管理學策劃書感想

⑴ 管理學心得

在人類歷史上，自從有了組織的活動，就有了管理活動。管理活動的出現促使人們對來自這種活動家的經驗加以總結，形成了一些樸素、零散的管理思想。我們可以從已有的文字記載中，尋覓到中外思想家提出的豐富的管理思想。直到期19世紀末，隨著歐洲工業革命的發展，管理理論才有真正出現。管理理論是對管理思想的提煉與概括，是較成熟、系統化程度較高的管理思想。管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。
在人類社會五千年發展的歷史長河中，人類都在不斷的完善自己，不斷的活動，而人類的一切活動都是經過大腦思考，是為了達到預期的目的而進行的。並為了實現其目的而不斷努力，人類從數次的生產力革新、發展，歷經了數次工業革命，依次走過了原始社會、奴隸社會、封建社會、資本主義社會和社會主義社會。所以可以說人類是經過不斷的勞動、思考、合作，不斷發展生產力中逐步發展的；人類的生存在各種環境因素的影響下，人類自身必須與周邊的環境相互依存，隨著生產力的不斷發展，人類就不斷的試圖改變周邊的環境，在不斷的失敗或成功的同時，不斷總結經驗，豐富自己的知識，掌握各種生活和改造社會的技能。隨著人類知識的不斷完善，各種生活，工作的組織，機構，方式，制度不斷發展形成一定形態的管理機構，逐步發展為管理系統，並使用於當今信息瞬息萬變的時代。雖然管理的制度不斷改革推進，但是再完善的系統也離不開人類的相互協作，無論是若干千年前的原始社會或信息瞬息萬變的今天，人類的各種特徵為管理學形成提供了客觀的條件。至此管理學應運而生。
首先管理是管理者或管理機構在一定范圍內通過計劃、組織、控制、領導等工作對組織所擁有的資源（人、物、財、時間、信息等）進行合理的配置後有效的利用，以實現組織預定的目標的工程。管理學潛藏於人類生活的各個角落，首先就一個人而言，他在學習中為了提高學習成績，必須通過制定一份計劃（或長期或短期），然後通過這份計劃控制自己，並且有效的分配自己的時間、精力，還要有效的選擇合適的信息，從而達到自己的計劃，取得成功；又或者一個人的一生必須經過仔細的規劃、組織，要不然這一輩子將碌碌無為；大至一個國家，一個社會，一個民族，小至一個企業，一個家庭，再者到每一個人都處在管理學的范圍之內並受其影響。
所以說管理充溢著整個人類社會，正如在管理學形成中提到，管理活動所引出的一切問題推動著社會的發展和人類的進步，這個推動力並將繼續推動這個社會的發展，正在並將長期影響著人類社會。
提到企業管理，我們首先要講什麼是企業，企業的法律形式，企業的類型等等。
企業是以市場為主導，以盈利為目的，從事生產流通服務等經濟活動，自主經營，自盈盈虧，獨立核算，具備法人資格的經濟組織。具體可分為國有、集體、私營、股份制和外資企業等等。
因此，企業管理是指：由企業經理人員或經理機構對企業的經濟活動過程進行計劃、組織、協調、控制以提高經濟效益，實現盈利這一目的的活動總稱。
誰是管理者？什麼樣的人能稱為管理者？又或者有人會問：什麼是總經理，總經理是總（攬大局），經（始大業），理（事自若），在普通人的印象中，那些所謂的一些企業的經理，董事或一些職能部門的領導或一些政府部門的處長、部長、廳長等等。而這些觀點都是對的，但是也是不全面的，不完全的。那怎樣定義管理者，根據管理學的概念，管理者應該是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標，應此管理者的工作可能意味著協調一個部門的工作，也可能意味著監督幾個單獨的人，還可能包含協調一個團隊的活動，具體到生活，一些經營的小部市門，或一個幾個人組成的商店的老闆，又或是一個家庭的決策者，大至大公司的經理，理事，董事都是管理者。
管理者必須達到幾種境界：第一，自知不能；第二，不知有能；第三，能在卓越。必須有自己的一套理念，俗話說：理念為「體」，能力為「用」，「用」不足可找人幫忙，無「體」則為無頭蒼蠅。企業管理者亦是如此。
在《易經》中有一種說法：生生之謂易，易是指太極，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，這即是指變化，天地萬物隨時隨地地在一定的自然規律下不斷變化的，在這些規律下產生了很多的思想、學派，管理學也隨之誕生（管理學是在人類活動發展、變化過程中孕育出來的）。
人類活動的一切表明「變化」的重要，缺少了「變化」世界、人類的發展將寸步難行。那麼在企業管理的過程中，能否缺乏「變化」這一因素呢？回答響亮而肯定：這是不行的，企業管理宛若一條大河，而變化就是其流動的動力，河流缺乏了動力就變為一潭死水，如果企業管理缺乏了變化，那麼企業管理將無法正常，那麼，變化在企業管理中又是如何體現的呢？即一個企業圍繞著一個基本的企業理念、文化為中心不變，而在一定的社會條件內，適當的改變企業的決策和戰略，即企業的權變關系（在一定的社會條件下，企業根據國際格局、形式，世界經濟變化或國家的政策、法令調整，適當的改變自己的營銷管理策略、方法，以便更好的盈取經濟效益）；或者在同一對象下，為達到企業的盈利目的，在法律范圍內改變企業自身的銷售策略，例如：有一個以銷售梳子作為盈利的企業要求自己的銷售員去一個和尚廟里推銷梳子，開始第一個推銷員認為和尚怎麼可能買梳子呢？於是他懷著疑惑去了廟里，而和尚沒有頭發拒絕了他，結果一把也沒賣出；第二個推銷員去了廟里見到和尚，說沒有頭發也可以梳頭，這樣可以促進血液循環，還可以止癢，於是和尚們買了十多把；第三個推銷員去了，見到了和尚，他便對和尚說：你看香客們那麼虔誠的叩拜以至於把頭發弄亂和香灰落在發上，為了表示寺廟對香客的關心，應該在桌上擺放些梳子，結果賣出幾十把；第四個推銷員去了廟里，說明來意後又說寺廟都有很多虔誠的香客，他們燒香敬佛，寺廟應該有所回贈，特別是在梳子上刻上「積善梳」三個字，以便更好的留念，結果一次賣出一千多把，還達成了長期供貨的協議。這一例子告訴我們：改變企業自身的銷售策略，可以更好的為企業賺取利潤。
可見變在企業中的重要性，但要注意什麼在變，什麼不變（中心不變，規律不變，但方式發生變化，現象發生變化），即以不變應萬變。
首先，管理學新的發展是中外管理理念的結晶。
在古代的中國，存在著相當多的管理理念和哲學。比較有影響力的儒家學派認為管理應該是「以人為本，道德教化，以仁愛治天下」；而道家學派提出的是「以道為中心，以德治國，無為而治」，老子是怎樣闡述這個理念的呢？他極力反對「有為」，他認為國家的禁令越多，人民越貧困；政府規定越多，社會越混亂。不能為了管理而「管理」，不知所謂「管理」。而他認為「無為」就是：不任意妄為，「無不為」就是：為而不恃，為而不爭；而法家則認為管理應「以法為中心，依法治國」，其理念衍發了法律規則面前人人平等。種種說法不一，眾說紛紜。在當今中國注重的是一種「和諧」、「含蓄」的管理理念，強調的是一個以情感為基調的傳統社會，尊重人，以人為本，強調人的重要性。在西方國家，同樣存在與中國頗為相似的觀點——哈佛大學教授埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）的霍桑試驗，即：「從人的行為本質中激發動力，不斷提高效率。」該理論注意到了人的重要，以人的本質出發，提出了「社會人的假設」，我們應該辯證的看待梅奧與泰羅（以效率為中心，注意力只放在盈餘增加之上，不重視人，把人看為工具、經濟人）的觀點。在新的歷史發展時期，管理的概念也應該隨之發展，即古今中外管理思想的結晶、整合和發展。
管理學的新的發展在於創新。法約爾提出的觀點：把工業、企業，全部的活動做了科學的分類（技術工作、財務工作、會計工作、安全工作、管理工作），從而將管理活動從企業經營活動中分離出來並貫穿其中。繼而世界上較大的軟體公司甲骨文駐中國區總裁曾提出五力學說，即：學習力、創造力、發展力、執行力、競爭力。那麼這是什麼意思呢？首先企業里的每一個人都應該不斷的學習，不斷的豐富和完善自己，只有這樣才能創新，從而提高企業的創造力，一旦企業的創造力得以提高，企業就能更好的在市場站住腳，以至於更好的發展。企業發展了，執行力自然會提升，如果上述的各種都得以提高，企業的競爭力也會提高，從而進行五力循環。
總之，管理學是一門值得深入研究的並且對社會做出巨大貢獻的學科，雖然形成學派的時間較短，但是它對社會的貢獻是不可限量的，對於這門學科，短短的幾段文字表述或只是看書都是遠遠不足的，只有深入的學習、實踐，只有在失敗中不斷的改進、創新、積累和學習中國和外國的好的管理經驗，這樣才能走上成功之路，不斷的實踐才能完整的去體會，感受這一偉大而博大精深的管理藝術。

⑵ 求一篇管理學著作讀後感

思路：

先對該管理學著作進行評價，然後選取其中的一些內容進行賞析，最後寫自己有什麼感悟。

例子：

ㄍ卓有成效的管理者》讀後感：

「如果說20世紀最偉大的發明是管理的話，那麼彼得·德魯克無疑是最偉大的發明家」這是美國管理協
會對德魯克的評價。今日有幸拜讀「現代管理學之父」德魯克的名著ㄍ卓有成效的管理者》收獲了很多啟示身為一名管理者，首先應該學會管理自己。

即序中所說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

有效的管理者必須善於做有效的決策。管理者的任務繁多，「決策」是管理者特有的任務。有效的管
理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在「議論紛紛」的基礎上做成的，而不是在「眾口一詞」的基礎上做成的。

有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策，就像學過的程序化策和非程序化決策，一個部門首先需要一套完整地程序化決策這是由部長在管理部門之初指定的在之後的活動中這些程序化決策就可以由副部長甚至幹事自己來制定。

另外我驚喜地發現，能夠多制定有效的非程序化決策的管理者更受尊敬這就是我的感受，卓有成效的管理者會造就一個成效顯著的組織，並且卓有成效的管理者是可以後天學習的。我認為我並不是一個天生的卓有成效的管理者，但是通過一年坎坷的實踐下來我確實讓自己更加卓有成效了。每個人都是管理者，每個人都可以變得卓有成效。

⑶ 一篇管理學類書籍的讀後感。

《第五項修煉》讀後感 這學期，我閱讀了彼得聖吉博士的《第五項修煉》，寫下了我的體會。希望我寫的東西能夠讓更多的人關注管理學，更多的人去閱讀管理方面的書。 彼得聖吉所創立的是學習型團隊，他希望建立的組織模式能夠更適合人們的工作。在一個團隊中，很多有共同理想的人組成一個大的學習型群體，使人們在團體中都能以自己的理想為目標，不斷的前進。同時在團隊中不斷發揮自己的潛能，敢於挑戰極限，不斷創新，幫助他人，和其他人一起，共同創造知識的成果。從真正的團隊學習中體會工作生活的意義，實現自我價值。 彼得聖吉博士的《第五項修煉》有五項主要的內容：分別是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、團隊學習、全局思考。 1.自我超越。自我超越的修煉就是不斷理清並不斷加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。能夠運用自我超越的人，可以不斷實現他們心裡的願望，我覺得自我超越就是一種精神力量。當人們希望達到某些願望的時候，首先要有「我想達到」的願望，這種願望越強烈，願望能夠實現的機會就越大。對於能夠自我超越的人，他們對待生命的態度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創新和超越，是一種真正的學習。也正是因為自我超越的願望強烈，才能保證他們的學習動力強勁。 2.改善心智模式。心智模式是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。在團隊中，改善心智模式十分重要，它是保證團隊合作成功的重要保證。改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，開放心靈，接受別人的想法。總之，在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。 3.建立共同理想。如果團隊擁有共同的理想，那麼，團隊中的每個人都會為了這個共同的理想而努力。而這種共同的理想就是團隊中的「凝聚力」。這種凝聚力是可以無限放大的，是一個超越個人上升到團隊高度的概念。就好像我們國家的乒乓球事業，由於乒乓球屬於國球，上至老人，下至孩童，都很喜歡這項運動，從中我們就能發現很多優秀的選手。同時，國家也大力支持這項運動，人人都希望把這項運動辦好，這種凝聚力超越了個人的想法，成為了全民族的共同理想，所以中國的乒乓事業才能屹立於世界的巔峰。 4.團隊學習。曾經有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什麼呢？團隊學習的修練即在處理這種困境。團隊學習的修練從「深度探討」開始，深度探討是一個團隊的所有成員，在思考了所有問題之後，毫無保留的說出心中的思考而進入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發現遠比個人思考更深入的見解。同時，在深入討論當中，每個人都能獲得超過自己思想數倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。這就是試驗的真正含義。 5.全局思考。群體與人類其它活動都是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此相互影響並要經年累月才完全展現出來。我們是群體中的組成部分，要時時刻刻想著群體的願望。身在團體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時候需要犧牲自己的利益，來保護群體的利益。而我們就應該從全局宏觀的角度思考群體的價值取向，進而調整自己的價值取向，達到個人價值與全局價值的平衡。 當然，每個團體都有自己的特點，彼得聖吉×博士的觀點是要我們去發展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理論，並把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。

採納哦

⑷ 管理學書籍讀後感

這是幾個月前的一篇讀後感，僅供借鑒。
讀<<卓有成效的管理者>>有感 這學期我們會計班跟財管班開了企業管理這門課,這門課的內容較管 理學來講更細一些,他是對於企業這個管理對象來說的.在企業管理學 李教授的建議下我們每個人都涉讀了一些關於管理的書籍,我閱讀了 管理大師美國彼得.德魯克的卓越成效的管理者.讓我對「管理」這個 詞的含義有了更深層次的認識。 這本書從不同的角度來向你敘述了新穎的管理理念， 它重點闡述了成 為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間， 重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於 做有效的決策。「善用時間、關注結果、善用人才、要事第一、有效 決策」此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關繫到個人的認 知、領悟、溝通、總體掌控能力。對於管理者而言，有效決策應該是 至關重要的，修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規則、文 化

⑸ 對管理學的感悟

一． 決策的關鍵，是要控制在你能承受的范圍內
當你要做個決定時----譬如
你決定要去創業、或者你的企業准備要擴張進入新的領域----這就是決策。回顧過去，當我們看到史玉拄們的慘敗，當我們學習了管理知識後，我們懂得了一些
基本的道理：譬如說決策失誤是最大的失誤，決策的過程是要科學化民主化的。。。當你真的「科學化」了去做決策時，你忽然發現，你依舊會做出錯誤的失敗的決
策來。這時，你會對管理知識產生懷疑。事實上，並非管理知識錯了，而是你自己「形而上」了。決策的本質，就是具有不確定性和風險性的----而這些，是無
論你事前做了多麼細致周到的准備，它都是依然存在的。決策的關鍵，不是決策的對與錯，而是你所做的決策，要控制你能承擔的起的范圍內。譬如說在個晴朗的早
晨，你未帶傘出門，可到了中午卻下雨了，此時你很難說你未帶傘的決策是對是錯，即使你懂得管理知識，你事先收集了當天的所有的天氣情報，可依舊會「天有不
測風雲的」。此時，你未帶傘的決策事實已經不重要了，重要的是由於你未帶傘而由此帶來的全身盡濕，你的身體是否能承受雨淋才是關鍵的。當我們回頭看那些失
敗的企業案例，我們就會發現其決策本身，大都是不在其能夠承受的范圍內，都是賭徒和投機似的決策。很難為「承受的范圍內」劃一個界線或找到個度的。也許，
劉歡的一首「從頭再來」，可以算是個界線吧？決策另一個常被忽視的問題，就是決策的執行問題。當你做個決策，在事實上失敗後，你可能會認為決策錯誤，事實
是決策未錯，而是執行決策中出了錯，譬入人才資金等等。此時你「怪罪」於決策的話，你依舊無法看清企業中人財物等因素的不足和缺陷，今後你仍會「決策失
誤」的。當你明白了這些後，你會發現真正的決策拍板時，不是那些科學化的東西在左右你，而是你的全面素質甚至於是直覺在起作用。你會對MBA拿來的激情四
射的報告，平靜的說：你先放這吧，我會看的。此時，你已經經歷了從混沌（跟著感覺走）----學習（茅塞頓開尊重一般規律）----返樸歸真（簡單直覺判
斷）。最後，所有的決策在拍板的剎那，都會歸結於你的膽魄與直覺！請相信你自己的膽魄和直覺，否則學過管理學的人都可以成為企業家了，連計算機都可以做決
策了。這時候你知道了，所謂管理專家們說的史玉拄們的決策失敗原因，其實是為理論而理論的胡說。表面上看，你是從膽魄直覺----膽魄直覺，實際上你是大
徹大悟到返樸歸真。當你懂得了決策和決策執行的一般方法後，請勿由此變得縮手縮腳甚至於丟掉了你膽識和魄力，否則，你就丟掉了你身上做寶貴的東西，你也不
再是「你」了。
二.你的企業能活多久，取決於你的核心競爭力！
你
以前從未問過自己：我的企業能活多久？因為你不懂管理，你在跟著感覺走，自然不知道「企業戰略」的概念。當你學習了這些知識後，你知道了企業該有戰略，不
能再跟著感覺走了。企業戰略就象一個人對自己今後的發展設計一樣，你知道了企業和產品都有著生命周期的，都會經歷初創、發展、成熟到衰退的。當你懂得了這
些後，你為自己以前的糊里糊塗和無知，而感到懊悔和羞愧。於是，你懂得了企業要有戰略，也懂得了怎麼制訂戰略和執行戰略，尤其是你看到這樣一組數字：「中
國企業的平均壽命只有6。5歲，民營企業只有2．9歲，生存超過5年的不到9％，超過8年的不到3％」。你為此驚出一身冷汗，並慶幸自己多虧懂了，否
則。。。於是，你也忙著制訂戰略，有了厚厚的一本企業戰略。可隨著時間的流逝，你卻有些困惑了：戰略計劃顯示的幾年後該萎縮的行業，卻依然健康的活著；一
項落後的技術，換了個環境，是那樣的生機勃勃；你制訂的宏偉目標，按計劃分析樣樣條件具備，可就是無法達到，而你卻不知問題出在哪裡？再於是，你感到了困
惑：企業沒有戰略是可怕的，可有了戰略後，也是「可怕」的。
硬幣的另一面：管理注意！ 來自: 第一範文網慢
慢的，你終於知道了：企業戰略是在一個靜止的點上，所作的分析與判斷，它就想一個人發誓要做個**家一樣，而實際上卻是根據自己的實踐來調整（註：所有話
題均限於中小企業，大企業是要堅定不移的執行戰略的）。當你看到某個競爭激烈的行業，而你的朋友卻活得很好時，你知道了：企業必須要有戰略，但企業戰略只
是中小企業對自身的參照和提示判斷，企業長久生存的辦法，是來自於企業的核心競爭力！而不是來自戰略設計（戰略是企業核心競爭力的
其中一種表現方式）。何為核心競爭力？你看到的教科書上說，核心競爭力是具有獨特性、不可模仿性等等，起初你以為核心競爭力只限於產品、技術等看得見的東
西。慢慢的，當你看到微軟的技術，其實並非是世界上最好的；當你看到聯想的產品，其實不一定組裝比小企業的更好；當你看到最先進的依星通訊，卻以失敗告
終，你終於知道了：核心競爭力可能是先進的技術；也可能是你的市場理念或網路；甚至是你企業特有的企業文化。接下來，你不再困惑了！你不再把企業理念文化
當作可有可無了；你也不再教條的設計或設想企業戰略了。你會非常務實的、同時又是高瞻遠矚的思考：我的優勢究竟是什麼？我究竟在憑什麼和對手競爭？打敗我
的對手的優勢，我能學得來嗎？慢慢的，你就形成了自己的核心競爭力！而這，也是別人學不來的。
三．企業文化是成本最低（也是最難的）管理手段！
「企業文化」恐怕是見諸報端最多的一個詞了，在中國點子公司、
策劃專家也是多如牛毛。企業文化中，最重要的就是理念、風格和行為准則了（視覺標識等並不重要，而這恰是「策劃專家」重視的）。在中國的企業里，企業文化
也是最多爭議和最五花八門的東西了。把企業看的很重，花大力氣建設者有之；視企業文化為無用，可有可無的有之。。。企業文化能「建設」出來嗎？我的觀點
是：不能！企業文化是隨著企業主（家）慢慢自發形成的。一個善於創新的管理者，就會形成企業的創新文化；一個嚴謹的管理者，就會形成嚴謹的文化。如果你是
八點准時上班，那員工就不敢懶洋洋的九點來；如果你中午會喊上員工打撲克牌，即使你不在，員工也會「自覺」的去打撲克的。企業主（家）的個人行為，是形成
企業文化的關鍵所在。也就是說，企業主們的個人行為，會成為員工的榜樣的，一個慣於騙人的企業主，誠實的員工也會在其訓導下，變得滿口謊言的；一個有事業
心的企業主，員工漸漸的也會崇高起來。企業里的後來者，幾乎是無能力扭轉局面的（假設那文化是不合適的），他們要麼是逐漸的被同化，所謂的近朱者赤、近墨
者黑；要麼是不適應而退出你的管理團隊。企業文化是企業里，管理成本最低、而又是最難讓其發揮效益、甚至於讓其成為核心競爭力的！企業文化說白了，就是通
過理念和精神，從而激發或約束員工的行為。企業文化是完全可能帶來直接的經濟效益的。譬如對外：以「誠信為本、顧客至上」為理念的文化，就可能帶來更多的
客戶；譬如對內：以「尊重個人價值」為理念的文化，就可能更多的激發出員工的創造力來。而這所「花費」的成本，只是企業主個人行為及其慢慢上升為理念的過
程。企業文化形成的過程，是從企業主（創業者）個人行為----企業行為風格----最終上升為「企業理念」的；當張瑞敏當年砸不合格的冰箱時，就已經奠定了其後來的「大腳印」的企業文化；聯想的「賽馬」的企業文化，也是來自於柳傳志當
年自己開會遲到自罰站三分鍾的。企業文化是由企業主或創業者而來，但一旦上升為企業理念，就已不再是創業者本身的文化了，而是成了連創業者也要遵守的行為
准則，並最終通過企業行為系統（BI）、企業形象系統（CIS）表現出來。企業文化是最容不得欺騙的，否則你會遭到多倍的報復，也就是心理學上的逆反心
理。當你也學著別人，從大街上抄來「顧客至上，實際上你卻鼓勁員工能騙則騙，顧客也將由此加倍的報復你。很多的所謂的點子大王或策劃專家，為企業所做的企業文化理念和CI設計，完全是流行什麼就設計什麼，而全然不顧企業主（家）們的個人行為，以及由此已形成的企業文化，也不考慮企業的行業特點，其結果是企業除了一本裝飾漂亮的策劃書和響亮的口號外，於企業無任何意義，最終，那本漂亮的策劃書，也成了落滿灰塵的廢紙。
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四．企業管理的覺醒，是從財務（數字）開始的！
大
多數的中小企業主，最重視的是市場營銷，最忽視的就是財務管理了。也許，有一天，你很煩惱的跟朋友說：我總是感覺吃喝（交際業務）費太高。你的朋友給你簡
單的算了算，然後告訴你說：你的吃喝（交際業務）費已佔到了銷售額的20%，而財務規定是1。5%，實際行業平均水平是10%。此刻，你才忽然間感覺到，
自己原來什麼都是「毛估估」的。企業尤如人的身體，你的胖與瘦、是否貧血等等，是由醫學的檢測和科學的數字來判斷的。中國文化是一種感性的模糊文化，講究
的是感悟意境；而西方文化是一種理性的清晰文化，講究的是真實細微。這本是無所謂優劣這分的，只是企業是個經濟動物，要求其用數字說話，在中國文化熏陶下
的企業主們，頗為顯得力不從心。這使我想起了中國的籃球，美國NBA的投藍率等「科學統計分析體系方法」，漸漸的影響著中國籃球，使得中國籃球最終也是用
這種數字化的方法來客觀的評價球員，而不是以前的「你還不錯、你很不好」這種模糊的評價了。企業管理的覺醒，是從財務數字開始的！財務數字是企業運行的最
真實的反饋。對於企業管理，當你發現有什麼問題時，往往從財務數字分析入手，會使得問題豁然開朗起來。比如企業銷售額的連續下滑，平均貨款回收期的延長，
企業負債率的高企不下，人力成本的不斷攀升，都會是企業危機的
早期信號。關注財務數字，關鍵是要關注數字背後意味著什麼。雖然最假帳在中國似乎是一種普遍的現象，但這並不妨礙你做財務分析和判斷，簡單的做法就是把空
白的財務報表，填上真實的供自己用來判斷的真實的數字。資產負債率是給債權人看的數字，利潤率是給股東看大數字，流動比率是經理人自己判斷企業是否正常運
營的數字。對於財務數字，如果不去做判斷分析，不懂得每個分析數字意味或代表著什麼，財務報表和財務分析，就是一張廢紙了。財務分析判斷的目的，是用來校
正企業的管理運營的。它有著正反兩方面的校正意義，正向校正是用財務分析數字，來判斷企業目前的運營壯況，從而管理糾正；反向校正是企業要做決策或管理糾
正時，要有財務分析報告做為其判斷依據。當然，財務分析報告只是判斷決策與管理的依據，對其深刻的理解，是來自於都某個行業或某個問題的長期的實踐積累，如果從模糊管理轉到完全相信數字分析，就是從一個極端，走向另一個極端了。
五．資金不是萬能的，沒有資金流是萬萬不能的！
資
金流對於企業，尤如血液於人體。這是一個很恰如其分的比喻。人可以殘缺，可以貧血，甚至可以心臟驟停。。。，但是絕對不可以血液停止流動！注意：是「資金
流」而非「資金」，資金也許很充分，但不流動的沉澱了的資金，企業照樣要死的。知道了這個道理，我們就能理解了，為什麼企業明明是虧損，卻還在生產和銷
售？因為只要資金還在運轉流動中，企業就還有翻身的機會！我們也能理解了，為什麼一個贏利的企業，卻因為資金的沉澱，卻反而倒閉了！因為資金的流動被困如
三角債，企業因現金枯竭而死！我們也能理解了，負債率只有50%（負債警戒線內）而流動比率低的企業倒閉了，可負債率高達90%以上的企業而流動比率高的
企業，卻還在幸福的生活著的原因。我們仔細觀察那些陷入困境甚至是倒閉了的企業，我們就會發現「資金流」的被困或者說是枯竭，即便不是主要原因，至少也是
導火索！史玉拄巨人大廈的倒閉，最直接的原因，就是資金流的斷裂！我們做個假設，假設當初其或是採取有效的融資、或是更好的處理其保健品的資金回收運轉，史玉拄和他的巨人大廈的
歷史怕是要改寫了。我們也很難想像，大莊家呂良如果不是資金鏈的斷裂，他以後會怎樣的呼風喚雨？我們通常所說的「財務危機」，就是指的資金流的枯竭。企業
的正常運轉，是依賴於現金的流動和現金的支付能力，而收入和利潤並不是現金。有利潤而無現金流入的企業，照樣會破產。有財務專家給出了這樣的提醒：一個發
展中的新企業應該提前12個月知道它將需要多少現金，何時需要，作何用途。
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第一範文網對於資金流（速動比率）比率和控制的方法有很多。比率按財務上的通用說法，是控制在1：1的比率上，事實上，則該根據企業不同的行業和企業實際
情況，來做判斷和選擇控制，而這其中，一個重要的參考因素，就是企業短期償債的額度和時間。加快資金流的運轉周期，也是有很多辦法的，如改變客戶的回款周
期，以信譽來劃分客戶等級，再如採取謹慎的財務策略，對於一些小企業，有時一筆產品或是貿易損失，足以抵消全年的利潤了。
六．企業管理方法和風格，是無對錯之分的！
我
們常說，企業管理即是門科學，又是門藝術。於是，就有人問：管理中哪些是科學？哪些是藝術？甚至於有人「算」出科學與藝術，在企業管理中所佔的百分比。無
疑的，這是笑談了。管理的科學性和藝術性，在管理中本就是相輔相成、交融與共的。所謂的科學性，是指管理的一般科學規律；所謂的藝術性，是指在尊重一般規
律的前提下，所做的靈活性與創造性的把握！據此，我們知道了：管理方法和風格，是在尊重一般規律的前提下，對現實情況的靈活的創造性的把握。這種把握，是
無一個固定標準的，原因很簡單：因為企業的環境不同、行業不同、規模不同等等，自然無一個統一的標准，即便以上都相同，也會因企業管理者的性格和秉性的不
同，也顯示出不同的方法和風格來。如果硬要加個標準的話，我想。一句大家都會的哲學名言，似乎可以算個標准了，即「存在的，就是合理的！」。不要擔心其存
在的是不合理的，企業和企業主們會在市場作用下，自動做出調節的。管理方法和風格，本身是無對錯之分的，以實用為衡量的標准。如果你所用的管理方法出了管
理問題，並不是管理方法出了問題，而是你把方法用錯了地方；反過來說，如果一個被別人「證明」似乎是不正確的管理方法，於你卻可能是正確的適用的。這樣，
就會引出兩個問題來。一是員工方面，如果你對企業的管理方法和風格，非常的不習慣，進而批判企業的管理方法和風格，甚至於是碟碟不休的滿腹牢騷，此時，並
非企業管理方法和風格發生了錯誤，而是你自己的文化和價值取向，與企業發生了偏差，你能做的，要麼是適應企業，要麼是選擇離開企業。二是企業管理者（企業
主）方面，對於新的流行的管理方法，切勿輕易的模仿，甚至於一夜間取而代之。經濟學家、管理學家和企業家們，幾乎每天都在「創造」出新的管理辦法和模式
來。新的名詞也在不斷的涌現出來。流行的未必就是好的，對別人取得巨大成功的方法或模式，於你卻可能是滅頂之災。把握的方法只有一個，那就是：牢記管理方
法和模式無對錯之分、新舊之分，實用的就是好的！
七．「執行力」是管理中最重要的的事！
什麼是執行力？就是企業里為某項任務、某項指
標，而要完成的力度。我們知道，所有的決策、制度、任務和指標，其最終目的都是要通過執行來完成的。然而，我們在現實生活中，所看到的，大到國家的「上有
政策、下有對策」，小到企業里的「制度掛牆、我行我素」，無不是執行力出了問題。把「執行力」看做管理中最重要的事，是會讓我們看清很多問題的本質的。當
一項決策的結果出了問題，我們多是懷疑決策本身；當管理制度無法執行下去，我們也是多怪制度本身；當一項銷售指標未完成，我們也是懷疑指標本身的過高。事
實上，以上這些問題，大多是出在「執行力」上，是執行過程中的某個環節，因人或事的因素所出的錯誤，而非決策或制度本身錯誤。執行力是企業管理中一個「豎
向」的概念，它是橫切過如戰略決策、企業管理、銷售計劃、企業文化等經營管理要素的。也就是說，它和每一個經營管理要素，都是相交的；每一個經營管理要
素，都存在著執行力的問題。搞清了這個問題，我們就會看到「執行力」是多麼的重要：所有的決策或任務的目的，都是要求出現與之相應的結果的，而這結果就是
來自於執行力！
硬幣的另一面：管理注意！ 來自:
第一範文網企業執行力的充分保證，最重要的並非是規章制度的建設和完善，而首先是來自於企業文化，其中又以企業文化中「價值的認同」，顯得最為重要；我們
知道，一個人要是認同企業或任務的價值，其創造力是驚人的，反之，不認同的結果會是敷衍了事。其次，是來自於企業各級管理層的「模範」的示範效應。其三，
才是相應規章制度的建設和完善。對於企業執行力的事先的評估與判斷，是有利於企業決策和具體任務的完滿完成的。意即，企業做任何的決策和任務前，要判斷企
業本身的執行能力。事實上，我們常會看到企業那種「事情是好的，但不是我所能做的」的感嘆。對於執行力的高度關注，不但能使我們分清很多問題的責任的真實
所在，能有利於避免企業可能的人財物和時間上的浪費和損失。
八．持續的、終生的細節管理！
如果說，企業里要持續的、一直要給予高度關
注的事，那隻有一樣，就是細節管理！我們對於企業的主要管理要素，可以這樣看待：決策是關鍵；管理是基礎；技術是工具；產品是載體；文化是靈魂。可見，管
理是一切管理要素的基礎。如同蓋樓房，地基是樓房百年大計的保證；地基不牢，樓房未必會即刻坍塌，但卻無法保證樓房的百年大計。中國並沒有市場經濟的歷
史，第一代的創業者都是摸著石頭過河，所以，我們看到的企業，多是「粗放型」的管理。從對於產品質量的粗放管理，到對於銷售的粗放管理，我們到處都可以看
到企業不規范的管理。尤其是在市場經濟的緊缺時代，企業的「厚利」，甚至於是「暴利」，掩蓋了企業管理中因粗放所帶來的問題。說細節管理是持續的、終生的
事，而沒有說是「最重要的」事，是因為如果要把企業的功能，按重要性排序，是先經營、後管理的。經營（尤其是經營決策）是企業關鍵所在。而管理是在經營順
利的前提下的完善。江浙一帶的很多企業，都是經營非常出色，而管理相對滯後的。這樣分析的目的，就是要真實的看待管理，即不要過高的、當做最重要的事來看
待（現在有過高估價管理的傾向）。同時，又要認識到管理（尤其是細節管理）的基礎性、持續性。如果說要給企業管理要素，劃一個重視過程的曲線的話，其它如
戰略、市場、財務等等，都會是一條有起有落的拋物線曲線；唯細節管理，是一條在一定起點高度上的直線！細節管理，是企業的最基礎的管理工作。企業發生的困
境、危機、甚至倒閉，幾乎都是管理細節不當，從而成了企業深層次問題暴發的「導火索」。細節本身並不是危機，但它卻能引發危機。從產品質量的管理，到員工
的跳槽，由於企業細節管理不當，從而引發企業危機的例子，比比皆是！企業的管理體系建設、文化的形成、不斷的做大做強，也是在持續的細節管理中，慢慢形成
壯大的。細節管理，說到底就是企業管理環節的細化，以及對細化環節科學規范的管理。在管理模式和創新上，最多的就是企業細節管理的方法。「堤壩毀於蟻
穴」，是我們都知道的道理。請不要忽冷忽熱式的去細節管理，而是要持續的、終生的給予關注和重視

⑹ 要一篇管理學原理的學後感想

第一篇，緒論，主要是講管理和管理者及迄今為止的管理理論；第二篇，沒有題目，因為主要講現今環境下管理的一些影響要素，包括組織文化，全球化環境，社會責任和管理道德；後四篇，按照管理過程論的四大職能——計劃，組織，領導，控制的順序，分別講解。每一篇後面都要插入一個創業單元，也按照職能順序分析；每一章後面的習題部分都有一個電子商務環境下的管理這樣一個思考單元。書里講了很多理論，但讓讀者思考的東西更多，比如道德和責任的問題，就像小標簽一樣，時不時出現提醒你，電子商務也是，現在的新趨勢嘛，拓寬了讀者的視野，而創業單元，就像一步步手把手教你創業一樣，循序漸進，這讓我想起另一本書的名字，《從優秀到卓越》，很有成就感，覺得自己學到了點東西。書的結構安排合理，寫的好不枯燥，讓人有興趣讀下去。管理學是一門實踐性很強的學科，如果沒有案例，無論是對教的還是對學的，都是不完整的。

說到這里，有一些很重要的問題，雖然扯的有些遠，但我個人認為，其實是十分重大的問題，我為什麼要在這里介紹書的結構？為什麼我們的大學教材沒有這么好的？為什麼在很多領域，比如計算機還有這個管理學，經典的教材都是外國的？這些問題都指向一個最根本的問題——做學問的態度和方法，文化的影響問題。中國的管理學學術方面一直沒什麼成果，一來是因為天生的劣勢，二來，最重要的是，一缺態度，二沒方法。缺乏做學問的基本態度，據說有一個中國某大學的教授一年出了13本書，樂得不得了，覺得自己很行，可在外國呢，尤其在西方發達國家，一個教授可能13年才出一本書，人家出的書里有多少價值是不言自明的吧。現在中國的社會整體都處在一種十分浮躁的心態下，有寫手槍手，計算機的書最好看外國原版的，翻譯的有的說的根本不是人話，不如不看，國內的書都是互相抄，抄點字，截個圖就出書了，沒有半點自己經驗的總結。大學里也是如此，實在不應該，論文互相抄襲，而教材竟也是這樣，某大學的管理學教材，以為還不錯，是自己學校編的出版的，翻開看裡面的內容，基本上就是照這本《管理學》扒下來的，當然話是講的更本土一點，但實質內容沒有什麼差別，這樣怎麼教書育人啊！你可能水平差一點，但你能研究出什麼就寫多少，這樣一個理論體系才能慢慢的構建起來，中國現在確實沒有管理實踐很好的企業，但畢竟都在慢慢探索改進，這樣才能找到適合中國的管理理論。二是沒方法，中國企業的實踐在不斷的印證這些經典理論，但缺乏足夠的論據，有太多說不清的東西，關系了，人情了，這些在中國社會遠比法和理更好使，沒有法制觀念，這是一個社會文化的影響，不是幾本書幾個人就能改變的，可這種文化及其嚴重的阻礙了中國的發展，在學術領域就是沒有使用定性定量研究的習慣，還有教育體制的問題，總是在讀別人的書，學別人的經驗，沒有創新。所以，結論就是——我們寫不出這樣的書來。很難看的一個答案，但事實就是如此，以上的話可能說的重了點，也誇張了點，但，就像我一開始說的那樣，這是一個基本問題，尤其是對於管理學這樣一個實踐性學科，沒有態度沒有方法，你研究什麼啊？扯遠了，打住不說了。

第二，核心概念。管理當然要從管理的定義和管理者講起。這本書對管理的定義是：一個協調工作的活動過程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過別人實現組織的目標。這個定義可以分成幾個層次，第一，管理是一個過程（引出管理職能理論）。第二，管理要同別人一起或通過別人（有人說管理過程的核心是領導而領導的核心是激勵）。第三，管理既要有效率又要有效果（做正確的事和正確的做事）。第四，管理的目的是實現組織目標（什麼是組織和怎樣實現目標就是決策及戰略管理等）。這個定義是高度概括和總結性的，包括了最重點的理論。但定義這個事嘛，很有意思，因為，尤其是管理學，全世界恐怕有不下100種不同的定義，西方也沒有定論，所以，定義這種東西是不宜深究的，理解他真正要說的就可以了，因為每一個定義都有它的側重點，羅賓斯強調的，或者說看重的，是上面說的第二點——別人，他強調組織，領導，激勵的作用，強調協作，團隊。這一部分是中國的企業最缺乏的，獨生子女從小就沒有團隊意識，文化上還很喜歡窩里斗，正所謂與天斗與地斗與人斗其樂無窮啊。還有一些概念，管理者，組織等等就不想抄寫在這里了，沒什麼太大意思，因為這些概念都大同小異。

第三，特色概念。羅賓斯寫的這本書，一是對前人概念的總結，其次就是他自己對這些理論的發展，提出了他很多自己的觀點，這些我覺得有創建值得拿出來說說。

你研究研究!

⑺ 學完管理學的感想

學會後覺得別人做的都不是很好，都沒有達到自己想要的預期目標，盡管他們不是為我們做事

⑻ 誰能幫我寫一份大學學習管理學的心得體會

進入大學後，自己真正開始涉足的第一門學科應該就是管理學吧，以前一直沒有過對這門學科的了解，經過半年的學習下來，我有了不少收獲，雖然對這么學科的學習和了解還是非常的少，但我仍對這么學科有了很好的認識，並且有興趣和想法在將來繼續在這門學科上學習下去。

管理學這門學科的歷史不算悠久，並且其在中國的傳播和發展是比較緩慢的。如同很多其他的社會人文科學學科一樣，中國人在管理學這門學科里的研究和發現相對於西方來說是少之又少。當西方18世紀工業革命以後，人們逐漸需要科學的管理方式，此時的中國卻因封閉錯過了生產力飛躍的機會，當然也不會有管理學的發展了。19世紀末到20世紀初，人們終於將對管理的傳統感性認識，上升為了理性認識，有了科學理性的管理理論。這些對於日益陷入深淵，半殖民地半封建社會的中國來說，是無法吸收和利用的。因此，管理學在中國的發展還是非常不完全的，即使是到了21世紀。當代中國企業家對管理學越來越重視，並且也越來越多地運用在企業管理之中，但畢竟這些才剛剛起步，面對的困難和挑戰非常之多，因此我們有必要更深刻地學習和實踐研究這門學科。

初入管理學，我便發現這門學科涉及面非常之廣泛。我認為對於有效的管理，沒有一種固定的模式，首先擺在第一位的必須是實際，對於不同的情況，不同的目的，都會有很多個管理的選擇，我們要從中間選擇一種最有效，最節約，又或是最易實現的辦法，都不是容易達到的事情。於是，我們必須要首先明確一個最核心最本質的目標，對於企業管理，那就是使最少的投入換回最多的回報。投入包含很多方面，金錢、時間、人力、物力、資源、土地等等，一切的客觀消耗和產生的主觀影響都應該計算在內。對於回報，主要便是企業的利潤，當然也有企業的知名度、信譽度、名望等無形資產以及社會價值，這些在一定程度上比經濟利潤更為重要，或者是能為企業帶來更多的經濟利潤。明確了這個中心目標，我把自己所學到的管理學概論中原理理論大概分了兩類，來概括成企業管理中要做到的兩方面，我認為這兩方面是管理的重要部分，同時也是人們需要想盡辦法來完成的管理難題。

第一部分是對於工作。所有的企業都是由無數人來擔任無數職位然後形成的，因此所有的企業都有一定的組織結構和工作方式。同時每一個職位的人，不論是管理者、技術人員、工人，他們需要完成的工作也是一定的計劃內的，這些都是需要在企業運作前設計規劃好的內容。因此管理的第一項也是最重要的任務便是把這些工作的結構和內容計劃安排好。這無疑是非常艱巨和復雜的工作，尤其是要使安排的結果趨向與最合理，工作效率達到最高。拋開其他因素不論，單從工作的角度看，如果一個企業的組織結構達到了最合理最科學，而企業中每個人的工作也是最恰當最精準，那麼這個企業就能做到已最少的投入換回最多的回報。現實中這是不可能的，因為永遠找不到一個最完美的工作方式，同時實際情況也是變化萬千，現實的要求在不斷改變，如果要「最完美」，那就必須不停的改變，這對於管理者來說也是極不現實的。因此管理學家只是致力於更大地提高工作效率，而非求一個「最完美」。在這方面，20世紀初出現的科學管理思想有著很大的成就。泰勒提出的科學管理思想，包括確定合理的工作標准、工作方法標准化、合理配備工人、實行有差別的計件工資制、實行職能工長制。這些理論本身對有效管理起了很大作用，同時也使人們更加重視對工作的科學設計和改造，從而提高效率。每一個管理者都應該從科學管理思想中收獲更本質的內容，那便是通過科學有效的管理，使人們的工作效率不斷提高。泰勒在這一方面只是為人們開了個頭，後來的管理者需要發揮創造力，面對各種情況，科學理性地設計組織結構、工作方式等，從而使效率達到最大。這便是對於工作的一部分，當然不只是科學管理思想對其有積極作用，但最終目標還是通過調整工作，來使效率達到最大。

第一部分無疑是管理中最重要的部分，然而如果沒有第二部分的話，第一部分無疑會大打折扣。這第二部分是對於人。如果說對於工作的設計和調整是屬於比較固定和硬性的話，那麼對於人的工作是充滿彈性和不固定因素的。因為人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各種因素會影響人工作的效率。如果想提高工作效率，對人的關注是絕對不能忽視的。如果不這樣，光靠改善第一方面內容會使其效果大大降低。如果長久忽視對人的關注，則會產生更消極的影響。對於人，管理者要做到的是，使人的工作效率達到最大，這需要人對工作有很大的積極性，並且一切工作因素都是利於人發揮出他們的最大工作效率。工作環境、人際關系、人文氣氛等方面都是非常重要的。在這一方面，梅奧的人際關系學說開創了這一領域。他通過著名的霍桑實驗，提出了與科學管理不同的新概念，包括社會人的假設、士氣的概念、非正式組織。梅奧的理論使人們開始關注工作中的「人」。一個和諧愉快的工作環境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風氣，能產生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環境，即使是優秀的管理者也是一樣。好的工作環境沒有特定的標准，只要能更好地促進人們工作就算是。管理者需要有很強的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點也是相當的不容易。總的來說，對於人這一方面，雖然不及對於工作那一方面重要，但是它產生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業帶來一些不能靠改善工作帶來的內容。

我認為企業中的管理，大致可分為這兩個方面的內容，對於工作和對於人。而管理所包括的計劃、組織、控制、激勵、領導五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務之中。對於管理學，這些是我目前有的一些宏觀認識，而要論到細處，現在自己知道的還非常之少。管理是一種藝術，它需要管理者有各方面的能力，同時其具體操作方法又不局限和拘束，需要有很好的創造力。學習管理學，我想不光是要學習管理學本身的學科內容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實踐中去發現問題，研究問題。同時我也發現，如果要學好管理學，還需要學習很多其他學科，才能在管理學上有更好更深的認識。比如哲學、社會學、心理學等，我想都是會對管理學的學習有很大的幫助的。管理學也是一門很需要自己思考和研究、發現問題的學科，並且所有的知識都必須要經得住真正實踐的考驗。而對於在大學階段很難經歷管理實踐的我來說，廣泛的涉獵管理學以及與管理有關方面重要書籍，無疑是學習的最佳辦法。

以上是我管理學學習半年來的一些認識，短時間內也很難思考得很全面，因此先寫下這篇心得，算是自己學習的一個階段性總結吧，雖然現在自己已經沒有管理學的課要修了，但進入了這個領域才發現這是片無比廣闊的天空，需要我抓緊時間進一步的深入學習。

⑼ 學習管理學的心得體會,1000字左右

通過對《管理學》這門課的學習，我思考了很多東西，也對一些東西進行了總結，下面是我對學習這門課後的感想和體會。管理作為一種實踐活動，可以說和人類的歷史一樣悠久。沒有學習管理學之前，一直以為管理就是小到對自身日常生活的計劃，大到國家對各個事物的領導與規劃。

學習了管理學後才開始明白，管理學上所研究的管理是指發生在組織中的管理活動，是組織中的管理者為了實現組織的目標對組織成員施加的影響的行為。管理活動貫穿與生活的方方面面，管理已經成為現代社會最重要的一項活動。

而且隨著社會的發展，管理活動變得越來越重要，離開了管理，國家將無法運轉，社會將無法前進，人們的生產生活也將停滯。

因此，對於企業而言，管理的好與壞，管理的有效與否，決定了企業的發展前景；對於社會而言，管理的好與壞，直接影響著社會的健康發展；對於國家而言，管理的好與壞，影響著一個國家的安定團結，影響著一個國家的綜合國力和國際競爭力。

綜上所述，在競爭激烈的互聯網時代，企業要發展，社會要進步，國家要強大都要靠有效的管理，都需要一批高素質的管理人才。在21世紀，管理已經與科學技術一道成為推動人類社會發展的「雙輪」，二者不可缺一。

如果想要成為一名優秀的管理者，應該具備的素質：第一，管理者要有效地履行管理職能，具體是計劃，組織，領導與控制。即首先確定組織的目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動；其次決定需要做什麼，怎麼做。

(9)管理學策劃書感想擴展閱讀：

由於人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規模的擴大，管理人員的任務也就愈發重要了。因此，管理者必須具有敬業精神和服務意識，還要有解決突發性事件的能力，最重要的是要靠得住，會辦事，能共事，不出事等各方面的素質。

管理特定的環境下，對組織所擁有的的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達到即定的組織目標的過程。作為當代大學生，我認為管理學同樣與我們息息相關，管理是一切組織的根本，管理工作適用於各種大小規模的組織。

盈利與非盈利的企事業單位、製造業以及服務性行業；因此，學好管理學對於我們現在的學生會工作乃至今後步入紛繁的社會，適應不同的工作崗位都有其非常重要的意義。

因此，學好管理學對於我們現在的學生會工作乃至今後步入紛繁的社會，適應不同的工作崗位都有其非常重要的意義。

⑽ 求關於管理學方面書籍的讀書心得

《目標—簡單而有效的常識管理》讀書報告

原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版審定：羅鎮坤

出版社：上海三聯書店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。

譯者簡介

齊若蘭

台大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職於時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，並曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。

審校者簡介

羅鎮坤

美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構「高德拉特學會」(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。目前為香港工程師學

會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，並提供企業顧問服務。

全書提要：

《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至於妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鍾納，鍾納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月後不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。

摘抄：

1， 生產力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

2， 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鍾納給出的三個衡量指標是：有效產出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。

3， 區分工廠中的「瓶頸資源」和「非瓶頸資源」。任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產能大於需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等於市場需求。

4， 工廠的產能就等於瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等於工廠每小時的生產量。所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等於整個系統損失了一小時。

5， 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件製造出來的產品。由於我們根據「效率「的原則來運用非瓶頸資源，我們製造了遠超出市場需求的大量庫存。

6， 「啟動資源」(activating)並不等於「有效利用資源」（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而「啟動」只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...所以我們絕對不可以試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

7， 有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多餘的存貨在賬面上會被解釋為虧損。

8， 經理人最基本的幾項能力：「應該改變哪些事情？」，「要朝什麼方向改變？」，「要如何改變？」

9， 流程：
步驟一、找出系統的瓶頸
步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能
步驟三、其他的一切配合上述決定
步驟四、把瓶頸松綁
步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼回到步驟一

讀書心得：

一 尋找目標

我們一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠里的一個部門。我們不著眼於局部效益。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；

我們的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點並解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至於演化到最後，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鍾納為他指出的第一個問題。

一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之後，確實在個別工序中得到了優化，但是鍾納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理並不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什麼改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，於是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，於是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個並不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

二 消除短板

有個數學原理說的是：有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決於最長的板，而是取決於最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴於效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關於健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決於行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決於平均速度也不取決於速度最快的工位，而是取決於速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標准工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標准時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在後面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎麼解決的呢？筆者以前工作的單位是日本公司，其員工中都一個很特別的級別「替位」。替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當於數百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關鍵。

流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

三 普遍適用的管理真諦

「我猜我真正想學的是如何管理，不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。」我遲疑了一下，又加了一句，「如果能學會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了。」

——《目標—簡單而有效的常識管理》

管理是一門科學，但管理更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至於有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變。而不應該生搬硬套所謂的固定模式。應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區。還發明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。

我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之後，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植者成功的並不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領悟到一些原則也許對今後的工作會有幫助：

1， 瓶頸上一個小時的損失是整個系統的一個小時的損失，而非瓶頸資源節省的一個小時無益於增加系統產銷率；

2， 非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3， 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力充分利用了，但是產品並非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在製品最少；

4， 充分利用資源不意味著就能獲得最大的產出。