1. 商務談判案例
國美又開會了！在新一年的春季里．
3月8日召開的「國美2005空調流行趨勢發布會」上，18家國內外空調巨頭的高層人物在國美電器營銷總經理李俊濤的主持下，共同就渠道、價格、市場走勢等問題做了深入探討．峰會後，國美公開了號稱迄今國內空調市場最大的采購訂單，2005年其全國連鎖店空調采購單的分配．18巨頭共同瓜分了高達108.1億元的訂單，采購空調台數達515萬台，國美也預計自己2005年市場份額將達到19%．
而幾乎和這個峰會同步，蘇寧電器發布了「2005年中國空調行業白皮書」，不僅對中國空調企業進行了四個陣營的劃分，而且提出高標准、高成本、高價格將成為今年空調的三個顯著特徵．與此同時也公布了自己的首批定製采購計劃，全年采購空調台數將達400萬台，蘇寧預計自己2005年市場份額將達到16%．
空調市場旺季啟動之際，「南拳」、「北腿」同時出招使得整個市場火葯味頗濃．有關2005年空調價格走勢的爭論也進入白熱化．蘇寧預測空調行業整體價格必漲，漲幅在10%左右，而國美則稱今年空調整體價格仍會下降10%—30%．而眾多家電企業彷彿也是在兩大巨頭的重壓下左顧右盼，於是彷彿商量好的一樣紛紛叫嚷著產品價格要上浮5%．似乎一場需要用時間來檢驗誰對誰錯的預言游戲已拉開帷幕，一時間媒體、專家、消費者、廠商紛紛發表自己的觀點與預測，看似只能有一種結果的事實是否最終真能說明誰的高明與愚蠢？
中國空調行業經過近幾年的慘烈斗爭，各方面的矛盾都凸現出來．是生存是死亡？是發展是後退？是輝煌是毀滅？似乎沒有人敢下一個肯定的預言．幾乎沒有笑容的行業究竟如何讀懂這矛盾重重的迷局？
1937年的8月，毛澤東發表了著名的《矛盾論》，分七個部分、從六個角度全面剖析了「矛盾」的規律、特性、意義、作用等問題．時隔近60年，當我們再次讀起這篇名作，思考中國空調市場的斗爭、現狀與發展時，領袖思想的指導性、前瞻性、預見性依然顯得分外突出．我們這個新的時代，雖然不需要言必稱「毛主席說」，但在紛繁復雜的矛盾面前，用一種哲學的眼光去看待現象背後的真實，其實是一種理性．
一、 矛盾的產生源於消費者自身的變化
自然界的變化，主要地是由於自然界內部矛盾的發展．社會的變化，主要地是由於社會內部矛盾的發展，即生產力和生產關系的矛盾，階級之間的矛盾，新舊之間的矛盾，由於這些矛盾的發展，推動了社會的前進，推動了新舊社會的代謝．——毛澤東《矛盾論》
都說目前的中國家電市場是比較成熟的，同時也是中國為數不多在世界市場上具有絕對競爭力的行業之一．但我們只要稍微回顧一下這個行業的發展歷史，就不難發現它也是一直處在斗爭、飽受爭議的漩渦里．舊的矛盾化解、新的矛盾滋生一直以來就是這個行業永恆的話題．
空調的發明也有幾十年的歷史了吧？但真正在中國出現也不過是近二十年的事．最先的這個市場其實是一種無需求的狀態，因為在大家吃不飽、穿不暖的時代里，一個僅能調節冷暖的「大傢伙」無疑是一種奢侈的享受，於是規模生產與無需求的市場形成了一種矛盾．隨著經濟改革的深入，已經有一部分群體不僅有了一定的收入水平，同時也開始產生一定的購買慾望，但中國本土企業沒有能力生產高品質的家用電器，所以在那個年代家裡省吃儉用幾年買一個「大件」十分平常．於是這個階段，增長的市場需求與國內企業的「無法生產」之間又呈現出一種矛盾狀態．好在任何事物都在發生著積極的變化，隨著競爭的充分，物質產品得到了極大地豐富，我們已經無需艱苦的排隊搶購了，但越來越豐富多樣化的產品對我們的誘惑與口袋裡總嫌不夠多的鈔票又似乎矛盾的對抗著．競爭越發深入，消費者上帝的地位也開始凸現，很多產品的價格也開始低下高昂的頭顱，因為消費者正用鈔票決定著每個企業在這個行業的去留問題．更多質優價廉的產品成為了當今消費的主流，於是消費者越來越多發出的需求聲音不再是「好」，而是「更好」．面對稀薄的生存空氣，企業「活下去」與「賺得更多」之間的矛盾開始顯現．
就這樣，中國空調市場就在「無需求」、「買不到」、「買不起」、「買更好」的不斷演變中快速發展著．解決了舊的矛盾，又產生新的矛盾，不斷滋生的矛盾不斷推動著中國空調市場先前健康發展著．
二、 矛盾普遍而廣泛的充斥著
一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發展．沒有什麼事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界．……生命也是存在於物體和過程本身中的不斷地自行產生並自行解決的矛盾；這一矛盾一停止，生命亦即停止，於是死就來到．
……新過程的發生是什麼呢？這是舊的統一和組成此統一的對立成分讓位於新的統一和組成此統一的對立成分，於是新過程就代替舊過程而發生．舊過程完結了，新過程發生了．新過程又包含著新矛盾，開始它自己的矛盾發展史．——毛澤東《矛盾論》
俗話說，江湖險惡．而這「險惡」體現在表面上就是矛盾重重、危機四伏，中國空調行業無疑就是這樣一個險惡的「江湖」．
即是江湖，就免不了「舊仇新恨」，所以在這個行業若是一段時間聽不到吵罵聲、打鬥聲，你一定不要以為是天下太平了，而是要多懷疑自己是不是已經耳聾眼花了．可以講在這個行業中，沒有「安分」的主．想稱霸的有之、想登頂的有之、唯恐天下不亂的有之、挑撥離間的有之、落井下石的有之、劍拔弩張的有之、眉來眼去的有之、左右逢源的有之……都說「店大欺客、客大欺店」，其實這只是廠商關系其中的一種矛盾而已．「眾妃爭寵」可是新寵與舊歡之間的矛盾；即便是寵妃，又天天尋思著立後的美夢；那麼看似皇上有著「三千寵妃」的瀟灑，但他依然不能迴避宮門外「反賊」的叫囂聲．這難道不都是一種矛盾嗎？
所以在空調行業，我們既可以看到國美、蘇寧的「三八斗」（此處特指3月8日前後的峰會與白皮書發布，無任何其他延伸含意），也可以看到年年名目繁多的「排名爭」，還有一個又一個躲在利益集團背後的「權威談」．
表一：蘇寧電器劃分的中國空調四大方陣
四大方陣 品牌 銷售總量 市場份額 第一方陣 美的、海爾、格力 1100萬台 80% 第二方陣 科龍、海信、奧克斯、志高、春蘭、松下、LG 1000萬台 第三方陣 TCL、長虹、新科、三菱、三星等10個品牌 500萬台 20% 第四方陣 其餘10多個品牌 50萬台
這次蘇寧電器的空調行業白皮書中，他毫不客氣的推出了自己眼中的「四大方陣」（見表一）．其實我們不難發現但凡提到「斗爭」，都會講到「陣營」．有些陣營的劃分是求和、求同，以求一定階段內的一致對外．而有些陣營的劃分是求異、求新，以求挑起矛盾獲得利益．因為即便是同一陣營要分出個先後秩序吧？於是你們斗吧！不同陣營的兄弟想要謀求更高一級的地位吧？於是你們努力吧！不在「四大陣營」中的朋友們，你們想進來嗎？於是你們奮斗吧！所以看到一張表，你就可以嗅出其中的血腥．這也難怪自2000以來，在中國的空調行業先後出現過400多個品牌，隨著矛盾普遍性的進一步普及，中國空調市場經歷了一次又一次「洗牌」，目前中國市場上只剩下不到50個品牌．2003年至今，空調品牌淘汰率從30％激增到60％．25個市場主流空調品牌，占據整個市場份額的97％，品牌高度集中、矛盾日漸凸現．
世事萬物總有著一種平衡．而平衡不斷被打破、新的平衡又逐步開始建立、打破新平衡的力量正在茁壯成長，就是在這樣一種否定、肯定、超越的螺旋循環中，產業在不斷進步著，同時也使得矛盾以裂變的速度蔓延著． 三、 矛盾的特殊性源於個性
矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的關系，就是矛盾的共性和個性的關系．其共性是矛盾存在於一切過程中，並貫串於一切過程的始終，矛盾即是運動，即是事物，即是過程，也即是思想．否認事物的矛盾就是否認了一切．這是共通的道理，古今中外，概莫能外．所以它是共性，是絕對性．然而這種共性，即包含於一切個性之中，無個性即無共性．假如除去一切個性，還有什麼共性呢？因為矛盾的各各特殊，所以造成了個性．一切個性都是有條件地暫時地存在的，所以是相對的．——毛澤東《矛盾論》
我們有時候會不停的追問自己，因為你好像總是看不清這紛繁復雜社會背後的真實．都是在生產空調，為什麼最後只剩下了這些品牌？都在銷售空調，為什麼最後只留下這幾個大佬？都知道進行成本控制，為什麼我在巨虧，而他還在盈利？都知道渠道模式發生著變化，為什麼我的空間越來越小，而他卻一日千里？為什麼一些昔日英雄如今只能將「老子曾經如何如何」掛在嘴邊？為什麼一些後起之秀卻能夠「虎口奪金」？
其實在空調行業的一些企業中，我們能看到的、我們能評論到的、我們真正理解了的不會太多．我們有不少喜好總結的人，但我們又會經常地看到一些總結提煉的「金科玉律」，卻被這些創造者們不費吹灰之力的破壞了．因為在他們字典中的「金科玉律」的解釋就是忘記過去，保持持續、旺盛的戰鬥力．國美的黃光裕無疑就是這樣一個人，看看國美的發展史其實就是一段創新與否定的歷史，他每個階段都取得了一些不錯的成績，譬如他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發展……國美的18年，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嘗試，這種種嘗試的成功與曲折，都為其能夠成為今天中國的首富奠定了基礎．
東方衛視有一檔方宏進主持的財經訪談類節目——《中國經營者》，黃光裕在這個欄目作訪談時，有段表述很有些意思，他說：我肯定給家電業帶來的影響是正面的，只不過加速他們進步或者淘汰．應該是大家利潤越來越合理，通過提高核心能力，去提高企業自身的競爭力，不管商家還是廠家，你不能說，我付出了，我就要有所回報，不可能，那就沒有能人或者是平凡人之說了．
其實他的這段表述中就提到了三種矛盾顯現出的普遍性與特殊性，眾所周知，廠商博弈只會使得競爭越來越充分、市場越來越規范，這是一種共性．但黃強調指出，我（國美）的出現加速了這種變化，這就是特殊性了；競爭的最終結果是使得行業利潤趨同，這是一種共性．但通過提高核心競爭力，擁有比競爭對手更強的競爭力，於是也會有更強的獲利能力，這也是一種特殊性；都說「付出就有回報」，這是一種共性．但是能人的特殊性就體現在回報的高收益上．所以我們聽聽黃光裕的三句話，句句在自誇．的確他現在有自誇的資本，這既是成功人士的一種共性，又是他這種特別成功人士體現出來的一種特殊性．
四、 矛盾的主次決定了發展的方向
新陳代謝是宇宙間普遍的永遠不可抵抗的規律．依事物本身的性質和條件，經過不同的飛躍形式，一事物轉化為他事物，就是新陳代謝的過程．任何事物的內部都有其新舊兩個方面的矛盾，形成為一系列的曲折的斗爭．斗爭的結果，新的方面由小變大，上升為支配的東西；舊的方面則由大變小，變成逐步歸於滅亡的東西．而一當新的方面對於舊的方面取得支配地位的時候，舊事物的性質就變化為新事物的性質．由此可見，事物的性質主要地是由取得支配地位的矛盾的主要方面所規定的．取得支配地位的矛盾的主要方面起了變化，事物的性質也就隨著起變化．——毛澤東《矛盾論》
一個行業峰會、一個行業白皮書，誰都清楚這兩個活動在行業中的影響力．但是有一個事實也格外跳眼，那就是目前空調行業的老大格力相繼在3天內已連續兩次「失寵」家電連鎖巨頭．蘇寧電器公布的今年首批空調采購100萬台大單中，格力榜上無名，國美公布的巨額包銷協議中，格力亦榜上無名．即使在蘇寧的四大陣營劃分中還承認格力位列第一陣營，但排序已在美的、海爾之後位列第3．難怪有人戲稱空調行業「無間道」，連老大都得不到足夠的尊重，是不是世風日下啊？
但是聽聽格力電器方面的發言，我只能講，其實當老大最危險的就是當「鴕鳥」．董姐針對上述兩項活動向媒體表示，從去年合國美發生沖突到現在，她本人沒有和國美高層進行任何接觸，格力也沒有再跟國美合作．董表示，格力即使不在國美賣，在其他地方也會有消費者．格力一直希望流通領域經銷商把消費者利益擺在第一位，但國美在很多場合以「價格最低」之類的口號吸引消費者，大家都能說自己價格最低，這不符合經濟發展規律．格力新聞發言人黃芳華說，空調業不應陷入彩電業那種殘酷的價格競爭模式，格力堅持「互惠互利」原則，不會向國美妥協．而且格力不贊同國美、蘇寧等渠道商每年大搞「峰會」、「論壇」的做法．
其實格力在不在國美賣並不重要，重要的是面對如今的渠道變革、面對渠道寡頭出現的事實、面對強勢企業與強勢渠道商合作發展的模式，不進行曾為自己創造大量財富的舊有渠道變革是行不通的．因為若是簡單的定位國美、蘇寧之類就是打價格戰，那麼這種認識不僅粗淺而且低級，是對目前消費市場變化趨勢的漠視．格力看重三、四級市場，對中心城市一級市場投入不多，有的基本放棄．因此格力空調在北京、上海、廣州等大城市銷售滑坡明顯．而進入2005年，格力所看重的三、四級市場，恰恰又是國美等家電連鎖商們擴展版圖的重點．一旦國美、蘇寧向二、三、四級市場滲透成功，格力原有渠道受到沖擊，其處境就堪憂了．
事物都是發展變化的，早年我們無論廠商曾經都無法左右消費者者，因為他們沒有強烈的消費需求；曾幾何時，我們生產企業也風光無限，能夠足量拿到所需貨物已是經銷商的萬幸；今天一些渠道寡頭以訂單挾諸侯以令天下也就自然不過了．隨著空調品牌集中度的進一步提高，廠商之間還會呈現出新一種的合作牽制．這就是行業在發展變化過程中的趨勢，不是說因為國美來了就存在，這其實就是事物發展過程中矛盾的主要因素在起作用．因此認識矛盾、認識矛盾的主次，把握解決矛盾的順序，對我們忘記所謂領先的身份、忘記曾有的輝煌繼續發展都十分有幫助．
五、 矛盾在轉化過程中的平衡
一切矛盾著的東西，互相聯系著，不但在一定條件之下共處於一個統一體中，而且在一定條件之下互相轉化，這就是矛盾的同一性的全部意義． 一切過程都有始有終，一切過程都轉化為它們的對立物．一切過程的常住性是相對的，但是一種過程轉化為他種過程的這種變動性則是絕對的．——毛澤東《矛盾論》
說來也巧，國美、蘇寧對中國空調市場本年度最大的動作基本上在同一時間完成．所表述的很多東西也驚人的相似，他們對2005年的國內銷量的預測、他們對重點品牌選擇的不約而同（表二、表三）、他們對二、三級市場的擴張都表現出濃厚興趣……也有人在講，國美、蘇寧正掐的緊呢，包括前不久張近東被拘的謠言、對於2005年空調價格的不同聲音，關於兩者之間矛盾的種種，似乎從來就沒有停息過．
表二：2005冷凍年蘇寧首批定製機采購計劃分配表
美的 海爾 松下 春蘭 科龍 奧克斯 志高 1P 5萬台 4萬台 2萬台 3萬台 2萬台 2萬台 2萬台 1.5P 12萬台 11萬台 10萬台 10萬台 8萬台 7萬台 6萬台 2P 3萬台 3萬台 3萬台 2萬台 2萬台 1萬台 2萬台 合計 20萬台 18萬台 15萬台 15萬台 12萬台 10萬台 10萬台
表三：2005冷凍年國美協議包銷采購計劃分配表
品牌 海爾 美的 海信 科龍 LG 奧克斯 松下 志高 金額 13.6億 12.8億 10.5億 9.8億 9.5億 8.5億 6.5億 5.8億
國美、蘇寧關於2005年空調價格的預言，最終會有輸家嗎？其實不可能會有，因為他們斷不會因為競爭對手說了要漲，而我為了體現與之不同就一定要說跌．其實他們用不同表述說了同一個主題（見表四），即空調銷售的價格既不會簡單由製造成本決定，也不會因為采購成本變化有很強的反應，關鍵是要看市場的需求．況且到底是漲是跌，究竟是以什麼時間、什麼價格、什麼品牌作為參照呢？都沒有！所以一年之中只要一段時間內有漲有跌，他們都會跑出來自豪地說：你看！你看！月亮的臉偷偷的在改變．
表四：蘇寧、國美關於空調漲跌的分析表
製造成本 采購成本 銷售價格 蘇寧說 必漲 沒提 未知 國美說 沒提 必跌 未知
從很多時候、很多角度來講，國美、蘇寧的「同」要大於「異」、合作要大於分歧，因為他們同處一個陣營，有著眾多相同的需求和所需維護的利益．他們又相對敵視，因為一旦處於下風，又極易被用作「棋子」．所以現在很多廠家也很矛盾，既擔心又需要．擔心某家發展過大，所以又需要相互牽制．矛盾於是在「結」中化解，在化解的過程又呈現出一種平衡，雖然十分短暫，但對於競爭雙方有極為需要．例如他們共同呼籲堵截外資零售業過快地進入，甚至不排除在一定時期的聯盟，因為轉化中的矛盾可以使雙方獲益．
六、 矛盾在對抗中化解並發展
矛盾和斗爭是普遍的、絕對的，但是解決矛盾的方法，即斗爭的形式，則因矛盾的性質不同而不相同．有些矛盾具有公開的對抗性，有些矛盾則不是這樣．根據事物的具體發展，有些矛盾是由原來還非對抗性的，而發展成為對抗性的；也有些矛盾則由原來是對抗性的，而發展成為非對抗性的．——毛澤東《矛盾論》
1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業．由於國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購．這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺．在國美天津兩家連鎖店開業前10天里，天津勸業場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議．他們成立了「商業聯合體」，發布《關於統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，並要求「廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系……否則，我們將聯合提出抗議採取相應的措施……但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元．一年後，國美在天津的分店就增至5家，市場佔有率保有絕對優勢．
國美是在這樣的氣氛下成長的，如果說他之前是不斷在清掃眼前不甘死亡的對手，而如今它需要防範的是在身後緊緊跟隨的強勢競爭對手．從現在的規模看，國美毫無疑問是國內家電連鎖的第一把交椅，但它與第二名的差距，並不足以讓它能夠安心睡大覺．蘇寧、永樂、五星、大中等，一個個後來者對它的市場「虎視眈眈」．蘇寧在深圳上市了，永樂、五星也都以每年翻番的業績在成長．永樂攜摩根斯坦利的5000萬美金的投資強勢而來，而且傳聞它將會在海外上市．蘇寧在它的華東市場紮下的深根，這是國美所撼不動的．蘇寧在南京的一個旗幟店能做到單店營收8到10億，可見其在當地顧客心中的品牌認知度，國美對此只能望其項背．原國美副總裁何炬帶領不少原國美人士加盟中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司．對於何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們「不得直接和間接地與易好家發生任何業務關系」．可見黃光裕對這種激烈的對抗也是極為重視的．
2004年，國美在包括香港在內的60多個城市和地區擁有200餘家門店的龐大網路．並以238.8億元的年銷售業績再次蟬聯國家商務部商業連鎖30強家電連鎖榜首，繼續領跑中國家電零售行業．2005年，國美計劃新開門店366家，至此，國美的整體規模將突破500家，銷售額達到468億元．這樣龐大的銷售網路今後會不會利用加盟、並購等形式，與以前的一些競爭對手形成一定范圍內的盟友關系？尤其在已經展開的海外市場擴展方面．
七、 矛盾也是一種生產力
事物矛盾的法則，即對立統一的法則，是自然和社會的根本法則，因而也是思維的根本法則．它是和形而上學的宇宙觀相反的．它對於人類的認識史是一個大革命．按照辯證唯物論的觀點看來，矛盾存在於一切客觀事物和主觀思維的過程中，矛盾貫串於一切過程的始終，這是矛盾的普遍性和絕對性．矛盾著的事物及其每一個側面各有其特點，這是矛盾的特殊性和相對性．矛盾著的事物依一定的條件有同一性，因此能夠共居於一個統一體中，又能夠互相轉化到相反的方面去，這又是矛盾的特殊性和相對性．然而矛盾的斗爭則是不斷的，不管在它們共居的時候，或者在它們互相轉化的時候，都有斗爭的存在，尤其是在它們互相轉化的時候，斗爭的表現更為顯著，這又是矛盾的普遍性和絕對性．當著我們研究矛盾的特殊性和相對性的時候，要注意矛盾和矛盾方面的主要的和非主要的區別；當著我們研究矛盾的普遍性和斗爭性的時候，要注意矛盾的各種不同的斗爭形式的區別．——毛澤東《矛盾論》
回顧國美經營空調產品的歷史，1999年國美正式規范空調產品的銷售及服務體系，短短6年多的時間，國美的空調銷售從1999年的4.86萬台、2.05億元猛增到2004年的221萬台、52億元．今年更是將銷售目標確定在515萬台、108億元．而去回顧這段不算很長的歷史，我們發現其中充滿著主席《矛盾論》中的方方面面．近期一些媒體轉載了一篇題為《黃光裕黑幫式用人》，文中所記述的國美就是在不斷的挑起矛盾、製造矛盾、利用矛盾、直面矛盾、化解矛盾的過程中快速發展的．
說矛盾是生產力，是因為解決矛盾的過程其實是一種釋放能量的過程．將舊有的平衡打破，打破與重建的過程積極地推動了新信息、新思路、新做法的引進，而新的結合、新的矛盾形成有對我們發現與了解未知領域提供了很好的幫助與借鑒．所以面對層出不窮的矛盾，我們需要保持客觀、理性、科學的態度去觀察它、分析它、思考它、繼而不斷地解決它，從而積極地推動行業的發展、社會的進步．
說矛盾是生產力，是因為它的存在說明不合理、不和諧的狀態依然存在．在轉換、化解矛盾的同時就是創建新的合理、新的和諧的過程．其實我們兩會期間提出的創建和諧社會的基調就是解決好矛盾，利用對矛盾發展規律的把握，將不利因素轉換為有利因素，從而造福更為廣大的人民群眾．
主席用矛盾論的理論解決這國家解放、民族統一的大事，其實我們也同樣可以用這樣的思路來衡量與判斷我們行業的發展、事業的進步，從而為更好地推動建設和諧社會進行一些有益的思考與嘗試．
2. 求一篇商務談判的前期准備策劃方案，要有案例，背景100份
1、演練的知識准備
商務談判是企業（個人）間為滿足相互經濟利益需求進行意見交換和磋商，謀求取得一致和達成協議的過程。商務談判經歷了進入商務談判室，把握商務談判心理，進入商界第一張名片，商務談判准備、策劃，商務談判開局，商務談判磋商，商務談判簽約，靈活應用商務談判策略技巧，遵守不同文化差異及不同談判風格各階段，並按照商務談判實際工作流程設計了每一階段的主要任務。商務談判前准備、策劃主要是商務談判前的信息調查、收集、分析、整理和商務談判方案策劃。
2、演練內容和參考步驟
1）案例1
背景資料：海南金盤飲料公司是上市公司「金盤實業（代碼000572）的全資子公司，是一家生產」金盤「礦泉水「和」天之南「純凈水的地方知名企業。
你公司是廣東金鑫PET材料的生產廠家（簡稱PET公司）。公司准備派你開發海南市場，希望能成為該公司的供貨商，你公司並沒有與金盤飲料公司發生過業務往來，對該公司並不了解。海南是公司准備開拓的新市場，簽下這家公司的訂單對你們公司意義重大。你的生產成本是10000元/噸，市場的平均價格是12000元/噸。你被公司任命為海南地區代表，代表公司與金盤飲料公司進行接觸。如果與金盤飲料合作成功，你將被任命為海南地區經理。你的老闆雖然讓你做主，但你知道如果這一次談不好的話，你很可能失去升職機會。而且你的老闆為人比較小氣，還喜歡做事後評價。所以你必須做好充分的前期准備工作，以確保這次合作成功。
目前金盤飲料公司正在使用北京安吉康塑料製品有限公司的PET產品，雙方合作已有多年。從目前從其它渠道獲得的信息看，金盤飲料公司最近正在全方位開展降成本增效益活動，由公司行政副總牽頭負責采購部門降成本增效益工作，准備對采購部所有原材料（含PET）重新進行招標采購，每種原材料招標預選三至五家供應商進入招標談判，談判後最終確定兩家原材料（含PET）供應商。
經過你對海南金盤飲料公司采購部的部門負責人前期拜訪與溝通，你對海南金盤飲料公司有了一定了解，前期拜訪中金盤飲料也表示出了對與你廠合作的興趣，你也已經向對方提交了參加招標采購所需要的所有相關資料，參加了金盤飲料公司的招標采購工作。你剛剛接到金盤飲料公司的通知，你廠已入選金盤飲料公司招標談判的三家PET供應商，准備於下周與你廠進行首次談判，談判地點由你方選擇。你向你的老闆進行了匯報，老闆很高興，指定你為本次談判的組長，組員由你在公司各部門組織與挑選（技術、商務、財務、法律、銷售、市場…..）。公司技術部門已經對你收集的」金盤「礦泉水瓶進行了技術分析，令你欣慰的是你公司生產的PET材料完全可以滿足金盤飲料公司的技術要求，而且在」透明度「」純度「等指標上比他們過去使用的材料還要好一些。隨後你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，並且需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響你們公司的利益和你在公司未來的前途。
背景資料：海南礦泉水生產企業名單（部分）：海口椰樹礦泉水有限公司：天然礦泉水 ；海口金盤飲料公司：金盤礦泉水、天之南純凈水；保亭椰爽食品飲料廠：茶根山泉；海口金鹿礦泉水有限公司：金鹿礦泉水；海口富利食品有限公司：水森活純凈水；海南五指山礦泉水飲料有限公司：鹿回頭純凈水；海南旺力礦泉飲料有限公司：純凈水；海口百樂飲料有限公司：純凈水 ；三亞昌泓活力飲料有限公司：鹿城山泉、富氧純凈水 ；三亞椰晶純凈水廠：椰晶純凈水；三亞佳佳樂飲料有限公司：純凈水；伊莎貝爾礦泉水海南有限公司；海南可口可樂飲料公司……
背景資料：金鑫PET材料廠位於廣東省惠州市小金口緊鄰廣惠高速公路。是生產PVC、PE、PET膠瓶、塑料瓶蓋、飲料瓶PET坯管，及絲印各類化妝品容器包裝專業廠家。……
背景資料：PET材料廠競爭廠家：北京安吉康塑料製品有限公司；台州市黃岩興榮塑料廠；佛山市廣東誠信包裝有限公司……
2）案例2 :
背景資料：長沙真彩辦公用品有限公司是一家專業經營文具辦公、日常生活用品。先後與家樂福、沃爾瑪、新一佳、步步高等一些極具信譽和實力的連銷賣場、百貨公司建立了合作關系。並成為長沙市政府采購中心文具辦公、生活用品指定供應商。主要服務對象為各百貨公司、機關、學校、醫院、企事業單位及各廠礦公司。已先後為湖南省內各百貨公司、省委、工商局、稅務局、湘雅醫院、涉外學院等幾十家機關及公司供應文具辦公等用品。公司本著「讓價格說話、用質量發言、靠誠信詮釋」的經營理念，一直為提供優質的服務和高質量的產品而不懈努力。主營產品：文具;辦公用品;生活用品;清潔用品;一次性用品;鞋套機;辦公文具;主營行業：組合文具;考勤機;列印、復印紙;辦公文教用品。你是王先生，是長沙真彩辦公用品有限公司的銷售經理，你已經被委派去完成公司的下一個重點開發的目標市場-廣東省辦公用品市場。今天你是第一次去和廣州百貨股份有限公司談判，你的老闆急於希望你能拿下這次的訂單，這樣就意味著你公司已經正式進入到一個新的市場。由於你們公司在這個省內還從未銷售過，完全是新市場，所以公司就把最低的底價給你了，無論如何，你不能低於這個價：復印紙每盒8元，回形針每盒0.48元，橡皮每塊0.70元，打字機色帶每個10.40元，筆記本每1.20，運輸費：每項0.03。 最近你公司的產品曾出現過一些質量問題，你們計劃明年在質量上有所改善。你希望能簽到一個4-5年的合同。當然，你也有權簽訂低於此年限的合同。
背景資料：廣百集團是廣東省、廣州市重點發展，廣州市政府授權國有資產經營的大型商業企業。集團公司現有經營百貨零售、批發代理、物流配送、專業市場及物業管理的全資控股經營企業14家，管理員工16000多人，2006年末資產總額36.5億元。經營規模為中國商業企業百強第22位，廣東省商業企業排名第3位。重組的廣百集團中，列入廣東省重點發展連鎖龍頭企業和連續多年為中國連鎖企業百強的廣州市廣百股份公司，現有遍布廣州，跨越珠三角、海南等地的百貨、購物中心、專業店連鎖網點16家，經營面積超過25萬平方米，其中北京路總店連續十四年位居廣州市內單間零售企業銷售額第一。華南地區商業儲運最大規模，全國首家通過ISO9000國內國際質量雙認證的配送物流企業廣州商業儲運公司。集團屬下還有南方大廈，李占記等一批名牌、老字型大小企業，業務在全國、省市佔有一定市場份額。集團公司將以超百億的規模發展成為華南地區最具規模的大型流通企業集團。 你是李經理是廣百股份公司的采購經理,你曾從四個供應商那采購復印紙、回形針、橡皮、打字機色帶等。目前的價格是復印紙每盒12元，回形針每盒0.5元，橡皮每塊0.65元，打字機色帶每個11.95元。如果你訂得多的話，需要派車去取。目前長沙真彩辦公用品有限公司有可能成為新的文具供應商，它在本省內還沒有做生意的記錄，但他在其它省內已經做了好幾年了。這家公司因提供質優價格便宜的文具而出名，不過有時送貨會晚一點。你對你現在的供應商不滿意，四家供應商的付款條件都不一樣，每次付款時都花了你不少時間去協調，而且，你也有壓力要把文具進貨費用降下來。現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響你們公司的利益。
案例3）
背景資料：深圳萬科是以前瞻的理念，開拓的意識築就的房地產集團，萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一公司股票「（代碼000002）。」以您的生活為本「是萬科品牌理念，以客戶微笑，讓客戶微笑是萬科的宗旨。
華為集團是全球領先的電信網路解決方案供應商, 專注於與運營商建立長期合作夥伴關系。致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案,為客戶創造長期的價值和潛在的增長。
萬科集團在深圳布吉板田開發了一高檔樓盤，「深圳萬科四季花城「規劃總建築面積達53萬平方米，分七期開發，總容積率約1.45，綠化率達40％，以多層住宅為主，是一個大型、低密度的休閑住宅區。地理位置： 龍崗區布吉鎮坂田村五和南路，佔地面積：373，900㎡，建築面積：544，000㎡，容積率：1.45，綠化率：40%，總戶數：4700戶，產品類型：多層、小高層、情景洋房、聯排住宅。該地區樓盤目前最高價7000-8500元/平方米，平均成本價4000-5000元/平方米左右。
該樓盤在深圳華為集團附近，華為集團員工非常興奮，萬科集團是品牌集團，建造樓盤質量好、戶型全，小區環境優美、配套設施齊全，樓盤建在了公司附近，在深圳購買一套住宅成為真正的深圳人的願望終於可以實現了。幾名心急的員工搶先去預售處打探價格，可打探後，幾個人的購房熱情消減了，一問原來是房屋價格與期望價相差太多，談了許久也沒談下來。華為公司工會張主席聽說了此事，非常重視認為如果員工能在此樓盤購房，既滿足了員工的居住需要，又能增加員工在企業服務的忠誠度，工會應抓住這次為員工和企業謀福利的好機會，以工會為主導組成購房團與萬科集團談判，用合適的價格幫助員工購買住房。張主席將此想法與集團領導匯報後，集團領導非常支持，同意組成購房團去與萬科進行談判，集團對參加團購的華為員工依據在集團服務期限給予一定住房補貼（條件是在出售房屋時萬科集團擁有優先購買權）。隨後工會張榜公告組成購房團事宜並招賢納士及統計員工購房戶型和意向。現在你們需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響公司員工購房時的利益。
背景資料：深圳萬科集團開發布吉萬科四季花城，萬科城等樓盤，目標顧客除當地居民外，主要的顧客群也是華為集團員工。戶型設計結構中就考慮了華為員工的特點：設計房型：大戶型：140-240平米、中戶型：90-140平米、小戶型：60-80平米，就是針對華為集團各層次員工的不同需求，也考慮過為吸引華為集團員工對其可給予一定優惠，萬科集團開價9000元/平方米。公司為保證售房公開、公平、公正，制定了各層次人員的讓利許可權：讓利幅度按級別進行劃分，分別掌握在銷售部長、現場銷售經理、銷售總經理手中。集團購買客戶由銷售員、銷售部長、現場銷售經理、銷售總經理組成團隊進行談判。目前萬科銷售部接到通知，華為集團工會組成購房團准備下周與萬科銷售部進行首次團購房談判，談判地點由萬科選擇。你為萬科（華為）集團本次談判團隊的組長，組員由你在公司組織與挑選（技術、商務、財務、法律、銷售、市場…..）。最近因為金融危機的影響，房地產業日子不好過，各個地產商競爭激烈，拿到華為這一大單，你們完成今年計劃就沒有什麼問題了。你希望能以合適的條件簽到這單大合同。現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
4）案例4 :
背景資料：蘇寧電器（深圳證券交易所002024）是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是中國企業500強第59位，全國100家連鎖企業中，前三甲。國家商務部重點培育的「全國15家大型商業企業集團」之一。由於經營定位準確、品牌管理獨具特色，2007年6月，世界品牌實驗室（World Brand Lab）評定「蘇寧」品牌價值402.25億元，位列中國家電連鎖第一。2005以嚴謹規范、科學高效的內部管理通過ISO9000質量管理體系認證。
蘇寧電器致力於為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售後服務，強調「品牌、價格、服務一步到位」。目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、生活電器、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。一直堅持「專業自營」的服務方針，以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務，竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。
至2007年10月1日，蘇寧電器的連鎖店網路已經覆蓋全國29個省和直轄市，190多個城市擁有超過600家連鎖店，在區域分布上已經形成了由省會城市店面，到地級城市店面，再到縣級城市店面的市場分布格局；在單個城市的分布上形成了由核心商圈店面，到區域商圈店面，再到社區商圈店面的城市網路格局；在店面類型上形成了由旗艦店，到中心店，再到社區店的結構類型格局，連鎖店網路布局的合理性、均衡性、精細化的程度又上了一個新台階。
你是蘇寧電器空調事業部的采購經理,蘇寧已與各空調廠家建立了合作關系，考慮到目前家電產品價格競爭激烈，公司希望各廠家提供的利潤不能相差大多，目前公司將與美的、海爾簽訂明年的年經銷協議。現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到與美的、海爾談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
背景資料（1）：創業於1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。目前，美的集團員工近8萬人，擁有美的、威靈等十餘個品牌。美的集團在全國各地設有強大的營銷網路，並在美國、德國、加拿大、英國、法國、義大利等地設有21個海外機構。
美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、電飯煲、飲水機、微波爐等家電產品和壓縮機、電機、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。
美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。2007年，美的集團整體實現銷售收入達750億元。在「2007中國最有價值品牌」的評定中，美的品牌價值躍升到378.29億元，位居全國最有價值品牌第七位。
你是美的空調事業部的經理, 目前公司將與蘇寧簽訂明年的年經銷協議。聽說蘇寧今年要求各廠家提供的利潤要一致，但美的的銷售模式與海爾不同，不知蘇寧空調事業部對利潤一致的有什麼樣的要求，現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到與蘇寧談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
背景資料（2）海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1220億元。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌。到2008年，海爾累計申請專利8795項，其中發明專利2261項；2008年，集團申請專利 912 項，其中發明專利 525 項。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標准創新貢獻獎，制定行業及其它標准439項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。2009年，海爾實施全球化品牌戰略進入第四年。海爾將繼續發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，深入推進信息化流程再造，建立從以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運營的物流、資金流、信息流網路，創出中華民族自己的世界名牌！
你是海爾空調分公司經理, 目前公司將與蘇寧簽訂明年的年經銷協議。聽說蘇寧今年要求各廠家提供的利潤要一致，但海爾的銷售模式與其它空調企業不同，不知蘇寧空調事業部對利潤一致的有什麼樣的要求，現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到與蘇寧談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
選擇兩種品牌產品系列化中處於同樣地位，銷量最大的普通型號提供參考
名稱 型號 成本價 出廠價 批發價 零售價 海爾 KFR.25GW/CF 1700 3200 3325 3610 美的 KFR.26GW/GIY 1700 2240 2390 2530 毛利率 型號 渠道總和 製造商 批發商 零售商 海爾 KFR.25GW/CF 59% 47% 4% 8% 美的 KFR.26GW/GIY 36% 24% 6% 6% 完成任務要求：
（1）根據情景做好商務談判前准備，要包含第一步到第三步，第一步商務談判信息收集方法及渠道，第二步市場調研常用方法-市場調研法，至少使用一種市場調研方法，第三步商務談判調查內容及分析
（2）根據情景制定商務談判前商務談判預案，商務談判方案內容要包含商務談判方案策劃內容第1-8項內容，商務談判方案產生至少使用一種商務談判方案構思方法，用四步法評價方案。
（3）以小組為單位在下一堂課上展示成果，如果小組模擬談判預案通過，就進入正式模擬談判。若小組模擬談判預案未通過，返還前面各階段找原因、修改方案，直到通過為止。
3. 格力與蘇寧的商務談判中，格力的劣勢是什麼
產品線比較單一
僅有空調和小家電2個產品線
自由渠道比較單一，目前只有專賣店渠道
產品季節性比較強，僅夏天及冬天2個旺季，空調產品主要靠天吃飯
天氣熱就能賣的好，如果夏天比較涼爽就會造成壓貨。
4. 格力空調方在談判前應准備哪些
格力空調模擬談判策劃書
陳 冬 661394
鮑魚翅 661381
陳思思 661345
一、 談判雙方：
甲方：寧波城市職業技術學院後勤部
乙方：格力空調外銷部
二、談判主題：
雙方商業合作關於甲方向乙方購買一批空調的買賣
三、 談判時間： 2012年5月16日星期三
四、 談判地點： 寧波城市職業技術學院3號樓404
五、談判雙方代表：
甲 方：寧波城市職業技術學院後勤部
主談代表： 陳偉（外銷部主管）
營銷總監： 陳冬（銷售部助理）
財務總監： 包煜超（財務主管）
法律顧問： 陳思詩 （秘書）
決 策 人： 陳琪（總經理）
乙 方：格力空調外銷部
主談代表：
營銷總監：
財務總監：
法律顧問：
六、 談判環境分析：
1.雙方背景：
甲方：寧波城市職業技術學院於2003年3月經浙江省人民政府批准設置而成。學校的前身——寧波大學職業技術教育學院，創建於1992年，是浙江省最早開展全日制高等職業技術教育的機構，曾被原浙江省教委確定為省職業技術教育師資培訓基地。2001年，「旅遊管理與服務」專業被教育部確定為高職高專教育教學改革試點專業。
乙方：成立於1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的國有控股專業化空調企業，2011年實現營業總收入835.17億元，同比增37.35%；凈利潤52.37億元，同比增22.48%；納稅超過53億元，連續9年上榜美國《財富》雜志「中國上市公司100強」。
格力電器旗下的「格力」空調，是中國空調業唯一的「世界名牌」產品，業務遍及全球100多個國家和地區。家用空調年產能超過6000萬台(套)，商用空調年產能550萬台(套)；2005年至今，格力空調產銷量連續7年全球領先。
2.雙方基礎合作事宜：
甲方同意是最新的100集《喜羊羊與灰太狼》將通過乙方的迪斯尼頻道向亞太區52個國家和地區播映，按照國際慣例收取版權費。同時還將授權乙方作為總經銷商，共同開發衍生品。
3.雙方利益及優劣勢分析：
● 甲方：
核心利益： 獲得最大利潤空間。
主要利益：在同等條件下，爭取最大的優惠空間；建立完善的售後服務
能建立和維持長期合作關系。
自身優勢：學校消費集中，一次性購買力強；與學校合作要求更多更高
自身劣勢: 沒有空調方面的專業知識，選購比較困難
● 乙方：
● 乙方核心利益
⏹ 雙方盡快達成合作關系，避免拉鋸戰。
⏹ 在同等條件下，爭取利益最大化
⏹ 雙方建立並維護長期合作關系。
自身優勢：我公司在國內外有相當高的知名度，是中國空調業唯一的「世界名牌」產品，業務遍及全球100多個國家和地區。家用空調年產能超過6000萬台(套)，商用空調年產能550萬台(套)；2005年至今，格力空調產銷量連續7年全球領先；有先進的生產技術
自身劣勢：格力空調在某些地方採取連鎖銷售，沒有像蘇寧和國美等大商場進軍，相對價格有點壟斷性。
七、 談判目標：
甲乙雙方在各自可接受范圍內達成共識，實現雙贏，以期建立長期合作關系。
● 合作目標：
甲方：以最優惠的價格購買格力空調。
乙方：保持利潤的同時，建立長期合作關系。
八、 談判程序及策略：
1． 開局階段：協商式開局。以協商、肯定的語言進行陳訴，使對方對己方產生好感創造雙方對談判的理解充滿「一致性」的感覺，從而使談判雙方在友好、愉快的氣氛中展開談判工作。同時在開篇陳述時，採用留有餘地的策略，以備討價還價之用。
2． 磋商階段：甲乙雙方明確表示自己的立場和意見並提出自己的要求，在價格、股權 等方面進行協商。在已掌握的各種談判信息的基礎上，為了實現各自的談判目標和利益，爭鋒相對，據理力爭，反駁辯論，說服對方，綜合運用報價還價策略。尋求雙方可接受的共識，最後達成一致。
3．協議階段：把握底線，適時運用折中調和策略，把握嚴格把握最後讓步的幅度，在適宜的時機提出最終報價，使用最後通牒策略。談判各方經過磋商，達到了共同利益和預期目標，明確最終談判結果,出示會議記錄和合同範本,請對方確認,並確定正式簽訂合同時間。
九、 談判風險及規避：
1． 談判雙方在談判時為了各自的利益，排斥對方的立場及觀點造成僵持的局面，雙方應該擺正自己的觀點，必要的地方不能妥協要用積極的態度回應對方提出的不利要求。
2． 如果一方刻意拖延談判時間，那麼另一方可以迴避分歧，轉移議題。
3． 如果談判中談判雙方都過於激烈，那麼雙方應該選擇冷靜處理，暫時休會。
4． 如果到最後都無法確立一個共同觀點，那麼可以選擇期限讓各方回去以後思考，在期限內給予回復，再根據回復結果實施具體的方針策略。
5． 如果雙方僵持不下，談判面臨破裂，雙方應該保持友好的態度，期望下一次合作。
主場，對方秘書介紹。
非常歡迎貴校各位來我公司關於空調采購相關事宜進行商談。
是中國空調業唯一的「世界名牌」產品，業務遍及全球100多個國家和地區。
我公司成立於1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的國有控股專業化空調企業。
現在的市場價是2799的，現在因為上次與貴校有過合作過的經歷家，以及這次貴校購買的數量等因素，所以我公司決定將會以遠遠低於市場以2600的價格賣給貴校。
5. 商務談判技巧和電子商務概論哪個好
我覺得電子商務好 因為吧：
電子商務通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網際網路開放的網路環境下，基於瀏覽器/伺服器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。
近年來，在全球經濟保持平穩增長和互聯網寬頻技術迅速普及的背景下，世界主要國家和地區的電子商務市場保持了高速增長態勢。以美國為首的發達國家，仍然是世界電子商務的主力軍；而中國等發展中國家電子商務異軍突起，正成為國際電子商務市場的重要力量。
2008年，中國電子商務市場前期延續了2007年電子商務持續高速增值的勢頭，後期則受全球金融危機和發展瓶頸影響，交易額增長放緩。但總體來說，中國電子商務市場的發展仍在穩步前行。2008年中國電子商務市場交易額達到24000億元，同比增值達到41.2%，其中B2B市場仍是總交易額的構成主體，C2C基本維持現狀，B2C將提速發展。
2008年中國電子商務市場除在擴大資金來源、支撐體系建設方面有所成就外，不可避免的需要面臨全球金融危機所帶來的影響，但隨著中國電子商務與行業發展結合的更廣、更深，充分利用電子商務B2C手段已經成為中國行業企業在度過經濟寒冬中的重要選擇。因此，2008年投資機構對中國電子商務市場的關注度不降反升，其中B2C行業無論在投資案例數量還是在投資金額上都呈快速增值趨勢。
2008年政府加強了在電子商務領域的引導性投資，用以改善中國電子商務市場的投資環境，政府通過將投資收益返還社會投資人、支持社會投資回購政府所持股份等政策，將大量資金引入電子商務的發展。2008年底，依託「十一五」國家科技支撐計劃重點項目「現代服務業服務交互支撐平台」構建的「正佳網」在廣州正式開業，充分說明國家對電子商務發展的扶持力度已經達到一個新的高度，市場發展的資金問題逐步得到緩解。
未來發展趨勢
隨著國內Internet使用人數的增加，利用Internet進行網路購物並以銀行卡付款的消費方式已漸流行，市場份額也在快速增長，電子商務逐漸成為業界熱議的一個焦點話題，相關的電子商務網站也層出不窮。2009年中國電子商務市場可謂機遇和挑戰並存，而政府和企業的通力合作是抓住機遇並贏得挑戰的基礎。在此基礎上，中國電子商務市場才有可能逐步向發達國家電子商務水平接近。
眼看網路購物市場不斷擴大，一些搜索網站瞄準了B2C市場。同時，越來越多的傳統經銷商也開始切入B2C電子商務領域拓展其在線零售業務。蘇寧、國美、迪信通等全國性連鎖以及廣州的廣州百貨等也都開辟了自己的B2C網站，越來越多的B2C廠商已做好進入垂直細分市場的准備。對新渠道的需求催生了B2C市場在被C2C市場超越之後，開始了新一輪的急速上升。
B2C是面對金融危機卻依然能蓬勃發展的國內少數行業之一，不過即使沒有2008年的這場波及全球的金融危機，電子商務B2C行業在2009年仍然會卯足勁兒大踏步前進，金融危機的影響只是更加加速了中國B2C行業的發展。
未來幾年，C2C增速將趨緩，而B2C市場規模增速將趕超C2C。預計，B2C市場規模從2009年開始快速增長，市場份額將逐步上升，有望成為電子商務行業新的增長點。
預計未來三年中國B2C市場復合增長率可達到41%，2011年中國電子商務B2C市場交易額有望達到4982億元。
中投顧問2009-2012年中國電子商務市場投資分析及前景預測報告