最後一公里營銷模式

『壹』 營銷里最後一公里問題

最後一公里（Last kilometer）：
在英美也常被稱為Last Mile（最後一英里/最後一公里）

原意指專完成長途跋涉的屬最後一段里程，被引申為完成一件事情的時候最後的而且是關鍵性的步驟（通常還說明此步驟充滿困難）。

通信行業經常使用「最後一公里」來指代從通信服務提供商的機房交換機到用戶計算機等終端設備之間的連接。

困難與問題

「最後一公里」中所涉及的用戶指家庭及個人用戶或小型商業用戶等處於網路終端地位的用戶，而不是大型商業用戶或專業通信公司，因此，連接服務商和用戶之間的線路不會是骨幹網路通常使用的單模光纖。

「最後一公里」還涉及到在用戶計算機等終端設備所在的地點進行布線的問題，由於每個用戶的房間都有差別，通信服務提供商，房地產開發商和用戶三方面都需要根據實際情況考慮如何將用戶設備連入網路、如何遷移到其他地點以及如何注銷用戶服務。

『貳』 在電信，營銷上經常講的「最後一公里」是什麼意思

從用戶駐地業務集中點到用戶終端之間的傳輸及線路等相關設施,俗稱「最後一公里」，也就是說，通信公司把線路鋪到小區後，由小區入戶的那段距離。

通常一個小區會有若幹家通信/網路運營商的線路入區，比如網通、鐵通、電通、歌華等，這時用戶應可以在不同運營商之間選擇，這種情況下爭搶客戶的動作，稱為「最後一公里」競爭。

『叄』 在電信，營銷上經常講的「最後一公里」是什麼意思

我只知道農業信息化方面有個一公里問題，產生這一問題的主要原因來專自於群體與群體之間的斷層，屬再好的東西運用到基層都會有個溝通的問題。我們現在的工作正是在做這個斷層的續接工作，發展農業科技經紀人（起到二傳手的作用），上層利用現代化手段把信息傳到科技經紀人這里，然後再通過科技經紀人利用傳統的方法走完最後一公里。
如果說營銷上也有一公里問題的話，不知是否找個中間人來參與解決這個問題會好一些，而不是只停留在問題的表象上。

『肆』 馬雲提出的新零售銷售模式到底是什麼

馬雲提出的新零售模式是什麼?從去年十月份馬雲提出新零售以來，眾說紛紜，是什麼讓馬雲想到新零售模式，新零售模式又會給現有的零售模式帶來什麼樣的改變。此文帶你讀懂新零售的前世今生......新零售智庫來了。第一現場，最新思想。我們提供新零售權威解讀和趨勢分析，以及最實用的案例研究。

馬雲在2017年4月2日的IT領袖峰會再次提及新零售。他說，電子商務在未來五年內依舊高速增長，但是我們要思考十年以後會怎麼樣。十年以後，純電商會很艱難，線下零售也會很艱難，所以新零售實際上要把線上線下物流整合一起思考，以後的零售不是思考學會怎麼賣東西，而是學會怎麼服務好你的客戶。傳統零售各種各樣的促銷，想的任何方法，就是怎麼賣東西。所以，從賣東西走向服務別人，是巨大的變革。

『伍』 什麼是網路營銷中的最後一公里問題

就是物流這塊的，通過營銷、體驗、支付之後，就剩下怎樣快速的將貨品送到消費者的手中了。

『陸』 人口紅利下降背景下，最後一公里如何破局

最後一公里是配送的最後一個環節，核心在於按時按需的送貨上門服務，一方面意味著人力的不可或缺，另一方面「按時按需」對人力提出了更高的要求；而人口紅利下降帶來的直接影響就是人力成本上升，因此「最後一公里」服務質量的提升意味著人力成本的大大提升。

在此行業大趨勢下，破局無非是兩個方向：開源與節流。
首先，是選擇「服務更好收費更貴」，還是「收費不變服務下降」，這個思路首先要明確。如果是前者，可參照以下思路：
開源就是增加收入的來源，除了「送貨上門」這一最簡單的服務，可以附加更多的上門增值服務內容，比如延伸安裝服務和維修服務，利用直接面對顧客和上門服務建立初步信任度的機會，推銷其他相關的優惠產品等等。「送貨上門」是一個直接面對客戶的良好機會，也是與客戶相處，建立信任的好機會，是一個很好的營銷機遇。
節流就是效率的提升。一方面通過信息化管理系統更合理的分配配送任務，規劃配送路線，提升效率，避免工作時間的浪費；其次，「工欲善其事必先利其器」，終端配送合適的工具配備，比如，兩個人抬通過工具實現一個人就能送，提升工作效率，節省人力；第三，人員的培訓，技能的專業化和服務的標准化。
如果是後者，做不好的服務或者外包給專業的第三方服務商，或者乾脆取消服務在定價上給予客戶更大的優惠。

『柒』 娃哈哈的營銷模式是什麼,我想學習.

品牌企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麼？怎樣完成「最後一公里」的銷售？娃哈哈的體會是：利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，只有雙贏，他才會幫你用力吆喝，必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。娃哈哈銷售網路建設的成功在於：

1、廠商之間實行雙贏的聯銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多傢具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力。

2、構建穩定有序的共享網路。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網路，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網路可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。

3、與經銷商共創品牌。娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想像。可口可樂、統一、康師傅，在全國的主要城鎮也都分設了營業所，營銷人員不下於5萬，而娃哈哈靠的是聯銷體政策，是成千上萬個大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。娃哈哈在聯銷體和特約二級網路的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。

今天的娃哈哈，在網路建設和農村市場取得勝利後，隨著飲料市場的城市爭奪戰的加劇，市場重心的前移，終端競爭日益激烈，於今年初及時採取了加強終端建設的有力措施，以經銷商當月銷售量返點部分招聘跑單員，由娃哈哈的銷售主管統一管理，加強終端控制力。不到半年，在全國各地的城市終端旺點，你不禁會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發出驚嘆！

1000多人的銷售隊伍將完成80億的銷售額，這是中國式的人民戰爭，而不是洋式的人海戰術。有人稱娃哈哈是中國通路做得最成功的企業。娃哈哈的通路戰略是：永遠堅持搞代理制，從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售、把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。這是才是在中國國情下最為成功銷售模式。

『捌』 康師傅，娃哈哈，統一的銷售模式

品牌企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麼？怎樣完成「最後一公里」的銷售？娃哈哈的體會是：利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，只有雙贏，他才會幫你用力吆喝，必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。娃哈哈銷售網路建設的成功在於：

1、廠商之間實行雙贏的聯銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多傢具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力。

2、構建穩定有序的共享網路。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網路，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網路可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。

3、與經銷商共創品牌。娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想像。可口可樂、統一、康師傅，在全國的主要城鎮也都分設了營業所，營銷人員不下於5萬，而娃哈哈靠的是聯銷體政策，是成千上萬個大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。娃哈哈在聯銷體和特約二級網路的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。

今天的娃哈哈，在網路建設和農村市場取得勝利後，隨著飲料市場的城市爭奪戰的加劇，市場重心的前移，終端競爭日益激烈，於今年初及時採取了加強終端建設的有力措施，以經銷商當月銷售量返點部分招聘跑單員，由娃哈哈的銷售主管統一管理，加強終端控制力。不到半年，在全國各地的城市終端旺點，你不禁會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發出驚嘆！

1000多人的銷售隊伍將完成80億的銷售額，這是中國式的人民戰爭，而不是洋式的人海戰術。有人稱娃哈哈是中國通路做得最成功的企業。娃哈哈的通路戰略是：永遠堅持搞代理制，從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售、把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。這是才是在中國國情下最為成功銷售模式。

『玖』 鐵路貨運改革"最後一公里"的內容

鐵路貨運改革進入攻堅階段，「最後一公里」該怎麼走?筆者認為，要處理好與承包商的關系，要在整合營銷、整合資源上下大力氣。
鐵路這艘巨大的資本航空母艦，在走向市場的過程中，與許多大型廠礦、物流企業和法人組織形成了一種合作關系，合作的形式主要有：合資、承包、租賃、聯營、聯運，等等。這種合作關系有一個共同的特點，就是對方掌握客戶——他們有鐵路所需要的貨源。
撇開資本構成成分，僅僅從承包商在鐵路物流運輸各環節中所承擔的功能去分析，這種合作關系的實質，是他們做了鐵路貨場本應該承擔的工作。他們與鐵路一樣，既不是做產品，也不是做貿易，而是做了和鐵路一樣的物流運輸這個環節的工作。他們與鐵路稍有不同，鐵路要承擔社會功能，他們只需要奔著資本逐利的目標即可。他們與鐵路有一個共同點，是把通過鐵路運輸的運量搞上去。他們對鐵路的最大訴求，也是鐵路運價再降一點、服務質量再高一點。
但是也應該看到，在過去，正是他們，做了鐵路不好去做、不方便去做的許多工作。他們承擔了鐵路與市場之間「最後一公里」的所有工作。現在，鐵路開始改革了，鐵路也要走向市場了，鐵路該怎樣走向市場呢？鐵路該怎樣處理好與市場對接中的各種關系呢？回到原點想問題，這個困擾鐵路的問題也可以很簡單，那就是：向承包商學習，像承包商一樣去思考問題。可以說，鐵路與市場「最後一公里」該怎麼走的所有秘密，承包商都清楚。
鐵路的貨場變市場，遵循一個原則，就是：只要對鐵路增量提效有幫助的，不管是什麼樣的合作方式，鐵路都會歡迎。反過來，對於鐵路來講，所有的對鐵路增量提效有幫助的，不管是上游的廠礦商家等供貨方，抑或是同一物流環節的大小物流代辦商，或者是下游的接取送達服務提供者，以及政府層面的為市場提供政策、規則的，與鐵路運輸有直接或者間接利益相關的，都是鐵路的合作者或者潛在合作者。
問題更簡單了：鐵路的貨場變市場，於內，要建立一種適應市場的機制；於外，要通過各種方式，鞏固已有的貨源與客戶，拉住現有的貨源與客戶，挖掘潛在貨源與客戶。之所以把貨源與客戶分開來講，也是基於上文分析：客戶可以是所有的與鐵路的合作者，而貨源一定同時也是有貨想通過鐵路運輸的源頭提供者。
那麼，承包商作為合作方，他們是客戶還是貨源呢？我們應該怎樣正確處理好與承包商的關系？答案是肯定的：承包商是運輸產品的客戶，也是鐵路運輸經營的合作者。承包商為鐵路帶來了資本和貨源客戶，鐵路需要他們，他們也需要鐵路。鐵路需要做的，就是通過整合營銷、整合資源等方式，更好地激發承包商的機制活力，更大地發揮各路資本的主觀能動性。
鐵路的整合資源、整合營銷是篇大文章，實踐中，還要結合各貨場的實際情況，進行具體問題具體分析。這里只作拋磚引玉，貢獻一已之見：
關於整合營銷，筆者想到：與承包商有買賣關系和合作關系的個人、實體，都同時也是與鐵路有利益關聯的個人與實體。承包商與鐵路之間，基於已經形成的合作關系，應該做到資源共享，問題共擔，利益分成。有遠見的承包商，更應該主動加強與鐵路在開發潛在客戶方面的合作，爭取鐵路在運價、通道、車輛等服務方面更多的支持，為鐵路分憂，把與鐵路的合作做到利益最大化。
關於整合資源，筆者建議：抓住資本這個龍頭，集中資源優勢打殲滅戰。從全局著眼，從功能入手，從局部去尋找突破口。「高鐵出海模式」的以高鐵換取他國資源的方式，也可作為鐵路貨場變市場資源整合的借鑒。