『壹』 對標不能獨立存在的理由
對標管理普遍存在的問題
認識問題；
對標管理，這項20世紀三大管理方法之一認識不足，沒有將對標管理工作作為一項全性長期性、系統性的工作來抓，沒有作為戰略落地的重要
抓手，沒有立足於系統提升企業競爭力。
對標工作是全員參與的工作，要充分認識開展對標活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，在全公司范圍內深入開展宣傳教育工作，使廣大幹部員工充分認識當前企業形勢及開展對標管理、實施對標管理的重要意義，充分認識企業效益與員工收入的關系，爭取廣大員工對相關政策措施的理解和支持，使員工在生產工作中逐步由被動管控轉變為主動、積極行動，為對標管理的落實營造輿論氛圍。
2.明確目標
對標管理要將短期目標與長期目標、縱向對標和橫向對標結合起來，根據公司所轄各礦底子薄、基礎差的管理現狀，本著夯實基礎、循序漸進的原則開展對標工作。按照「橫向對標、找准差距爭一流，縱向對標、超越自我求發展」的總體思路，始終把對標管理貫穿於生產經營各環節、各崗位，時時有人管，事事有人抓。縱向對標要從本企業近三年指標數據中，選出最優值作為標准；橫向對標要與晉東公司、集團公司、同行業最好水平進行比較。對標管理要通過一年的實施，使晉東公司所轄各礦的管理水平差距逐步縮小，普遍接近晉東區域先進企業水平，晉東公司噸煤綜合成本同比要下降38元以上。通過2-3年的持續努力，使各礦的管理水平得到大幅度提升，對標指標接近或達到集團公司先進水平，力爭通過5年的不懈努力接近同行業先進水平。
3.確定指標；對標管理貫穿於整個生產經營工作全過程，與生產管理、財務預算、工程管理、人力資源管理等各項工作有機結合起來，對標指標包括企業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況、其他指標等20項指標。首先由經營管理處牽頭，各處室配合，組織相關部門對照所屬各單位近三年來的各項指標數據進行收集整理；其次，對整理的數據進行分析、篩選，選出各項指標的歷史最好值，並對集團公司、同行業的各項歷史最好指標進行收集、整理，建立對標指標體系及對標資料庫。再次，通過分析確定生產、經營等各個系統崗位、人員、消耗的對標指標，形成相對完整、客觀的對標體系，並經對標領導組專項會議審定後下達。最後，每年末要根據指標完成情況，對照晉東公司、集團公司、同行業的先進指標，將標准進行適度調整，以保證指標的科學性和先進性。
4.分解責任
對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程，要把對標工作目標與責任層層分解，任務到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責。根據部門責任歸口，建立起「領導牽頭、部門協作、各負其責」的對標工作流程，對標管理由總經理全面負責，經營副總負責總體指標分解，各系統分管領導負責本系統對標管理工作。分管領導、業務部門都要有指標、有任務，切實保證指標要縱向到底，橫向到邊，全面覆蓋，形成閉合完整的指標體系，切實做到分工負責、責任到位、指標明確、嚴格考核。重點要做好過程管理，過程管理要做到事前預控、事中控制和事後糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環的方法開展過程管理。
『貳』 對標提速，提質增效的管理理念，談談應該做好哪些工作
對標管理應強化五方面工作 時間:2011-07-18 作者: 趙紅 點擊次數：248 7月份，集團下發了《開展行業對標提質增效活動的安排意見》，對對標管理活動進行了部署和安排。一公司根據集團要求，召開了專題會議，成立了領導小組，制定了工作方案，對指標進行討論，在公司范圍內系統全面開展對標管理工作，初步確定各要素指標及標桿值，目前此項工作正處於分析階段。 在對標活動進入整改落實階段前，個人建議公司針對對標管理還應加強以下五個方面工作： 一是進一步統一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團開展行業對標提質增效活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，及時發布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業績和自身素質的有效途徑，進一步營造企業要發展，對標是動力的氛圍。 二是強化對標過程管理，務求取得實效。對標的目的不是簡單的數據對比，而是要通過指標的比較，看到公司在施工生產、經營管理上的差距和薄弱環節，要挖掘隱藏在指標背後的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司將及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊，持續改善、不斷超越的對標目的。 三是在抓好內部對標的同時，積極開展與同行業公司的對標工作。作為建築施工企業，公司要與國內同行業進行對比，尋找差距。重點關注與公司規模大致相當企業的指標，找出標桿值，建立對標指標體系。根據對標的要求，在施工管理水平、創效能力、資產質量、發展能力方面全面對標。重點對比總資產收益率、總資產報酬率、營業利潤率、盈餘現金保障倍數、成本費用利用率、資本收益率、應收賬款周轉率、營業增長率等指標，全面提升企業管理水平和競爭實力，促進公司可持續發展。 四是加強對標管理長效機制的建設工作。認真總結對標工作，不斷完善對標管理制度，將對標結果與企業年度目標任務和開展的「雙創」工作結合起來。下一步將進一步收集、整理、分析對標數據，為做好年度報告中對標要素指標的評價分析做好准備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入成本核算、業績考核的機制中，將對標管理指標情況作為經營管理活動分析的重要內容，動態把握，及時採取有效措施。 五是全面加強企業經營管理特別是對標管理，確保全年各項工作目標的完成。建築施工企業具有較強的季節性，我們要抓住施工的季節，精細管理，科學施工。從現在起我們要花大力氣，確保各在建重點工程建設項目保質、保量、保進度完成的同時，實現精細化、規范化管理，利用對標管理，降本增效，加強管控，使所有要素指標可控在控，確保公司年度經營目標的完成。
『叄』 淺析如何開展對標管理
制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍內的大小容、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。
收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。其次，找到適合自己的模仿對象。
分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。
『肆』 求企業對標管理辦法
開展對標管理首先要明確自身企業的症結所在，或者是需要提升的點，版然後選擇一個「標」權，也就是參照物，以數據，指標等硬性條件去「對」，在對標過程中要不斷的調整，不斷創新，不斷改進，這樣就需要我們的企業領導人首先對標桿管理有認識和重視度。你可以把你的扣扣號給我，或許可以再研究幫到你們。時時找標桿、處處立標桿、人人創標桿,將行業及企業內部自主發現的最佳實踐、最科學的標准、最規范的細節、最易行的方法實施「對標」管理，讓它在全企業共享、內部推廣、全面掌握、完全落實到具體崗位標准、具體人員上。這時，我們就完成了一次「對標」。
『伍』 浮沉室對標管理的重要性
所謂的對標管理，就是通過指標數據的對比設定標桿，發現自身問題、克服困難、解決問題和提升工作效率和自身素質的一個過程。對標是持續改進工作方法、挖掘內部潛力、增進創新意識、提高績效成績、提升競爭實力等方面的重要手段。深度推進對標工作，要不斷完善對標工作機制，加強對標過程式控制制，實施獎懲考核。作為一名煙草專賣一線市管員，該如何開展好對標管理工作，我認為應從以下幾個方面入手： 一、強化宣傳和培訓，在思想上要讓員工認識到開展對標管理的意義。 大家都知道思想是行動的先導，只有讓員工充分認識到對標管理的作用和重要意義，掌握開展對標管理工作的方式和方法，大家才能積極參與到對標工作中去。行業要千方百計，利用各種形式，廣泛宣傳對標工作在現代企業管理中的作用和效果，使幹部、職工對對標工作的意義和重要性有更深的理解和認識，增強全員參與意識，讓每一個員工都明白為什麼對標，實現從「要我對標」到「我要對標」的轉變，從而積極主動參與、認真負責執行，全員開展對標工作。可採取多種措施進行培訓，外聘專家、組織內部經驗交流、內訓師培訓、外購課本自學等方法，使員工了解和掌握對標工作的方式方法，提升運用對標工具的能力，實現從「不會對標」到「我會對標」的轉變，讓「對標」成為一種工作習慣，從而達到預期目的，取得實在成效，提升對標管理水平。 二、解決指標數據，如何對標？ 指標包括創優指標、對標指標、績效目標以及行業年度重點工作融為一體，形成一套規范的三合一指標體系。結合部門工作職責、主要任務，將管理流程、操作過程、各項指標形成過程，形成獨立的對標指標體系。根據員工的工作崗位、工作性質、工作方法、工作業績、工作效率等建立各異的對標指標體系。各種對標指標體系設置相應的對標目標值、完成值和奮斗值，原則上目標值對應績效目標、完成值對應創優指標、奮斗值對應對標指標，針對指標的三種階段採取不同的獎懲方法，在保證完成目標值的情況下，鼓勵員工爭先創優。學習先進，趕超先進。當上級對標工作的要求及任務、重點工作出現調整與變化時，要及時實行動態調整指標的方針，標桿的設定也及時做出了相應地調整，如：結合自身的實際情況，設制了多重標桿，與預算指標對標。當對標指標改進措施實施完成後，要及時分析對標指標的變化程度，科學調整對標指標的目標值、完成值和奮斗值，始終保持對標指標體系是企業、部門、崗位的近期重點工作，設置相應目標進行對標。標桿要結合自身工作科學選取，標桿太高會使員工自暴自棄、缺乏動力，標桿太低會使員工沾沾自喜、挖掘不出最大潛力。因此，選取標桿時，要擴寬視野，立足行業內部，放眼行業外部。 三、領導要親力親為，建立健全對標管理工作工作機制。 對標要建立例會制度，定期通報對標指標完成情況或對標工作開展情況，分析存在的問題，研究確定下一步的工作措施；要建立信息發布制度，發布行業各類對標信息、動態的對標指標體系、上級有關對標工作的最新指示精神等；要建立檢查考核制度，形成定期檢查、專項抽查、組織自查相結合的檢查考核體系；要建立督辦制度，採取電話催辦、現場督辦、會議督辦等方式進行督查，注重查資料和看效果，注重實效。領導要親自掛帥，責任到人、明確時間進度、強調實施效果等保障方案順利實施；建立「月度控制、季度總結、半年評價、年度獎懲」的分析總結制度，及時調整對標工作方向，始終與上級對標工作、單位重點工作保持一致。強化對標工作過程式控制制、痕跡化管理；要與管理創新相結合，以管理創新為動力，助力對標工作上水平；要與日常工作相結合，以對標活動為手段，提升工作質量、管理水平。 四、對標管理工作要層層分解、責任到人。 分解目標是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。在進行指標分解時可採用指令式和協商式相結合方式進行，按照管理層次的縱向分解和職能部門的橫向分解，將實現一級目標的手段作為二級目標，一級一級的分解下去，直到明確的崗位指標、時間進度、工作措施，形成環環相扣的連鎖機制，實現「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」。實行全員參與、齊抓共管的良好工作氛圍，確保各項工作措施落到實處。 對標是建設行業管理的有效手段，是提升企業競爭實力、優化工作流程、改善管理的重要保障，同時也是一項大局性、長期性、系統性的工作，只要我們深刻認識到開展對標工作的意義、掌握運用對標工具的技能、技巧，對標工作就能深入每個員工的心中，就會全面、系統、深入推進發展，取得預期效果
『陸』 如何加強對標管理，增強企業效益
一、加強領導，健全機構，為對標管理推進提供保障
（一）成立組織機構，切實加強領導
為了搞好此項工作，成立「深入開展對標管理、實施全面成本管控體系建設」工作領導組。組長由總經理擔任，副組長由副職擔任，成員由各處室負責人組成。下設領導組辦公室，主要負責制訂對標管理方案，下達對標指標，建立健全工作制度，檢查、督促、指導對標管理落實執行情況，開展對標管理分析，協調各部門制訂整改措施，建立執行考核評價辦法等。
（二）對標管理實行月度統計通報、季度分析考核、半年研討梳理、年度總結評價的日常運行工作機制
每月所轄各礦指定專人就對標指標完成情況統計上報，晉東公司整理匯總後，通過網站、考核例會等形式在晉東公司范圍通報。每季度末各單位總經理牽頭組織召開專題例會，分析對標指標完成情況，查找問題差距，制訂改進措施。晉東公司召開推進會，點評工作進度，下達獎勵考核決定。半年末，晉東公司召開研討會，梳理問題，研討措施，並進行半年打分排隊。年度終了進行總結評價，下達年度獎勵考核意見。
二、廣泛宣傳，提高認識，為對標長效機制奠定基礎
對標工作是全員參與的工作，要充分認識開展對標活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，在全公司范圍內深入開展宣傳教育工作，使廣大幹部員工充分認識當前企業形勢及開展對標管理、實施對標管理的重要意義，充分認識企業效益與員工收入的關系，爭取廣大員工對相關政策措施的理解和支持，使員工在生產工作中逐步由被動管控轉變為主動、積極行動，為對標管理的落實營造輿論氛圍。
三、明確目標，分解責任，有力推動對標管理工作的全面開展
（一）明確目標
對標管理要將短期目標與長期目標、縱向對標和橫向對標結合起來，根據公司所轄各礦底子薄、基礎差的管理現狀，本著夯實基礎、循序漸進的原則開展對標工作。按照「橫向對標、找准差距爭一流，縱向對標、超越自我求發展」的總體思路，始終把對標管理貫穿於生產經營各環節、各崗位，時時有人管，事事有人抓。縱向對標要從本企業近三年指標數據中，選出最優值作為標准；橫向對標要與晉東公司、集團公司、同行業最好水平進行比較。對標管理要通過一年的實施，使晉東公司所轄各礦的管理水平差距逐步縮小，普遍接近晉東區域先進企業水平，晉東公司噸煤綜合成本同比要下降38元以上。通過2-3年的持續努力，使各礦的管理水平得到大幅度提升，對標指標接近或達到集團公司先進水平，力爭通過5年的不懈努力接近同行業先進水平。
（二）確定指標
對標管理貫穿於整個生產經營工作全過程，與生產管理、財務預算、工程管理、人力資源管理等各項工作有機結合起來，對標指標包括企業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況、其他指標等20項指標。首先由經營管理處牽頭，各處室配合，組織相關部門對照所屬各單位近三年來的各項指標數據進行收集整理；其次，對整理的數據進行分析、篩選，選出各項指標的歷史最好值，並對集團公司、同行業的各項歷史最好指標進行收集、整理，建立對標指標體系及對標資料庫。再次，通過分析確定生產、經營等各個系統崗位、人員、消耗的對標指標，形成相對完整、客觀的對標體系，並經對標領導組專項會議審定後下達。最後，每年末要根據指標完成情況，對照晉東公司、集團公司、同行業的先進指標，將標准進行適度調整，以保證指標的科學性和先進性。
（三）分解責任
對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程，要把對標工作目標與責任層層分解，任務到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責。根據部門責任歸口，建立起「領導牽頭、部門協作、各負其責」的對標工作流程，對標管理由總經理全面負責，經營副總負責總體指標分解，各系統分管領導負責本系統對標管理工作。分管領導、業務部門都要有指標、有任務，切實保證指標要縱向到底，橫向到邊，全面覆蓋，形成閉合完整的指標體系，切實做到分工負責、責任到位、指標明確、嚴格考核。重點要做好過程管理，過程管理要做到事前預控、事中控制和事後糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環的方法開展過程管理。
（四）突出重點
為深化對標管理，細化對標指標，完善對標流程，深入開展對標分析，有重點的開展對標。重點對公司所轄各單位回採、作業地點為進回風順槽掘進隊組進行對標分析。每月初，對標隊組填報上月累計材料消耗指標完成情況後報送生產部門；生產部門填報回採產量和對標隊組掘進進尺後報送人力資源部門。生產部門分析對標隊組單耗指標，人力資源部門分析對標隊組效率指標，各部門分析後制訂整改措施，填制「對標指標完成情況分析表」，經分管領導審核簽字後，報礦財務部門。對標隊組以材料單耗和效率兩項指標進行考核，每項指標各佔50%；為更好的對標，材料消耗明細表全部細化到每一種材料，人員全部細化到每個崗位。 四、把握關鍵，細化措施，健全對標理預警機制
（一）規范成本核算基礎，合理調整不可比因素，保證對標口徑的一致性和數據的科學性
對標的前提是成本核算基礎一致、會計賬目規范。為此，在實際操作中：一是確定對標標准時，一定要遵循統一標准、口徑可比的原則，以集團公司會計核算辦法為標准，對成本費用的核算辦法、列支科目進行規范，凡核算口徑不一致的單位要進行調整，在晉東區域內部實現統一。二是對於一些大的不可比因素，應進行合理調整，盡可能還原為可比真實水平。比如：在地質條件方面，對突出礦井或比照突出礦井管理的單位，對其千米鑽機、瓦斯抽放等方面的專項投入要予以考慮，單獨測算；對礦井涌水量大、防治水專項投入較大的單位，要合理測算後下達對標指標。再如，晉東各礦的安全費提取標准不一致，低保煤影響收入等因素不同，也要進行適度調整，使對標標准更具有可比性。
（二）注重日常管理，認真收集資料
將日常考核融入到對標管理中，明確了對標管理主要考核指標，重點從產量進尺、勞動效率、材料消耗、用電指標、回收復用，修舊利廢等進行考核。做到五個結合，即：對標工作要與生產經營任務相結合，與落實各級崗位責任制相結合，與隊組核算相結合，與績效考核相結合，與管理創新相結合。從上到下做到了對標經常化、整改制度化、管理規范化、效益追求最大化。
（三）建立對標管理指標的月度統計制度和預警提示機制
每月晉東公司和各礦都要安排專人就對標指標進行統計匯總、分析對照，編寫分析報告。對於指標出現重大異常時，發出提示預警，有關部門啟動預警分析程序，找出差異原因。
五、注重效果評價，嚴格績效考核，確保對標管理收到預期效果
（一）建立細致、量化的效果評價制度
每年末要對一年來實施對標管理的整體情況進行效果評價，回顧總結成績經驗，反思查找差距不足，充分評估分析，周而復始，長期堅持。做到對標經常化、整改制度化、管理規范化、效益最大化，真正反映對標管理成果，建立長效運行機制，持續改善提升管理。對已經達到或接近先進水平的指標要繼續保持領先，向更高的目標值奮斗，爭創國內先進，不斷拉升標桿值；對處於行業水平與對標指標之間的指標要不斷提升，並向先進指標靠攏，對比標桿，爭創一流；對低於對標指標的指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與對標指標水平的差距，力爭實現低於行業平均值的指標個數逐年減少。
（二）制訂配套激勵政策，嚴格對標指標的績效考核
建立對標管理的月度例會通報、季度分析研討、半年總結梳理，年度排名總評的動態運行機制。對標管理指標要與具體的考核辦法相掛鉤，納入晉東公司月度考核例會，以正面激勵為主的考核政策。每月末通過晉東網站、考核例會等載體對統計指標進行通報，加大關注力度。每季度末召開專題例會進行分析研討，查找問題差距，制訂改進措施。年度進行總排名，對年度總打分排隊以及單項指標好的單位給予重獎，對工作開展不力、指標完成不好、排名最後的單位進行通報批評和經濟處罰，以保證對標管理的落實執行。
（三）公司對各單位、各部門對標管理工作進行檢查、評估
將活動開展扎實並取得實效的單位、部門樹立為先進示範單位或部門，將其先進經驗進行推廣；其他單位和部門要將先進示範單位和部門加入對標目標，在公司范圍內形成「比、學、趕、超」的良好氛圍。
總之，對標管理工作是一項復雜的系統工程，是一個與時俱進、不斷創新的動態過程，是一個不斷學習、努力進取、全面提高的過程，新階段只有緊緊圍繞集團公司的總體戰略部署，進一步理解和把握對標工作實質，進一步拓寬思路，積極思考，掌握規范化管理方法，持之以恆、強化措施，切實把對標工作抓深、抓細、抓實，才能達到對標工作水平與企業管理水平共同提升的最終目的。
『柒』 如何進一步做好對標管理工作
（一）加強組織領導，提高思想認識。對標工作是國家局提出的一項全局性、長期性、針對性的重點工作，是提升基礎管理水平的有效手段。首先應當充分認識到對標管理的重要性，及時成立由「一把手」任組長、其他黨組成員為副組長，各部門負責人參加的對標工作領導小組，下設辦公室，指定專人負責對標日常工作；其次對標工作其目的是用指標評價企業，用業績考核企業，促進企業夯實基礎管理，提高經濟運行質量，通過不斷尋找差距，進行比較、分析、判斷，使自身得到持續改進，從而學、比、趕、超先進水平，不斷創造優秀業績的良性循環過程；再次對標不僅僅是幾個絕對值的對比，它涉及企業管理的方方面面。比如「單箱物流費用」的對比，它不僅涉及每一個環節的費用管理，還包括送貨車輛的配置是否恰當，線路是否適宜，燃料的使用是否定量，配送中心各環節、人員配備是否緊湊等，同時涉及到擴大銷量，做好網建基礎工作的方方面面。對標工作不僅僅是個別幾個科室和人員的事情，每一項對標數據均涉及全員的工作優劣，每一項對標數據的差別均需不同環節、不同人員的共同努力才能不斷提升。
（二）做好工作結合，強化對標效果。一是把對標工作貫穿於整個工作全過程，與專賣管理、卷煙營銷、財務預算、人力資源管理、企業管理等各項工作有機結合起來，緊盯行業先進水平，提高管理能力，進一步提升企業凝聚力、激發員工活力，增添企業開拓進取的內在動力，全面推進對標工作的順利有序開展；二是與ISO9000質量體系建設工作相結合，以工作流程之間的銜接為抓手，以堅持持續改進為原則，突出實踐應用，不斷尋找工作中存在的差距和不足，建立並持續完善過程績效考核指標，實現責任具體化，考核有內容，獎懲有依據，實現績效體系、目標體系與對標工作的有機統一。
（三）突出對標重點，強化標桿作用。一是充分尊重市場規律，把握市場真實需求，在嚴格規范的基礎上，依靠提升「營銷水平、服務水平、管理水平」促進全國重點骨幹品牌的培育成長和卷煙銷售的穩定增長；有效利用客戶資源，加強工商協同，密切工商關系，服務好零售客戶，提高客戶滿意度，有效挖掘區域市場資源，重點關注農村市場，抓好區域市場的均衡發展特別是抓好潛力市場的開發工作；保持價格穩定，堅決杜絕各種非市場因素，始終堅持「總量控制、稍緊平衡」的指導思想，在提高營銷水平和能力上下功夫，在品牌的宣傳、引導、培育上下功夫，在加強卷煙市場價格監控上下功夫，在調控商業庫存和社會庫存上下功夫，在提高網路運行質量上下功夫，不斷降低費用指標。二是進一步深化勞動用工分配製度改革，繼續探索實踐人力資源有效配置機制，有效利用人力資源，抓好部門之間、崗位之間資源的有效銜接，提高協作能力和工作效率。進一步打通員工成長通道，科學規劃員工職業生涯，進一步加大工效掛鉤、績效考核力度，積極開展技能培訓、崗位練兵活動，提高員工綜合素質，不斷提升效率類指標值。三是以質量體系建設為抓手，重點加強費用控制，加大「水電油紙」節能減排力度，加大「招待費、會議費、差旅費、辦公費」的控制力度，努力降低各項費用。按照「突出應用、突出創新、突出解決問題」的新要求，與對標工作相結合，與查找和解決突出問題相結合，全面優化、完善各項業務流程和管理制度，持續發現和改進管理工作中的不足和問題，夯實管理基礎，提升管理水平。
（四）及時總結經驗，發揮對標作用。一是認真總結對標工作的經驗，不斷完善對標管理制度，將對標結果與季度績效考評工作結合起來，進一步加大收集、整理、分析對標數據力度，通過對標，進一步完善激勵約束機制，將對標管理融入預算、業績、管理三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為企業管理的重要內容，動態把握；二是進一步強化內部管理，優化企業資源配置。嚴格執行國家局關於對標管理工作的有關規定，最大限度的降低各項費用支出，這是現階段對標工作的重點環節，也是檢驗對標工作成效的關鍵，同時，加強人力資源管理，優化管理流程，充分發揮在崗人員的資源優勢。
（五）層層分解目標，落實責任主體。堅持以「對標」為基礎，以「追標」為抓手，推動企業基礎管理水平的提升，通過「對標、追標」的前期工作過程，最終達到「達標」的工作目的。根據各單位在管理方式、管理方法等方面與標桿企業存在的差距，建立人均勞動效率、人均卷煙銷售收入、卷煙三項費用率、人工費用占銷售收入比重、單箱人工費用、物流費用占銷售收入比重、單箱物流費用、單箱卷煙經營費用、單箱卷煙管理費用等指標組成的對標體系。並根據實際進行了部門責任歸口，逐步建立起「科室牽頭、部門協作、各負其責」的對標工作流程，確立了由營銷、財務、人事勞資、政工等其他部門通力配合的有效工作機制，通過明晰部門職責，規范工作流程，嚴格人員責任切實提高對標工作質量。
（六）做好工作結合，不斷提升水平。按照對標工作要求，結合煙草實際和ISO9000質量管理體系建設，把對標管理工作與卷煙營銷、財務管理、網路建設、企業管理等具體工作結合起來，在發現問題、解決問題的基礎上，扎實做好動態調整達標目標，嚴格落實達標責任，將對標工作持續深入地開展下去，並且通過持續追求，不斷改進的工作方式方法，在努力實現「達標」的基礎上，積極推進企業管理工作的不斷創新，通過對標工作的有效開展，不斷改進工作方法，逐步實現「對標上水平、對標促發展、對標保增長」。
總之，對標管理工作是一項復雜的系統工程，是一個與時俱進、不斷創新的動態過程，是一個不斷學習、努力進取、全面提高的過程，新階段煙草行業開展對標工作不僅是鞏固現有工作成果的需要，更是全面實現「嚴格規范、富有效率、充滿活力、優質服務」戰略目標的需要。只有緊緊圍繞國家局的總體戰略部署，進一步理解和把握對標工作實質，進一步拓寬思路，積極思考，掌握標桿管理方法，持之以恆、強化措施，切實把對標工作抓深、抓細、抓實，才能達到對標工作水平與企業管理水平共同提升的最終目的。