費者關注他們的產品，最終轉化成了實際的銷量。

Ⅳ 誰知道哪些經典營銷案例

「雲南紅」葡萄酒市場營銷案例（三）
終端營銷

★2002年的昆明紅酒市場，正悄悄醞釀著一場葡萄酒「新消費運動」。當時，雲南時興起一種飲酒新法：用雪碧飲料兌葡萄酒。正是這一餐飲方式，使雲南人對葡萄酒產生濃厚的興趣。鍾愛白酒烈性的雲南人，喝乾紅葡萄酒卻喜歡「甜」一些。「雪碧」淹沒了葡萄酒的原汁原味，也淹沒了葡萄酒的名牌效應。名酒老總們啼笑皆非。面對巨大的壓力，紅酒廠家想出了一個新的促銷辦法———回收酒瓶上的橡木塞(當時被業內稱為「橡木塞之戰」)。餐廳每交回一隻橡木塞，廠家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收費。這樣，酒店、餐廳服務員便殷勤向客人推薦橡木塞回收費高的葡萄酒。

在此「橡木塞之戰」猛烈的促銷攻勢，「雲南紅」把注意力對准了終端，占盡地利因素的雲南紅採取了買斷酒店和賣場，控死終端的作法，過年過節主動給酒店、賣場幾萬塊錢，但條件就是只能賣「雲南紅」，「雲南紅」封死了長城、王朝的終端，對此這些大企業也無可奈何。在此基礎上，通過開展開瓶有獎、送各種禮品、「雲南紅」之旅等形式新穎的一連串的「優惠」打動了消費者的心，使「雲南紅」的銷量直線上升。

潛在問題

★在「雲南紅」的發展中，我們可以清晰的看到它的發展軌跡，步步為營，確切的說，在地方特色的品種中，「雲南紅」是比較突出的一個，但是在「雲南紅」的發展中也可以發現存在某些問題：

★「雲南紅」的風情之美雖然表達出來了，但在品牌傳播中，這種風情還不透徹，也就是說「雲南紅」的品牌內涵還沒有清晰和明確地呈現在消費者面前，和消費者之間缺乏內在的互動。做酒一定要倡導一種文化，而這種文化一定要演變成消費者的消費文化，只有這樣，才能在消費者內心深處品味品牌帶來的深刻感受，否則只聞雲南之聲，未體會到「雲南紅」之魂！老子雲，大象無形，真正能夠改變人們生活深處的，不是那些有形的事物，而是文化，文化是無形的，但他的影響力是強大而無孔不入的。加入WTO後，市場競爭已從單純的口感、質量、價格之爭升級到品牌、文化之爭的高層次競爭。營銷戰略也逐漸轉移到以人為本的文化營銷，在國內市場，實施文化營銷策略，首先要從研究消費者入手，深刻理解因歷史積淀而形成的傳統文化心理和不同時期、不同地區、不同消費群體和消費慾望。以悠久厚重的歷史文化和絢麗多彩的現代文化為背景，把物質技術上的奇跡和人性的需要平衡起來，使葡萄酒具有文化上的感染力，目前，在文化營銷方面，國內企業已經開始了一股特色化潮流，如張裕和長城葡萄酒的深沉歷史感，藏酒則賦予其自身神秘的氣質，「雲南紅」在其品牌理念的傳播中，過度宣揚了「雲南的特色文化」，而忽略了對消費者消費心理的溝通，同時，隨著香格里拉拼牌對雲南文化更為精妙絕倫的演繹，「雲南紅」的文化也日顯平淡和後勁不足。另外，每個城市都會有其獨特的城市文化和消費心理，因此，產品推廣的上策應該是「一市一策」(即一個城市一個策略)甚至於「一店一策」，切不可「依葫蘆畫瓢」。這是市場細分的要求。如成都人講文化，餐飲文化，酒文化、民俗風情、山川地理、文化色彩特別濃烈，當葡萄酒營造氛圍時，成都人會很積極的參與，不可否認，「雲南紅」的城市策略尤其成功之處，但是，據來自各方面的信息表明，如今「雲南紅」的城市策略遍地開花，極易被競爭對手模仿。香格里拉在福建的策略就曾和「雲南紅」如出一轍。「雲南紅」為什麼在成都賣的那麼火，就是抓住了成都人的文化心理，他所宣傳的文化與成都人的文化嚮往融合了，產生了共鳴。

Ⅳ 關系營銷案例有哪些

早在1995年，「白加黑」上市僅180天銷售額就突破1。6億元，在擁擠的 感冒葯市場上分割了 15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國大陸 營銷傳播史上，堪稱奇跡。這一現象被稱為「白加黑」震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。「白加黑」是個了不起的創意。

它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片， 並把感冒葯中的鎮靜劑「撲爾敏」放在黑片中，其他什麼也沒做；實則不簡單， 它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大差異，更重要的是它與消費者的生 活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。在廣告公司的協助下，「白加黑」確定了乾脆簡練的廣告口號「治療感冒， 黑白分明」，所有的廣告傳播的核心信息是「白天服白片，不瞌睡；晚上服黑 片，睡得香」。

產品名稱和廣告信息都在清晰地傳達產品概念。「白加黑——治療感冒，黑白分明」是一例非常經典的關系營銷案例。如今， 這則經典的營銷案例仍值得我們去牢記，去發掘。微信紅包據微信春節期間公布的官方數據稱：除夕至大年初一下午4點，兩天內參 與搶微信紅包的用戶超過500萬，總計搶紅包7500萬次以上。

但這不是問題 的關鍵，或者說不是那個真正讓馬雲和其他互聯網公司警惕的威脅——得到紅 包只是一時的興奮，而藉助這波搶紅包的熱度讓大批用戶綁定微信支付所帶 來的後續效應和影響，才是此次社交的最大紅利。微信紅包的意圖非常明確，要想提現紅包金額或發出紅包，就必須通過綁 定銀行卡來完成，這無疑直接鼓動用戶體驗微信支付，而一旦微信支付的規模 形成，未來，微信在手游、電商甚至互聯網個人理財上也將逐步打開。

通過這一個活動，就能邁過整個商業布局的第一道檻，由此看來，「搶紅 包」的價值不可估量。可口可樂歌詞瓶或許是因為2013年的昵稱瓶夏日戰役給可口可樂的銷量帶來了 20%的增 長，或許是因為在瓶子上做文章的確很有感覺。總之，歌詞瓶就這么登場了。有了之前昵稱瓶的經驗，可口可樂對這次歌詞瓶的推廣可謂是輕車熟路：針對意見領袖進行定製化產品投放，利用明星效應，KOL在社交網路上的活躍 度和影響力，製造信息高點，然後再通過社交媒體引發活躍粉絲的跟進，進而 利用社交媒體的擴散作用影響到更多普通消費者。

同時，可口可樂官方微博也時常發布跟歌詞瓶相關的內容，如讓粉絲說出 自己最喜歡的歌手的一句歌詞，根據文字描述猜歌曲等。直到5月19日，可 口可樂官方微博放出一組圖片，宣布歌詞瓶正式上市。阿迪達斯世界盃營銷，最後贏才是真的贏俗話說得好，「笑到最後笑得最好」——世界盃開賽前，被耐克「搏上一切」 壓得喘不過氣的阿迪達斯，隨著賽事的深人，藉助微博平台執行的實時營銷扳 回一城，甚至到最後已壓過耐克的風頭。

每一條帶有「成皇或敗寇」（all in or nothing)標簽的微博，每一張緊貼賽 事看點的海報以及每一句簡單有力的創意文案，在長達一個月的戰役中，老練 的阿迪詮釋了營銷「持久戰」所必需的低調奢華——可能過程中並沒有絢麗的 高潮和刻意的爆點，但卻有著一步步走下來的扎實根基。

許多年後，當翻出這些海報和文案，回想起曾經比賽的點滴細節，誰又能 不喜歡呢？西門子，「不想洗碗」創意秀如果有人主動願意洗碗，那麼他也真是冒著被邊緣化的危險了——調查顯 示，在「80後」、「90後」的年青一代中不想洗碗的人數佔到了 90%以上。

為了推銷自己的洗碗機，西門子瞄準了這一消費者痛點，以一個微博小號 為導火索，進而引爆話題，激活每個人心底那股「我不想洗碗」的情結，同時 藉助社交平台擴大和延伸這種情緒，從而達到拓展產品認知度的目的。一句戳中心底的話配合低門檻的參與方式，激發了受眾的熱情和參與度， 造就了出乎意料的傳播效果——不到兩周時間，媒體總曝光量過億，微博轉發 過10萬次，評論過5萬次，微信閱讀量接近8萬次。

還有安利產品。

Ⅵ 用案例說明關系營銷

關系營銷的案例如下：

1、生產1輛汽車大約需要8000到1萬個零配件，任何一個企業都不可能單獨生產全部零部件，必須通過其他供應商進行專業分工協作生產。

2、麥道飛機公司1993年生產的100座噴氣式客機，有18種重要的零部件是由供應商負責設計的，公司因此而節約了2億美元的生產成本。(以上兩個案例都可以看出，企業與供應商必須結成緊密的合作網路，進行必要的資源交換)

3、當IBM決定在其個人電腦上使用微軟公司的操作系統時，微軟公司在軟體行業的聲譽便急速上升。(從這個案例可以知道，公司在市場上的聲譽也是部分地來自與供應商所形成的關系)

(6)兩級營銷案例擴展閱讀

關系營銷的層次說明

1、一級關系營銷

指企業通過價格和其他財務上的價值讓渡吸引顧客與企業建立長期交易關系。如對那些頻繁購買以及按穩定數量進行購買的顧客給予財務獎勵的營銷計劃。

2、二級關系營銷

指企業不僅用財務上的價值讓渡吸引顧客，而且盡量了解各個顧客的需要和願望，並使服務個性化和人格化，以此來增強公司和顧客的社會聯系。二級關系營銷的主要表現形式是建立顧客俱樂部。

3、三級關系營銷

指企業和顧客相互依賴對方的結構發生變化，雙方成為合作夥伴關系。這種良好的結構性關系將會提高客戶轉向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉向本企業的利益。

Ⅶ 求兩個市場營銷案例的完整版：1 美國一個公司進行調查 發現a總統的得票高於b總統 但是選舉結果相反 2

翻開家電製造商自建渠道歷史，美的自建銷售渠道管理的行動始於2005年底。當時，包括美的、創維、海爾、格蘭仕在內的眾多家電廠商紛紛上馬建設自己的銷售渠道。其中美的、創維等致力於在全國一、二線城市布置自己的自營店。

美的集團董事局主席何享健認為「以事業部為經營主體開展營銷工作」已不適應目前市場，目前美的集團市場營銷策略資源浪費嚴重，所以，美的集團眾高層探索新營銷模式，美的渠道市場營銷策略案例對美的集團旗下多個事業部的營銷資源進行大整合。當時空調國內營銷公司總經理王金亮表示，美的計劃投入2000萬到3000萬元，用一年時間在一級市場建立100家4S品牌店。但經歷近幾年的磨練，最終的結果卻是並不是很樂觀。不少家電企業不得以再次依賴強勢家電零售終端，它們也被迫加入到更慘烈的價格戰中。雖然美的空調近年來一直保持國內銷售排名的前兩位，但其地位正受到越來越多的威脅。這種威脅不僅來自於集團內部自建渠道所帶來資源整和方面的困境，還來自於外部，不僅包括同類家電企業的產品和銷售競爭，還包括家電連鎖等下游企業激烈的渠道競爭。

因此，美的的市場營銷策略，自然而然引發了大量關於企業自建渠道究竟能不能繼續走下去的討論。其中不乏很多通過比較專賣店和大賣場兩種渠道模式優劣，得出堪喜或堪憂的結論。單純從兩種渠道模式進行比較並不能如實反映中國特殊的家電市場業態並據以預測未來的發展前景，因此，必須結合中國家電市場渠道發展歷程及背景來進行分析。

市場營銷策略-自建渠道＝沖動？
家電製造商們紛紛自建渠道營銷案例，是當時特殊的背景催生出來的新生品，是企業站在市場營銷策略高度實現未來良好穩定發展的戰略選擇。退一步而言，即使說家電製造商們的自建渠道是一種商業沖動，那也是具有中國特色的商業化沖動：

首先，巨大的尚待挖掘的二三級市場及農村家電市場的潛在消費者是戰略的根本。再好的產品如果沒有銷售、沒有市場分額的支撐，那充其量也只是永遠埋在沙子里，沒有淘出來的金子，根本毫無價值可言。

尤其是在產品同質化和標准化橫行的今天，企業難以復制難以模仿的核心競爭力的培養就不斷延伸到產品本身所不能解釋的更加無形的能力和資源，如相關利益者關系，如顧客忠誠度，如品牌增值度等等。

在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的「價格戰」中，產品價格的決定權在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進行價格調整。而在品牌渠道發展壯大以後，渠道商的采購數量加大，可以根據自己所面對的市場營銷策略和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的「價格戰」的主角將會是品牌渠道而不再是製造商。

自建品牌專賣店也許是家電製造廠家的一劑良方，家電製造廠家資本介入商業成為必然，也是明智的選擇，家電製造商們要更好的生存，必須要學會「兩條腿走路」。

不知道美的市場營銷案例可以嗎？

Ⅷ 誰知道關系營銷經典案例

喬·吉拉德把成交看作是推銷的開始。他在與客戶成交之後，並不是把他們援專於腦後，而是繼續關心他們，屬並恰當地表示出來。他每月要給自己的1萬多名客戶寄去一張賀卡。一月份祝賀新年，二月份紀念華盛頓誕辰日，三月份祝賀聖帕特里克日……凡是在他那裡買了汽車的人，都會收到他的賀卡。正因為他沒有忘記自己的客戶，客戶才不會忘記喬·吉拉德。喬·吉拉德在銷售過程中總結出了著名的「250定律」。他認為在每位客戶的背後，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人：同事、鄰居、親戚、朋友。如果一位推銷員在年初的一個星期里見到50個人，其中只要有兩個客戶對他的態度感到不愉快，到了年底，由於連鎖效應就可能有5000個人不願意和這位推銷員打交道。因此，在銷售過程中不能得罪任何一個客戶，得罪一個客戶就等於得罪了250個客戶。反過來講，如果你贏得了一個客戶的口碑，就等於贏得了250個客戶。