⑴ 沃爾瑪的人力資源戰略有什麼特點
沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
⑵ 麥當勞的人力資源管理與沃爾瑪的區別
麥當勞的人力資源管理注重了人才潛能的發揮與培養，他不用天才，而且天才是留不住的。沒有試用期，但不是沒有目標的，它有自己的長期目標，有360度績效考評法，鼓勵員工永遠追求卓越。其實際上就是注重員工的培養，讓員工感到有發展，給員工做一個職業生涯規劃。
沃爾瑪的人力資源管理注重了企業文化的影響，與員工間的關系是分享信息，分擔責任的合夥關系。注重了員工目標與企業目標的結合。對員工實行保留、發展、吸納，留住人才，且有許多薪金福利措施保障。
以上僅是簡單概括，可上網查找，如果有同事在上兩個公司中工作，那問問他們就更好了。
⑶ 沃爾瑪公司的人力資源如何
我是沃爾瑪的同事，經過多年的工作總結，認為HR是一個不錯的行業，特別是在沃爾瑪，薪資福利和招聘組會學到很工作經驗，在你某一天決定跳槽的時候，這一層光環會幫到你找到更好的工作（這是很多HR同事和經驗總結）
⑷ 沃爾瑪的人力資源戰略有什麼特點
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業，那麼究竟是什麼使沃爾瑪打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？
零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。
沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
留住人才
沃爾瑪致力於為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，並且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
1．合夥人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合夥人"。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的"合夥"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關系。公司經理人員的紐扣刻著"我們關心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合夥關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合夥關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
3．"公僕"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的"公僕"。對於所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公僕"不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌註明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
發展人才
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對於企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。後來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
2．重視好學與責任感沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
3．內部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發展"的用人哲學，現在則改為"保留、發展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門•彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，並積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。
吸納人才
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對於每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。
沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛•格拉斯說："是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的夥伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。
⑸ 沃爾瑪人力資源部培訓課程內容
├【CFO職責與團隊建設】
├【會計與稅務業務探討】
├【投融資與現金流管理】
├【預算管理與成本控制】
├【戰略財務與企業運營】
├【風險管理和內部控制】
├【信息系統與財務軟體】
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人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們
奧秘4 人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們
毋庸置疑，沃爾瑪的成功是基於這樣一種堅強的信念：讓每一位員工實現個人的價值，員工不應只是被視作會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。山姆·沃爾頓曾對《福布斯》雜志記者說，「我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。」
人才是企業的根本。作為世界上最大的零售商之一，沃爾瑪十分重視人才的選拔與培養。員工一直被視為公司的最大財富，因為零售業的競爭，歸根到底是人才的競爭。沃爾瑪的經營者在不斷的探索過程中，領悟到人才對於企業成功的重要性，對於人才的教育和培訓，是提高人才素質的重要渠道，人才素質得到了提高，公司才會有發展的機會。沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓，看成一項首要任務。
在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學歷和文憑並不佔十分重要的位置。
沃爾瑪為員工安排了一系列的培訓：入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等,而且所有管理人員都會接受領導藝術培訓。為了讓員工不斷進步，公司提供大量的培訓課程，給他們實現自我價值的機會。沃爾瑪採用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員「跳到框外思考」。在培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，通過在活動中的行為，進行輔導，這種既有趣又有效的方法獲得了不俗的成績。
山姆·沃爾頓和海倫還在阿肯色大學專門成立沃爾頓學院，一些早年沒有機會接受高等教育的經理，可以到那裡繼續深造。對於每一位員工的工作表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。其評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。沃爾瑪的成功正是基於這樣一種牢固的信念：讓每一名員工實現個人價值。沃爾瑪的員工培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃，在工作態度及辦事能力上有突出表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如，收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓具有領導潛力的員工有機會加入沃爾瑪，公司領導崗位還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工還會被派往其他部門接受業
⑹ 沃爾瑪人力資源部有哪些職位
沃爾瑪人力資源部職位有：人力資源總監、人力資源經理、人力資源主管以及招聘、薪酬、績效、培訓、勞動關系專員。
人力資源部主要職責：
1、制定本部門的工作計劃，經上級領導審批後組織實施。
2、制訂、修改公司各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。
3、根據公司發展戰略，分析公司現有人力資源狀況，預測人員需求，制定、修改人力資源規劃，經上級領導審批後實施。
4、在各部門的協助下進行工作分析；提出崗位設置調整意見；明確部門、崗位職責及崗位任職資格。
5、根據崗位需求狀況和人力資源規劃，制定招聘計劃，做好招聘前的准備、招聘實施和招聘後的手續完備等工作。
6、組織建立績效管理體系，制訂相關方案；牽頭組織公司各部門進行績效考核並予以指導和監督，協助總經理室對各部門負責人的考核。
7、、制定公司的薪酬、福利方案，經審批後組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標准、繳納社會保險。
8、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關統計報表和統計報告。
9、辦理員工錄用、遷調、獎懲、離職、退休手續，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜。
10、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。
11、及時與各部門溝通、協調，協助各部門做好員工管理工作。
12、完成公司領導交給的其他任務。