西格瑪宣傳

1. 製造業六西格瑪，應該做好哪些准備措施

製造業六西格瑪，應該做好哪些准備措施？
1.積極宣傳六西格瑪的實質
2.推行六西格瑪的標准化
3.培養六西格瑪的良好環境
4.持續進行六西格瑪的監視檢查
總之，六西格瑪不僅是一種解決問題的技術，也是一種全新的管理模式。

2. 企業如何營造良好的精益六西格瑪氛圍

一是高層領導動員宣講。企業精益六西格瑪的定位、願景和目標確定後，高層領導應在適當的場合予以明確。精益六西格瑪黑帶、綠帶通過各級中層管理者、基層管理者、倡導者層層傳遞，讓更多人知道精益六西格瑪的意義和做法。
第二，搭建日常交流平台。在引進初期，精益六西格瑪工作要定期組織學員進行研討交流。當精益六西格瑪引入到一定階段，企業可以在內部辦公網路上搭建精益六西格瑪等交流平台，學生可以帶著自己的學習經驗或問題到這個平台上進行交流和討論。
第三，文化內涵，精益六西格瑪管理過程和成果的可視化。企業可以將精益六西格瑪的基本理念和相關術語製作成標語並發給全體員工，將精益六西格瑪管理的核心理念製作成標語並張貼在企業顯著位置，將精益六西格瑪項目的進展和成果發布在公告欄或內部論壇上。
第四，表彰優秀工作者。在建立導入階段的管理制度時，要建立相應的激勵機制，並廣泛宣傳激勵機制。經過項目的階段評審和最終評審，激勵機制要兌現。召開公開表彰大會，鼓勵優秀代表分享交流精益六西格瑪實戰經驗。
第五，精益六西格瑪管理哲學的運作，精益六西格瑪語言的日常使用。精益六西格瑪的方法論和核心思想不僅要應用在精益六西格瑪項目中，還要應用在日常工作中。一切都要用數據說話。

3. 網上宣傳的「5天成為六西格瑪綠帶」是真的嗎

這並不是很真實的，網上宣傳的五天，就能夠成為應該時間上面也不夠，所以這種宣傳方式是虛假的

4. 什麼是精益六西格瑪標語

就是圍繞精益六西格瑪為主題而進行宣傳的口號。可以借鑒一下質量管理方面的標語和口號。

5. 六西格瑪管理方法的宣傳教育如何做到更好

1.全員參與
全員參與是指，六西格瑪現場管理活動的推行不是哪一個人或哪一個部門自己的事情，而是全公司所有人、所有部門共同的工作。六西格瑪現場管理的順利推行必須取得全體員工的支持，這是推行成功的首要因素。
2.全系統支撐
全系統支撐是指，六西格瑪現場管理的推行過程中涉及人力資源、現場管理、設備維護、工藝支持、物流系統等各個系統，需要各系統通力協作，密切配合，互為支援，尤其是支撐部門應為現場作業部門提供強有力的後勤保障，這是推行成功的重要因素。
3.全過程支持
全過程支持是指，推行過程要長遠計劃，有始有終，循環推行，堅持不懈，切忌三天打魚兩天曬網，半途而廢。六西格瑪現場管理是一個螺旋式前進的過程，每一個循環都會取得一定的效果，長此以往，最終可得到員工整體素質的提升，從而牢固企業的根基，創造更大的利潤。那種以為按部就班推行完畢就會成功的想法是很危險的，這是推行六西格瑪現場管理成功的必要因素。要想保證三大要素的具備與和諧，制定較為周密的行動指南是必不可少的有效手段之一，有了行動指南，整體推進才能確保有據可依。

6. 如何在全公司宣導六西格瑪，組織一個什麼樣的活動比較合適

1.對高層進行培訓，高層領導的支持是項目成功的關鍵，預期實行六西格瑪的收益和目前公司的現狀。堅定高層對實施六西格瑪的決心。
2.對中層進行培訓，傳達高層領導的期望和實施項目的決心，打消個部門之間的溝通壁壘，實現目標一致化。
3.選擇合適的項目，開展項目啟動大會，成立推行小組。
4.項目實施階段同時進行六西格瑪知識的培訓，主要針對工具的使用，來達成項目目標。
5.項目取得階段性成果時，對其進行宣傳，增強小組成員信心。
6.完成項目後，對參與成員進行獎勵，以便橫向推廣。

7. 六西格瑪公布欄怎麼做

六西格瑪管理實施流程 ：
（一）六西格瑪實施前准備
六西格瑪管理的具體效果是通過完成大量的六西格瑪黑帶/綠帶項目得以實現的。這些項目之所以取得效果並推動企業的持續改進，是因為項目的目標與企業的戰略相吻合。因此，企業在實施六西格瑪之前，須制定或重新評價企業的戰略。有的企業實施六西格瑪失敗的原因就在於企業沒有明確的戰略。制定或評價企業戰略的方法或模式很多，其中常用有戰略要素評價矩陣、SWOT分析和企業戰略的競爭性比較或基準評價(Bench marking)。戰略要素評價矩陣可以幫助企業戰略決策者對企業外部或內部各個領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。SWOT分析通過分析企業內部的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、以及企業外部面臨的機會(Opportunity)、威脅(Threat)，確定企業的戰略定位、戰略方針利目標。基準評價可以通過與競爭對手的比較，確定競爭優勢和劣勢，制定致力於超越競爭對手的戰略。另外一個確定企業的優勢與劣勢的方法是採用世界級企業的卓越績效標准(如美國國家質量獎或我國國家質量獎評獎標准)進行自評，發現企業自身的問題並建立適當的競爭戰略。一旦確定企業的戰略，下一步就是如何將企業的戰略具體展開和付諸實施，這就需要將戰略分解和制定從企業高層到基層的業績考核指標，目前國際上普遍採用的方法是平衡計分卡(Balanced Scorecard)，平衡計分卡通過對客戶和市場、財務、企業內部、學習和發展4個方面的績效考核將企業戰略逐步展開。組織上的准備工作包括確定六西格瑪倡導人，六西格瑪倡導人應由企業的高層領導擔任，全面負責六西格瑪推廣工作，包括項目選擇、協調、評審、考評等。
（二）六西格瑪項目選擇
項目選擇對六西格瑪的成功至關重要，項目選擇不是黑帶學員的個人行為，要有管理層參與。在具體選擇項目時，以下幾點非常重要:
六西格瑪項目的選擇應與企業的戰略目標一致，即六西格瑪項目的成功將直接有利於企業戰略的實現。
2.六兩格瑪項目擬解決的問題應是平衡計分卡中的弱項或通過其他方法確定的企業的劣勢。
3.六西格瑪項日所涉及的流程最好是跨職能的，流程中的問題有一定的復雜度，需要跨職能的團隊合作才能完成。
4.項目成果是可以預計的，在項目開始前，財務方面專家要評價項目的預期收益指標。具體來講，在選擇六西格瑪項目時，重點從以下幾個方面考慮改進的機會：
①顧客方面，採用恰當的方法研究顧客的需求和滿意度水平。通過設計合理的問卷和統計分析確定顧客滿意度水平和影響顧客滿意度的主要因素，或通過問卷調查、電話訪談、拜訪大客戶、顧客投述等方法或渠道確定顧客的需求和顧客關鍵需求(CCR，Critical CustomerRequirements)，並整理出關鍵質量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格瑪項目應從顧客的關鍵需求出發，解決影響顧客滿意度的關鍵因素。
②企業的內部流程方面，主要是分析平衡計分中的弱項指標或關鍵業績指標(KPI， KeyPerformance Indicator)中的弱項，明確這些指標和企業的關鍵業績指標(如利潤、現金流、成本或質量等)之間的關系，六西格瑪項目選擇的改進機會應是影響關鍵業績指標的流程。
③競爭對手方面，主要是通過基準評價找出本企業與同行業最佳單位(Best in Class)之間的差距，確定本企業的哪些流程是急需改進的流程。一般來講，根據以上方面確定出的改進機會可能比較多，從這些改進機會中要篩選出優先改進機會作為六西格瑪項目，另外在安排六西格瑪項目時，要考慮企業的資源是否充分，項目之間有沒有日標或資源上的沖突，項目本身屬於黑帶項目還是綠帶項目等，一般綠帶項目相對於黑帶項目在技術層面要簡單一些，不如黑帶項目復雜。
（三）六西格瑪項目計劃
確定六西格瑪項目以後，需要根據六西格瑪項目所涉及的職能部門確定跨職能的團隊人員與項目組組長。項目組長一般是六西格瑪黑帶，他們是六西格瑪管理變革的主力。
團隊人選的確定標准：
首先，成員應熟悉其業務流程，有較好的業務基礎；
其次，成員有強烈的業務改進意識和變革精神；
再次，成員有良好的團隊合作精神。作為項目組長，除具備上述團隊成員應具備的素質外，還要具備良好的管理、溝通、和人際交往等方面的能力。 項目團隊建立起來以後，為了明確項目的目標、內容和工作計劃，需要建立團隊憲章(Team Charter)，團隊憲章主要包括:擬改進業務背景、改進機會描述、項目的目標、項目的范圍、項目具體計劃和團隊成員。業務背景重點在於闡述本項目和企業戰略之間或整體的業績指標之間的關系:改進機會描述重點描述企業當前的業績水平與顧客需求或企業戰略目標之間的差距；項目的目標應以具體和量化的形式表明項目的總目標以及分階段的目標；項目的范圍指出項目的起始點和終止點，以及項目所涉及到的職能部門，通過繪制擬改進過程的SIPOC圖(Supplier-Input-Process-Output-Customer,供方-輸入-過程-輸出-顧客)，來確定項目的邊界:項目計劃要用甘特圖的形式具體列出開展本項目的活動計劃，項目計劃要盡量詳細，要能通過項目計劃看出項目執行過程中的關鍵節點、里程碑事件以及相應的評審點；最後，在項目團隊成員中要說明團隊成員的來源、主要職責等。除此以外，為了保證項目團隊的工作效果，還必須制定團隊的行為規范，以防止團隊工作的矛盾和內訌。 目前絕大部分企業實施六西格瑪都是採用邊培訓邊執行項目的方式，這個過程被稱為學以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve,Control)是六西格瑪業務改進最常用的模式，下面簡單介紹一—下DMAIC流程。
界定(Defne) 項目界定是六西格瑪項目成功與否最為關鍵的階段，主要工作內容包括:改進機會的確定、繪制SIPOC圖、確定顧客的需求和關鍵質量特性、繪制詳細流程、項目團隊的建設等等，前面已經簡單介紹過，不再贅述。
2.測量或測評(Measure) 測量階段在於首先要明確測量的對象、方法和指標，定義測量過程，確定過程輸出指標和CTQ之間的關系、過程輸出指標和輸入指標、過程指標之間的關系，進行測量系統分析。測量階段的目的是保證項目工作能夠採用正確的方法、測量正確的指標、測量結果的變異盡可能小，保證後續分析階段使用的數據准確可靠。
3.分析（Analyze） 分析階段的目的是要找出影響業績指標的關鍵的、潛在的原因，由於六西格瑪項目的復雜性，如果沒有科學的數據分析，難以保證能夠找到真正的、根本的原因。因此分析階段要綜合採用各種統計方法利管理技術，進行數據的統計分析、比較試驗、缺陷分析、變異來源分析、關鍵因素分析、多變異分析、相關分析和回歸分析、失效模式和效應分析(FMEA)、作業增值性分析等。
4.改進(Improve) 改進階段主要是基於分析階段所找到的根本原因，大膽地提出問題解決方案。對於有些工程技術問題，實驗設計(DOE，Design of Experiments)技術可以用於過程參數優化或產品設計改進。在本階段，一些非傳統的創造性思維方法也是非常有幫助的。改進方案要進行評價和篩選，可以採用一些綜合評價技術進行方案的選擇。為了保證方案實施的成功，有必要進行一些局部試運行試驗，對改進方案進行驗證。
5.控制(Control) 控制的目的在於保持項目的成效，在控制階段，要在質量管理體系中及時更新流程改進後的程序文什或作業指導書，建立過程式控制制系統和失控行動方案，採用統計過程式控制制的技術對過程進行實時監控。
（四）項目效果評價和成果表彰
項目效果的評價分為兩個方面，一是直接的經濟效益評價，一般由財務部門配合完成。直接經濟效益評價指標包括投資收益比、凈現值、收益率等。二是間接效益評價，主要包括項目所帶來的管理水平的提高、員工士氣提升、環境改善以及項目帶來的社會效益等。效果評價和宣傳可以起到明顯的示範作用，對於進一步推廣六西格瑪工作至關重要。另外，對項目成員，根據他們在項目工作中的表現，授予六西格瑪黑帶或綠帶。這些黑帶或綠帶以後要持續完成更多的六西格瑪項目，在企業內部進行六西格瑪培訓，並有責任發現和培養更多的人加入到六西格瑪持續改進活動之中。

8. 六西格瑪管理項目開展有哪些途徑

途徑一:業務變革
你的企業正漸漸在市場中落後嗎?正在虧損嗎?或者無力開發出新產品?有沒有新的顧客、兼並或技術創造的機會可讓企業重生?員工有沒有變得懶惰，而需要振作一下?最近取得的一些成就是不是產生了一陣混亂的行動，需要找到焦點和關鍵?根據天行健咨詢的經驗，善於觀察的員工和主管經常能感覺到企業打破陳規陋習以及對自身實行轉變的需要。對於那些有開展六西格瑪的需要、願望和動力，並且把它當作一場全方位的變革的企業來說，第一個途徑--業務變革，將是一條正確的道路。

如果你發現自己正處在一場六西格瑪變革中，你可能會覺得好像是高層領導在為企業制定新的節奏。溝通是廣泛的:高層領導在錄像中宣傳六西格瑪的好處；各種聚餐上，還有路標都在解釋著什麼是六西格瑪，以及它將對企業產生什麼幫助;企業內部報紙上的文章也在宣傳著六西格瑪;部門經理也在解釋什麼是六西格瑪。你可能會聽到諸如此類的短語「一種新的企業文化」，「一種生活方式」或者「打開未來的鑰匙」。巨大的變化處處可見。每一處，管理人員都試圖從變化中尋求結果，並控制住它們的影響。作為一個員工，你可能會發現自己正在一個六西格瑪團隊中，接受改進一項關鍵業務流程或改進一個關鍵產品的挑戰。

在業務變革這條高速公路上沖鋒陷陣的團隊經常會被要求審視關鍵的業務流程，以對變革提出建議。這些團隊可能會觀察:
①企業如何配送產品；
②銷售過程的有效性；
③新產品開發；
④重要顧客的抱怨；
⑤產品缺陷和慣犯的問題；
⑥對企業決策起關鍵作用的信息系統；
⑦大幅度的降低成本。

途徑二:戰略改進

第二個途徑提供了最多的可能性。戰略改進努力可被局限在一兩個關鍵的業務需要上，同時團隊和培訓的目標都是對主要的機遇和挑戰。換句話說，它是集中於企業有限幾個業務部門或者職能領域的一種六西格瑪努力。事實上，對於那些被直接涉及的部門來說，戰略改進方法可以同涉及整個企業的方法一樣具有廣泛的涵蓋性，但它只是沒有那些最激進的方法廣泛和來勢洶洶。另一方面，一些一開始從幾個戰略重點著手的企業，最後把六西格瑪推廣到整個企業的范圍，你的企業可能也會以這樣一種方式推進。舉例如下：
①一個大型的醫療器械和供應企業通過開展六西格瑪來解決製造缺陷、成本和生產率等關鍵問題。對於製造部門來說，這項非常激進的努力在持續下去，但是沒有多少其他部門參與進六西格瑪來。受製造部門推廣六西格瑪成功的鼓勵，企業展開新的項目來解決倉儲和配送問題。但至今，六西格瑪還沒有作為一個整個企業范圍的項目開展；
②一家在計算機系統和軟體行業領先的企業在2000年初開始推行整個企業范圍的六西格瑪項目。盡管這個項目一開始被定義為「業務變革」，至今為止它還只是把重點放在少數幾項優先考慮的事項上。企業的六西格瑪努力是有可能有一天會變成覆蓋一切的，但是至少到目前為止還不是。

途徑三:解決問題
「解決問題」途徑是實現六西格瑪改進最輕松的方法。此方法目標是那些惱人的長期存在的問題--這些問題在早期就試圖被改進，但卻沒有獲得成功。現在，那些受過六西格瑪工具綜合培訓的員工，可以通過努力來解決它們。這些工具，在員工了解了事實和真正理解引起問題的原因的基礎上，可以幫助他們更好的分析和解決問題。「解決問題」方法對那些想要慢慢體會六西格瑪工具的好處，同時不想在企業內部掀起改革軒然大波的企業來說，是最適合的。如果你的企業採取的是這種方法，很大的可能就是:企業中只有一小部分員工會較大程度地參與進六西格瑪中--除非是日後這種方法會向前兩種方法演變。此種方法的好處是能夠把精力集中在有意義的問題上，通過使用數據和有效的分析(而不是像過去一樣，僅憑簡單的知覺)來解決引起它們的根本原因。

9. 精益6西格瑪的簡介

按照所能解決問題的范圍，精益6西格瑪包括了精益生產和6西格瑪管理。根據精益6西格瑪解決具體問題的復雜程度和所用工具，我們把精益6西格瑪活動分為精益改善活動和精益6西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部採用精益生產的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益6西格瑪項目活動主要針對復雜問題，需要把精益生產和6西格瑪的哲理、方法和工具結合起來。
傳統6西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率；而精益6西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統6西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的「綜合性」復雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯系。 通過實施精益6西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：
減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性；
減少在製品數量、減少庫存、降低成本；
縮短生產節拍、縮短生產准備時間、准確快速理解和響應顧客需求；
改善設施布置、減小生產佔用空間、有效利用資源；
提高顧客滿意度、提高市場佔有率。
精益六西格瑪的實施
1、精益六西格瑪實施的關鍵成功因素
實施精益六西格瑪的關鍵成功因素包括以下幾點：
1）關注系統
精益六西格瑪的力量在於整個系統，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機接合起來，處理整個系統的問題，對於系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到1+1>2的效果，例如當過程處於起始狀態，問題較為簡單，可以直接用精益生產的方法和工具解決，但隨著過程的發展，當問題處於復雜狀態時，就要用六西格瑪的方法解決。
所以在實施中要關注於整個系統，用系統的思維方式、綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪的方法或工具。現實一些企業實施精益六西格瑪時之所以沒有達到預期效果，就是因為他們雖然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。
2）重視文化建設
不論是精益生產還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實施精益六西格瑪也離不開文化建設。通過文化建設，使公司每一個員工形成一種做事的習慣，自覺地按精益六西格瑪的方式去做事情。
精益六西格瑪的文化是持續改進、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續地對過程進行改進，才能不斷超越現狀，取得更大的績效；而現代的組織管理是一個非常復雜的系統，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發揮出集體的能力。
3）流程管理為中心
精益生產和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發現在整個價值流中哪些是產生價值的，哪些是浪費，進行高效的管理。
4）領導的支持
精益六西格瑪需要處理整個系統的問題，同時要分析和解決的問題也更復雜，需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領導的支持是不可能成功的。領導的支持應該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領導也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發現問題，有力地推動精益六西格瑪。
5）正確使用方法和工具
在利用精益六西個瑪方法對系統分析之後，針對具體某一點的問題，可能僅僅用到的精益生產或者六西格瑪的方法或工具，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結合起來使用。例如對於簡單問題，就應該用Kaizen的策略，用精益生產的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪的方法和工具，必然降低過程的速度；而對於復雜的問題，如果不用六西格瑪的方法和工具，就不能發現真正的原因，不能有效解決問題：還有一些復雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪的方法和工具來解決，才能達到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現精益生產速度和六西格瑪的過程穩健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當的處理方法和工具。
2、精益六西格瑪項目實施流程
我們把精益六西格瑪活動可以分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動。精益改善活動主要是針對簡單問題，這類問題可以直接用精益的方法和工具解決。
精益六西格瑪項目主要是針對於復雜問題，它把精益生產的方法和工具與六西格瑪的方法和工具結合起來，實施流程採用新的「定義——測量——分析—— 改進——控制」流程，稱為DMAIC II，它與傳統的DMAIC過程的區別是它在實施中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAIC II各階段內容為：定義階段利用精益思想定義價值、提出流程框架，在此框架下，結合六西格瑪工具，定義改進項目；測量階段把精益生產時間分析技術與六西格瑪管理工具結合測量過程管理現狀；分析階段運用六西格瑪技術與精益流動原則結合，分析變異和浪費；改進階段以流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合並，同時對具體流程穩健性和過程能力改進；最後是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內容外，還要對實施中產生的新問題進行總結，以便下一個循環對系統進行進一步完善。
精益六西格瑪項目的實施步驟為：
定義階段：1．定義顧客需求，分析系統，尋找浪費或變異，確定改進機會；2．分析組織戰略和組織的資源；3．確定項目：包括項目的關鍵輸出、所用資源、項目范圍。
測量階段：4．定義流程特性；5．測量流程現狀（包括各流程或動作需要的時間）；6．對測量系統分析：7．評價過程能力。
分析階段：8．分析流程，查找浪費根源或變異源；9．確定流程及關鍵輸入因素。
改進階段：10．確定輸入輸出變數之間的關系，提出優化方案；11．定改進計劃。
控制階段：12．建立運作規范、實施流程式控制制：13．驗證測量系統，驗證過程及其能力；14．對實施結果進行總結，規范成功經驗，提出新問題。
3、精益六西格瑪項目實施中工具的選擇
實施精益六西格瑪項目時應該合理選擇精益生產與六西格瑪的工具，選擇工具的原則是：結合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源。 精益六西格瑪管理思想是當今公認的先進管理方法，關鍵在於接受了這種管理思想後，如何實施和推行。實施和推行精益六西格瑪管理方法應與企業的實際情況相結合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。
1.高層認可是推行精益六西格瑪管理的前提和保證 六西格瑪管理是一種自上而下的變革，它涉及到企業運作流程的整合和優化，涉及到企業內部部門利益的再分配，涉及到員工行為思想的變革，這一切都需要企業最高層的有力推動。可以說，企業最高管理者就是實施精益六西格瑪項目的明星，沒有明星的決心，沒有倡導者調動足夠資源的支持，企業實施六西格瑪管理變革只能是海市蜃樓。
當然，企業最高管理層對實施六西格瑪的支持還應該建立在對六西格瑪管理原理、思想有較全面認識的基礎上，要認識到企業實施六西格瑪管理取得成功是一個循序漸進的過程，在這個過程中肯定充滿著艱辛和挫折，要有足夠的思想准備。
2.實施六西格瑪項目是推行六西格瑪管理的關鍵環節 根據GE等公司的經驗，企業推行精益六西格瑪管理的關鍵環節在於有效實施六西格瑪項目。通過實施六西格瑪項目培訓大批的明星、黑帶、綠帶，宣傳六西格瑪管理的理念，從而逐漸形成企業的共同語言——六西格瑪文化。
3.在實踐中發展六西格瑪管理方法 堅持與時俱進是世界上先進理論必須具有的品質，精益六西格瑪管理理論也會在實際應用中不斷地發展與完善。精益六西格瑪管理理論本身沒有獨有的東西，它是把過去一些行之有效的方法、工具有機地結合起來形成一套系統的方法。鞍鋼如推行精益六西格瑪管理，一定不能脫離實際，要與原有的管理方法進行結合，並在實踐中有所創新。
4.配套政策支持 推行精益六西格瑪管理是一項系統工程。GE的成功經驗是將它作為公司三大發展戰略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發展戰略的角度來考慮。為有力地推行這個戰略，需要相關配套政策支持。

10. 深圳中小型企業該如何推行六西格瑪質量文化

六西格瑪質量文化的構建是一個長期復雜的動態過程，需要各方的共同努力，推行六西格瑪質量文化需要有明確的目標和途徑，還要有領導的重視及全員積極參與的氛圍做保障。

一、明確六西格瑪質量文化戰略目標

制定清晰的六西格瑪質量文化戰略目標，將文化建設同裝備質量建設目標密切聯系，是推行六西格瑪質量文化成功所必須的。但也並不是說將文化納入組織戰略即能推動，有學者研究認為只有當一項戰略能在組織內生成連鎖反應時，才能對組織影響變革，才能推動組織的文化建設和變革。在六西格瑪質量文化推行過程中，如果組織的六西格瑪質量文化戰略清晰、明確、協調一致，就能將六西格瑪願景、目標作為重要內容在全員加以明確闡述和傳達溝通，才能被員工廣泛理解和接受並植根於他們的內心世界，引導他們的行動，而促進新文化的形成和發展，這是推行六西格瑪質量文化的前提。

二、梳理六西格瑪質量文化推行關鍵

六西格瑪質量文化的培育、形成是一個循序漸進的過程，首先需要通過環境氛圍營造、產品特色包裝、建築、紀念品等形式宣傳構建六西格瑪質量文化物質層，藉助生產環境、文化設施、生活設施等不同方式轉變質量觀念，詮釋組織質量價值觀、精神理念，增強組織文化的凝聚力；其次建立與六西格瑪質量文化相適宜的質量管理制度和規范，結合組織特點，制度質量管理要建立的程序、規范與標准，採用系統的質量管理方法，明確相關質量法規和質量監督機制，完善六西格瑪質量文化制度層；最後提升組織各種活動的行為規范、群體意識和價值觀念，通過教育培訓等多種形式，使組織全體樹立正確的質量觀念和質量意識，將六西格瑪質量原則、目標等做為主題的使命和願景深入人的靈魂，轉化為一種質量習慣，才能真正形成質量文化的提升。

三、保證最高領導者的承諾行動

最高領導者是質量文化建設的環境締造者和制度推進者，保證組織最高層對六西格瑪質量文化的支持，是推行成功的利器。高層領導在組織內具有確立價值觀、營造組織文化的職責，推行六西格瑪質量文化時，最高領導應將六西格瑪價值觀融入組織現有的價值觀，以身作則，與關鍵人員一起參與執行六西格瑪質量活動，變革組織文化，使人員的信念、態度和期望與六西格瑪質量文化同步。同時有計劃、有步驟地進行體制調整和環境建設，強調不斷培育先進思想文化，持續不斷地加強這些軟投入，為實現裝備質量建設的全面、協調、可持續發展奠定堅實的文化基礎。

四、確保全員共同參與質量文化建設

六西格瑪質量文化的推行需要組織所有人員一起協調運作，基於「以人為本」的管理理念，調動全員的積極性和智慧來制定戰略將會加速文化變革。這就需要在組織內部建立一種認識，所有工作都與裝備質量有關，所作的工作都會影響裝備質量，裝備質量的提升需要各個部門之間建設良好的配合與溝通機制。通過組織開展六西格瑪質量文化觀念和技能的培訓，讓組織成員意識到他們所面臨的現實和潛在的威脅及機遇，激發全員對六西格瑪質量文化的需求，六西格瑪被普遍認同並實施時，六西格瑪文化在裝備質量建設中的作用即開始顯現。