1. 項目管理的重點是什麼怎麼才能管理好項目
項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。
【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。
老邱百問，答你所問
question
提問者：卓君
提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理
老邱解答
如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
項目立項了，我們的章程已經發布，所有人都知道你已經被任命為項目經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，PMBOK被打開了。原來，制定項目章程之後，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這么多子計劃讓你無從下手。。。
不急，聽我慢慢道來！
項目是由一個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應該有高層級的目標和范圍。作為項目經理的你，應該繼續觸發需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現一個新產品，有的是為客戶部署一個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單一個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產品類項目。
這類項目的項目經理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到用戶的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計數據是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然後對其運用訪談技術。
2、部署類產品。
部署類產品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。那麼作為部署類項目的項目經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然後對一些部門主管進行訪談等。
3、內部交付類、流程優化類項目。
你的用戶群可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發用戶對於需求的表明。
無論在哪種模式下，這時候的項目經理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是項目產品為中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至於使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目范圍。項目資金是有限的，項目經理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它集成了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一台投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟體中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合並需求，這其實是親和圖的功能，最後把各種類型的需求合並到一個總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這么多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因為他們自己一看這么復雜也打了不少退堂鼓。
原來項目將來做出來是這么復雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這么復雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之後，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴匯總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。
現在社會，頭腦風暴軟體已經非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這么多用戶參與需求會議，也通過訪談了解了老闆們的私密信息，這時候你需要提升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求後，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟體使用起來並不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你並不用把項目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因為這時候的用戶，雖然談了需求，但其實他們腦子里空空無物。只有當你拿出一個雛形出來的時候，他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。
在需求會的10分鍾休息後，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之後我們的探討才真正高效，而你的專業也將贏得用戶的信任。你相信么，從這里開始，在他們心中，你已經是一個非常專業和優秀的項目經理了。
此時的項目經理也心累，想想以前做了這么多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近用戶，沒有一技防身咋辦呢？
接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟體我曾經用過，但是貌似近幾年在國內並無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們眾所周知項目經理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪制，已經不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
對於一些小型項目來說，是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和准備做了。如果大家問我，讓項目能夠快速的運作起來，還缺少什麼，其實就少了任務分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用EXCEL作一個RACI模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個項目的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做一個表，註明誰負責完成這些工作包即可。
本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？
歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問，答你所問。
2. 小軟體（項目管理軟體）推廣方案
有沒有試用的，可以先讓咱試用一下看看感覺怎麼樣？
3. 項目管理崗位職責是什麼
不同行業到不同企業，項目管理崗位職責是不盡相同的。從整體上看，可以從以下實施層面明確崗位職責:
1、對項目進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協同配合制定和申報立項報告材料。
2、對項目進行分析和需求策劃。
3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統設計。
4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表。
5、制定項目執行和控制的基本計劃。
6、建立項目管理的信息系統。
7、項目進程式控制制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。
8、跟蹤和分析成本。
9、記錄並向上級管理層傳達項目信息。
10、管理項目中的問題、風險和變化。
11、項目團隊建設。
12、項目各部門、成員的職責、許可權制定
13、各部門、各項目組之間的協調並組織項目培訓工作。
14、項目運行的過程式控制制
15、項目及項目經理考核。
16、理解並貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展。
4. 宣傳營銷和項目管理那個工作更好
這不在復於那個工作更好制 而在於你對那個工作更有熱情 如果你對你的工作沒有熱情 工作本身再好那也只是拿著金碗舀水喝 怎麼說呢，其實兩個的起步和發展都不一樣。但是個人覺得銷售更有前途。項目管理也會涉及市場和管理這塊，需要大量專業知識和技能。發展上就是管理了銷售:前期當然是銷售，但是很多公司的高層或者領導從銷售做起來的就比較有實戰經驗和能力，做起管理來更是得心應手。因為銷售是一個公司的糧食來源，做管理，不懂銷售和市場真的就難說了。 再者，銷售人員是底薪 高提成，從收入上說，只要你有能力。銷售可以讓你爬的更快，賺錢也多。所以有很多朋友開玩笑說銷售人員的車比老闆的車還好。一家之言,供你參考
5. 怎麼才能做好項目管理
1、項目組成立成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒有項目組，項目管理就無從談起。
成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景，目標，領導組，執行組，時間表等。項目組背景與目標比較容易確定，但是領導組與執行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。第一，項目領導組組長是誰，一般情況下，大項目，都會找一個職位高權力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項目運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節奏。所以，可以讓此人進行全面授權，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔當協助人。第二，項目執行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這里要知道，雖然是部門負責人負責項目組執行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。
2、注意企業風向一個項目組的存在與工作目標不僅僅是一個項目是否完工，還可能是公司重點工作是否發生變更，也就是公司「風向」變了。原來企業高層對項目很關注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經過時，項目負責人必須有高度敏感。企業風向可以從企業每個月度的工作例會上了解一二，下個月的重點工作是什麼，一般在高層工作通報的文件中。作為項目負責人的呢，要明白哪些是項目組需要加大力度做的，哪些是已經完成的，不能再繼續的。不能等到高層直接電話你，讓項目做什麼，你才知道「風向」已經變了。
3、項目規劃與激勵一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規劃與激勵。項目組規劃包括時間內容規劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啟動，項目就進入到運作當中，通知什麼時間發文，物料什麼時候到位，工作例會什麼時間開始，市場部該做什麼，渠道部該做什麼，這些都要明確。項目激勵不能少，許多企業管理者認為，項目組是公司安排的，不需要什麼激勵。作者不認同這個觀點，項目畢竟是員工「額外」的工作，必須有激勵來刺激。作者認為：項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。有時候來看，部分部門負責人參與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個時候需要不需要激勵？作者認為需要，因為他畢竟是項目參與者的上司，他的態度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。
4、嚴格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。作者認為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會、郵件群發、進度通報等。項目組負責人要學會一些「向上管理」的工具，比如郵件，比如工作聯絡函等，工作提醒等。項目負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務必學會使用。項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促後進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。
5、勤於溝通勤於溝通、敢於溝通，不管是對上，還是對下，都是需要的。首先是對上，一定要與項目領導組組長做好溝通，大膽溝通，勤於匯報工作，特別是在項目初期，高層領導不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇於表達自己，表明你的立場：我能。項目進入正常軌道後，溝通不能少，必須讓領導及時知道項目進度，他們心中有底。對下溝通，要大膽「騷擾」別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果項目基金允許的話，可以項目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。
6、工作魅力憑什麼讓相同級別的同事「替「你做事，不僅僅是項目組賦予你獎罰的權利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。
項目組負責人一定要做到身先士卒，速度、作風、專業，缺一不可。自己必須做好，做得正，比別人更專業，更投入，你才可能去感動對方，去激勵對方。
6. 如何實現廣告公司項目管理及運營業務流程管理軟體(或稱廣告企業ERP)
應該找項目管理方面的軟體。
7. 為何展開項目管理
如何啟動和開展「企業級項目管理」
在市場需求快速變化、新技術不斷涌現、多項目並發、資源有限的環境下，由於項目延期、資源沖突、項目執行不力等原因導致的項目失敗，最終導致了企業戰略計劃難以實現。是誰決定了項目的成敗，是項目經理嗎？如何避免因無序、混亂而導致的失敗和挫折，滿足不斷變化的市場需求和面對挑戰？項目經理從項目的角度對項目進行管理和企業從組織的角度對一批項目進行管理，最終的結果有本質的不同。從項目的角度管理好項目，即要做好項目管理；從組織的角度管理好一批項目，則是要做好企業級項目管理。企業級項目管理將項目管理理念滲透到企業管理和流程式控制制的方方面面，它從整個企業的組織程序、工作流程、項目和資源組合等方面對企業進行精確的、全局化的戰略規劃，它奠定了企業面對不斷變化的市場需求和挑戰做出快速的、信息周詳的決定和採取合適行動的基礎。
企業在開展項目管理的過程中應深刻認識到：提高企業項目管理水平，只靠提高項目人員的管理能力是不夠的，企業自身更需要建造完善的企業級的項目管理體系與流程。下面，筆者將通過實際案例來對如何建立企業級的項目管理體系和流程進行描述。首先，對企業當前的項目管理狀況和未來的願景進行充分的評估，在此基礎上明確了我們面臨的挑戰和問題，確定了「價值實現、基礎建設、持續改進」的原則，將開展企業級項目管理的過程分為了「啟動、逐步推進、全面開展」三個實施階段。開展和推行企業級項目管理會帶來創新和管理的變革、思想意識的變革，雖然面臨著多種困難，但我們還是成功的積累了一定的知識和經驗，而最直接的結果是對項目的運作、管理模式進行了全面的改進，企業逐步建立了一套適合自身發展的項目管理體系和流程。
1、第一階段：「啟動」階段
1.1 評估現狀
在這個階段，首先應明確建立企業級項目管理的過程受誰的影響大、對誰有影響，挖掘他們的需求、期望和目標，請他們參與進來，組織他們進行討論，分析企業的項目管理現狀和所面臨的困難，在此基礎上形成了評估報告。評估報告顯示：1、企業的項目類型復雜。既有新產品開發、市場推廣和實施服務類型的項目，又有企業組織建設、流程式控制制等類型的項目，涉及的部門多、業務流程多，流程變動多。2、項目管理體系缺乏。一些不通用、不規范的項目管理方法越來越缺乏效率，缺少企業級項目管理的工具和平台，對項目無法進行高效的管理和監控，缺乏統一的協調性，企業和員工的經驗、知識無法積累，信息分散，無法共享。3、項目經理都是技術人員出身，沒有受過項目管理培訓，重技術、輕管理，項目的任務細分與計劃性不夠，領導技能較弱，風險防範和成本意識缺乏，項目進度延遲、資源浪費。 1.2 制定計劃
雖然面臨著困難多、時間緊、資源有限的壓力，但我們在保持長期遠景目標的同時必須能夠立刻獲得成果以滿足企業的短期利益和需求，所以我們在對企業項目管理現狀和願景進行了充分的評估和分析後形成了「企業級項目管理的短期計劃和長期發展計劃」，將企業級項目管理的實施分為「啟動」階段（主要工作是：評估現狀、制定計劃、設立和宣傳項目管理辦公室、確定合適的此階段的工作流程）、「逐步推進」階段（主要工作是：幫助項目成功、建立項目管理工具包、建設項目經理隊伍）、「全面推進」階段（主要工作是：全面支持與改進）三個實施階段，使企業級項目管理既能夠在短期內產生效果，同時也可以持續的實現價值和產生影響。
1.3設立和宣傳項目管理辦公室
制定設立和宣傳項目管理辦公室的短期目標和長期目標，確定在啟動階段將「評估現狀、制定計劃、設立和宣傳項目管理辦公室、確定合適的此階段的工作流程」作為此階段的關鍵工作，通過電子郵件、狀況公告等形式和舉行各種會議向企業高層、各級部門和人員廣泛宣傳和溝通設立項目辦公室的目的、工作任務和如何獲得成功，使項目辦公室能夠立刻開展工作，以取得短期效果。
在人員的選擇和配備上，由於企業的項目經理都是出身於技術人員，缺乏項目管理專業知識，因此我們引進了具有一定經驗的項目管理專業人士，同時在企業內部選擇具有項目經驗的人員。在內部選擇時，我們重點關注候選人員的項目經驗、溝通能力、分析和解決問題的能力、學習能力。實踐證明在進行企業現狀評估時，他們的這些特質發揮了重大作用。我們安排項目管理專業人士直接對這類人員進行培訓，培訓內容包括了項目管理基礎知識、工具和方法使用技巧、溝通技巧、此階段工作流程等方面，在工作中兩類人員不斷的溝通和磨合，相互傳遞信息和知識，從而快速的建立了一支高效的團隊。
1.4 確定合適的此階段的工作流程
在企業現狀調查和評估中涉及的關鍵部門和人員很多，有大量的信息需要收集和整理，需要舉行多次定期和非定期的會議。為此，我們制定了信息收集、處理和發布流程，在流程中規定了如何進行文檔的配置管理，包括統一的文檔書寫格式、統一的文檔目錄、文檔的存放和讀寫許可權等，使文檔的書寫、保存和檢索非常清晰和方便；同時在流程中規定了如何舉行高效的會議，設立了兩個基本點：會前的准備和會後的跟蹤，這兩點是最容易被忽視的，但它們卻是保證會議成敗的關鍵。流程規定：會前的准備須將會議目的、議程和時間安排、預先准備和閱讀的資料等信息提前發給參會人員並得到反饋，會議進行中須按照會議的議程和規范進行會議並做好記錄，會後的跟蹤包括寫、發會議備忘錄，制定跟蹤計劃，安排下次匯報人選等工作。
在「啟動」階段結束時，我們的短期、長期計劃和目標及其它成果，獲得了企業高層主管和關鍵干係人的認可和支持，為企業級項目管理順利進入「逐步推進」階段打下了堅實的基礎。
2、第二階段：「逐步推進」階段
2.1 幫助項目成功
為了能夠獲得實際的成果同時避免面面俱到，我們將項目按照進度延期、預算超支、項目組織渙散等條件進行了排序，這些項目或多或少都由於不充分的計劃、不明確的目標、資源沖突、溝通不良、人員士氣渙散、范圍蔓延、項目經理項目管理能力缺乏等原因而造成項目失控。項目辦公室選擇了五個優先順序最高的失控項目來幫助它們成功，評估這些項目，提供解決方案，並為實施這些方案提供計劃、咨詢、指導和專業人員的實際支持，幫助進行項目總結。幫助失控的項目成功的目的和意義在於總結經驗教訓、防止犯同樣的錯誤、評估項目團隊、為績效考核積累數據、對企業項目管理體系建設和項目文化起到了不可或缺的作用。雖然幫助失控的項目成功並不容易，但項目最終都在計劃內完成並達到了質量目標，我們在失控項目上的務實精神和取得的實際效果，得到了普遍認可。
好的開始是成功的一半，剛剛啟動的「新項目」是我們關注的重點，為新項目提供專業培訓、指導和管理，可以提高項目的成功率，為企業級項目管理的推進帶來價值。幫助項目經理正確的啟動項目，培訓項目管理基本知識、協助使用WBS（工作分解結構）和自下而上等工具和技術進行項目工作的分解、資源的分配、成本的估算、里程碑的設置、風險的識別和分析，最終建立項目計劃和基準計劃。在項目執行中幫助控制項目，指定專人對項目進行配置和質量管理，將項目成員的工作任務完成情況和項目實際執行情況真實全面的記錄到「項目大事記」中；通過比較項目基準計劃、項目風險的識別和檢查，對項目進行評估；通過電子郵件、工作報告、項目公告等形式向各級關鍵人員發布「項目狀態報告」和「項目預警報告」，讓每一個關鍵的項目干係人都能了解項目的現狀和面臨的風險；如果項目出現了偏差，幫助項目人員盡可能考慮各種因素、機會和建議，把它們當作一種潛在的措施去分析研究，得出具有操作性、可靠性的糾正措施，做出決策後執行這個措施。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有可吸取的教訓，這些經驗的總結與共享是企業級項目管理水平提高的寶貴財富。
幫助項目成功使我們最少獲得了如下的好處：支持了項目的組合管理，開發和配置了項目管理工具和技術，培養了部分具有實際項目管理經驗的項目經理，建立了項目的文檔/知識庫，積累了項目的成功經驗和教訓。
鼓勵項目經理們逐漸使用和熟悉項目管理工具包，建立一個持續改進的過程；在項目規劃階段由項目辦公室成員對項目建立檔案，跟蹤並記錄項目的執行情況，持續的進行評審和考核，給項目經理提供實際的和有效的幫助；項目辦公室擁有寶貴而稀缺的項目經理資源，在項目經理指派時需要充分考慮項目間的資源競爭；沒有考核，等於沒有管理！有效的對項目進行績效考核和管理，成為企業推進項目管理並持續改進優化項目管理方法的重要保證。建立一套行之有效的項目考核體系，從項目開始持續到項目結束，客觀的評價項目目標績效、項目過程績效、項目成員績效。
'總結：通過2年來的不斷實踐，從最初的啟動、逐步推進到現在的全面開展，企業的項目管理體系已經初見成效：單個項目的實施周期已經降為了原先時間的1/3，項目的成本已經壓縮到占合同額的14.97%；同時單個項目組的項目管理能力大幅度提升，效率最高的項目組可以同時開展5個項目的運作，企業在戰略規劃年內的可實現項目數顯著提高；項目的資料、知識積累狀況也得到了改善，通過有效的配置、監督、管理機制，項目的所有信息（包括文檔、數據、代碼等）都得到了妥善的保存，為後續項目的進行留下了可借鑒的知識庫；項目經理以及項目組成員的項目管理能力得到了鍛煉和提升，客戶的滿意度也相應的得到了提高。