㈠ 要策劃舉辦一個三千人的國企內部活動，有什麼推薦的
可以舉辦一場大型趣味運動會，與時下很火的IP或者元素進行結合。例如前段時間預見創意就為廈門天馬策劃了一場四千人的大型活動，主題就叫「35周年榮耀天馬」。本次運動會就將王者榮耀的元素結合進去，在現場設置了相關的互動拍照DP點，還有王者榮耀的cosplay現場互動。同時為了增加運動會的趣味性，除了傳統田徑賽以外，預見創意還為廈門天馬策劃了趣味環廠跑，並在中間設置了多個互動游戲環節和大型闖關裝置，引起了大夥的參與熱情。活動現場還安排了照片直播，傳播效果同樣不錯。
㈡ 企業策劃書
給你一個我常用的復大綱吧制
一、市場分析。包括電子商務市場的發展狀況，市場潛力，尤其是你們准備進入的子市場的潛力。
二、政策技術分析。對國家的有關政策進行解讀，行業政策對行業的選擇是很重要的。對行業的技術發展進行分析。
三、主要競爭對手分析。對你們欲進入的電子商務子市場現有的主要競爭對手進行分析，包括但不限於他們的資金實力、市場佔有率、發展計劃等。
四、進行SWOT分析。即對照上述行業發展的情況，把你們公司的現狀與進入該行業的要求進行優勢、劣勢、機會、威脅分析。得出你公司若進入此行業的一個定位。
五、設定企業的戰略目標。包括市場目標和財務目標
六、制定達到戰略目標的市場策略及相應的工作計劃。
七、進行財務預測
㈢ 企業經營計劃書的五個關鍵組成部分
企業經營計劃書-企業經營戰略規劃-共好集團培訓管理機構，共好集團成立於1996年，是國內一流的綜
合性信息咨詢公司，公司秉藉持續不斷的人才集聚和經驗積累，旨在以「競爭情報+商務培訓+管理咨詢」的
多重專業能力，為中國企業的戰略、管理提供實效性的解決方案，融合世界級的經營管理智慧，推動中國企
業戰略轉型和管理升級。
企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，並根據對實施過程與結
果的評價和反饋來調整,制定新戰略的過程。一個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企
業發展方向和企業資源配置策略。 企業經營目標是指在一定時期企業生產經營活動預期要達到的成果，是企業生產經營活動目的性的反映與體
現。是指在既定的所有制關系下，企業作為一個獨
立的經濟實體，在其全部經營活動中所追求的、並在客觀上制約著企業行為的目的。這一定義的特點是：
1、整體性。 2、終極性。3、客觀性。
企業經營目標,是在分析企業外部環境和企業內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮
斗目標,是企業經營思想的具體化。
企業經營目標不止一個，其中既有經濟目標又有非經濟目標，既有主要目標，又有從屬目標。它們之間
相互聯系，形成一個目標體系。其主要內容為：經濟收益和企業組織發展方向方面的內容構成。它反映了一
個組織所追求的價值，為企業個方面活動提供基本方向。它使企業能在一定的時期、一定的范圍內適應環境
趨勢，有能使企業的經營活動保持連續性和穩定性。 企業經營目標是價值評估的基礎之一。不同的企業其經營目標是不同的，例如，改革開放前我國的國有企業
的經營目標就是能完成上級主管部
門下達的經營任務；承包制下的國有企業只要能完成期內利潤指標即可（不管是怎麼完成的）。不同經營目
標的背後實際上反映了不同的企業制度。 經營計劃控制的任務是什麼
基本任務是發現偏差、分析偏差和糾正偏差。
1、發現偏差。在經營計劃執行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執行情況，以便發現計劃執行中的問題。
2、分析偏差。分析偏差實際上是對經營計劃執行過程中出現的問題和偏差進行研究，找出出現問題和偏差的原因，以便採取針對性的措施。
3、糾正偏差。根據偏差產生的原因採取針對性的糾偏對策，使企業生產經營活動能按既定的經營計劃進行，或者通過修改經營計劃，使它能繼續指導企業生產經營活動。
經營計劃控制的步驟有哪些
1、確立標准。企業經營計劃的指標、各種技術經濟定額、技術要求等，都是檢查計劃執行情況的標准。
2、測定執行結果。一般可以通過統計報表和原始記錄等資料來測定經營計劃的執行結果。這些資料越准確、越完整，測定的結果就越准確，越能反映計劃執行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果。
3、比較執行結果。
這一步驟將測定的執行結果與預期目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執行結果是否與預期目標發生偏差。比較分析的常用方法是經營計劃執行情況圖表。
4、糾正偏差。糾正偏差的方式有兩種：一種是採取措施使經營計劃的執行結果接近預期目標；另一種是修正預期目標。 高底薪+低提成
以高於同行的平均底薪，以適當或略低於同行業之間的提成發放獎勵，該制度主要在外企或國內大企業中執行的比較多，國內某家電企業在上海的業務代表底薪為4000，提成為1%。屬於典型的高底薪+低提成制度。
該制度容易留住具有忠誠度的老業務代表，也容易穩定一些能力相當的人才，但是該制度往往針對的業務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求，所以業務代表不容易輕易進去，門檻相對高些。
中底薪+中提成
以同行的平均底薪為標准，以同行的平均提成發放提成，該制度主要在國內一些中型企業運用的相當多，該制度對於一些能力不錯而學歷不高的業務代表有很大的吸引力。業務代表考慮在這樣的企業長期發展，主要受中國傳統的中庸思想所影響，比上不足比下有餘。目前大部分國內企業採取的是這種薪水發放方式。
少底薪+高提成
以低於同行的平均底薪甚至以當地的最低生活保障為底薪標准，以高於同行業的平均提成發放獎勵，該制度主要在國內一些小型企業運用的相當多，該制度不僅可以有效促進業務代表的工作積極性，而且企業也無須支付過高的人力成本，對於一些能力很棒、經驗很足而學歷不高的業務代表有一定的吸引力。
最具創新的是國內某保健品企業，該企業走的是服務營銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障（450元）+完成業務量×制定百分比（10%）
這種薪水制度，往往造成兩種極端，能力強的人常常吃撐著，能力弱的常常吃不著。
分解任務量
這是一套比較新的薪水發放原則，能夠公平地給每個業務代表發放薪水，徹底打破傳統的底薪+提成制度。
某公司共10個業務代表，在2005年4月份制定的銷售任務50萬，那麼每人的平均任務是5萬，當業務代表剛好完成屬於自己的任務額5萬的時候，就拿到平均工資3000元，具體發放方式有一個數學公式可以計算：平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。
按照上面的例子來計算，當一個業務代表完成10萬的銷售，那麼應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業務代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵優秀的業務人員，並且可以讓濫竽充數的業務人員根本混不下去。
達標高薪制
顧名思義，這是一個達到標准可以拿到高工資的薪水制度，對於業務人員來說，有一個頂點可以沖刺，這個頂點並非遙不可及，應當讓10%左右非常有能力的業務人員拿到。這樣才能激發更多的業務人員向目標沖刺。
某銷售公司採取達標高薪制，給業務代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達到20萬的銷售業績才能拿到這1萬元的薪水，業務代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實際薪水只能發放2000元。
具體發放方式有一個數學公式可以計算：
最高薪水—（最高任務額—實際任務額）×制定百分比=應得薪水。
這里的「制定百分比」非常關鍵，應略大於（最高薪水÷最高任務額）×100%的值。
階段考評制
該薪水制度採取的也是底薪+提成制度，也是常規按月發薪水，但有一項季度考核指標，採取季度總結考核的方式。具體操作方式是每月發放薪水的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月後，按照總業績是否達標進行綜合考評，然後再發放三個月的累計提成薪水。
該方式能有效杜絕業務人員將本應該完成的業績滯後，或提前預支下個月的業績，並且有效減少有能力的業務人員干不滿3月就走人情況發生。對於業務人員來說，每三個月都有一筆不少的「額外」薪水，相當於一年多發了4次薪水，從心理的暗示效應說來說，對業務人員也是一種不小的鼓勵。
當然，薪水制度遠遠不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才並且讓企業可持續發展才是最終目的，對於一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。
筆者認為：對於一些人才流動性大、業務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業來說，適當變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
一、對崗位工資制度的評價
「崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。」它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標准。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響「暫時性」績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標准必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
「混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。」結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對年薪制的評價
年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種「完全責任制」薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的「59歲現象」有一定程度上的抑製作用。
年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：
第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標准。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。
第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。
不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
人力資源部門需從薪酬的基礎、薪酬的設計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平的原則，從而符合公司發展的整體需要。
薪酬基礎和標准設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什麼是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，並以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基於職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1.崗位對知識技能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，並設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。
外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。
但是，由於崗位價值評估不可能完全准確，企業往往引人業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的員工由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。
員工發展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。
一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。
零售企業利潤的增加主要來源於銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業有三種典型的員工薪酬制度：一是固定工資加利潤分享計劃，以沃爾瑪(wd-mart)為代表；二是單純的銷售傭金制度，以諾德斯特龍(nodstrom)為代表；三是小時工資加銷售傭金制度，以梅西百貨(macy)為代表。
㈣ 兩個公司,一個國企,一個民營,如何寫一個雙贏詳盡的合作方案書
兩個公司，一個國際一個民營如何寫一個雙映像節以合作方輸了？
㈤ 國企項目審批的流程是什麼
發起-內部上班子會研究-通過後提起草案到上級主管部門-上級主管部門流轉意見-上級主管領導簽發-立項。
㈥ 我要開一家洗衣廠，要利用到某國企的蒸汽資源，需要我提供一份項目書給他，求支援，求範本，急急急！！！
1.洗滌公司：主要針對賓館酒店以及醫院床上用品洗滌服務
2.制熱，主要用途：烘乾機、燙平機提供製熱能源
3.每個月3000噸蒸汽，相當於每天100噸蒸汽，按照你洗滌公司2班倒工作每小時蒸汽損耗也在6噸以上，能夠提供30台雙滾燙平機同時使用。
所以你要算蒸汽量得先提供設備配套以及後期增設預算
如果樓主想了解詳細或者做策劃可以聯系我。
㈦ 國企都包含哪些項目
首先，你這個問法並不是非常合理，你想問的應該是國企包含哪些企業。我在這里給你詳細分析一下：
中央企業，有人可能會說央企就是央企，不要和國企混為一談。但是中央企業也屬於國家，不過是中央直接管理而已。著名央企有中國電力建設集團有限公司、中國鐵路工程總公司等等；
國資委直接管轄的國企，有一些非常著名體量非常大的企業都是這個類型，比如說國家電網等；在這里有一個例外，是中國煙草專賣局，它屬於工信部直接管理的國有企業；
下面就比較常規了，有省屬國企、市屬國企和縣屬國企，基本上都是依據行政區域劃分來定位的，屬於哪個行政區域，就是什麼國企。
比如說，甘肅公路航空旅遊投資集團有限公司，它就是省屬國企；比如甘肅金昌交通投資有限公司，他就是市屬國企；比如甘肅平涼庄浪縣農業產業扶貧開發有限責任公司，他就是縣屬國企。
以上，純手打，望採納，謝謝！
㈧ 怎麼做好一個企業的策劃
一、對市場的把握能力。我覺得非常的重要，整個指導方向失誤等於全盤崩潰。 二、一定要研究區域的特徵。區域對樓盤的定性非常的重要，原來講服務半徑，現在半徑的概念也不清楚是擴大了還是縮小了，不過我覺得銷售的半徑應該是延展了。 三、了解地塊的結構。做一個策劃前首先要對地塊的結構有所了解，這個地塊到底適合做什麼？做地產的項目，如果對地塊了解不透徹，你的設計和規劃超出了這個地塊所承受的范圍，或者和地塊地形不對稱的話，這個產品就很不合適。要是面積佔地大了，整個推廣的內涵肯定不一樣。 看地塊結構的時候要看兩點：一、看這個地塊適合做什麼產品。二、要看投入多少。本來你預計九個月或者一年賣完的，如果心態調整的好、地塊周期準的話，完成周期也會縮短，這樣會事半功倍，但是往往很多企業意識不到這一點。 四、知識層面，特別是一個樓盤的策劃知識層面很重要。不說博覽群書，至少是要經常出去走走。 我贊賞學習不贊賞克隆，因為盡管很多時候地塊和區域的特徵是一樣的，但是克隆的東西還是不好，因為可能有的地塊背景和企業內部的背景不一樣，如果全部克隆的話就會出現問題，比如說執行力，原來別人做的思想是其他的樓盤已經特有的模式，在他們的企業內部也已經達成了共識，這樣的話可能執行力更好一些，但是如果到你這里就不一定行，所以說千萬不能克隆，如果克隆肯定會失敗。
我也見過一些代理公司給我提供的方案，說句實在話，對他們的方案我真是不敢恭維，好多代理公司給我提供的方案，都是我原來做的方案的模板，我看了都想笑，我是三四年前做的策劃，現在我已經是不當大哥好多年了。現在的整個風格和模板應該都有創新，不創新只能說你沒有深度，對這個樓盤來說很不合適。 資金，房地產企業的「原罪」 新浪：您怎麼看待鄭州的房價和房地產發展空間？
郝文柱：關於房價的問題，我們在業內溝通時說鄭州的房價一定要漲，現在已經漲上去了，這兩年說句實在話鄭州的房產真是熱的不得了，前不久我們也在探討鄭州房價的問題，有一些人在說鄭州的房價到年底得賣到六千，我不相信，我覺得鄭州的房價到明年的年初能過五千都不錯了。這是一個分水嶺，到六千我覺得是需要時間的。 至於企業，我們原來在代理公司預測了一個比較好的現象，那就是「三外」進入房地產企業，這三外就是「外資、外企、外地的人」。目前從鄭州來講，外資放的步子慢一些，但是外企，像順馳、綠地，鄭州的曼哈頓、普羅旺斯，基本上是江浙一代的企業，這是我們本地的企業抗拒不了的。 從鄭州拿地的角度來講，比較難的是成本太高，沒有一個太好的模板，我覺得房地產企業的發展就像以前的國企改制一樣需要磨合，這個過程時間會很長，也可能會出現鎮痛 目前河南省的地產發展受兩個方面的影響：一、市場結構；二、國家政策。國家的政策一直在調控，我相信鄭州的一些小的企業，他們追求的是資金流、人力資源和人脈關系。最重要的還是資金，隨著國家政策的調整，要是沒有資金做後盾肯定會被市場淘汰，你沒有抗戰的能力了，就要敗下陣來。 我們發現鄭州很多企業往下一級市場發展，這些發展的房產公司並不都是資金有限，是因為很多地市的項目做得還是不錯的，包括順馳在地市做的項目都賣得很好。 談到這個，聯想到我們個人，也就是職業經理。我覺得我個人比較低調，這兩年我做了幾件事：一是對營銷深層次的研究；另外一個是策劃和營銷的問題。 我覺得策劃跟營銷是分不開的，大家問我側重於哪方面，我覺得哪一塊我都可以當老師。目前在長葛有一個項目是我自己做的，前不久駐馬店有一個項目也是我自己做的，我從整個做策劃和營銷的本身外延到資本運營、融資。 剛才談到人脈關系，我在這一段時間也接觸了金融界的朋友，也就是我們所謂的擔保公司和產權經紀公司，我想往這些渠道介入，來提升自己的融資渠道，最早我們提出信託的概念，目前我們河南用的比較早的是思念果嶺，我最早給洛陽的樓盤提出來一個信託的概念，人家不敢用，他說鄭州都沒人用，我不敢用。 由於洛陽的那個項目是步行街，需要很大的資金支撐，後來隨著市場環境的好轉，那位老闆現在對我說，你的思想理念的確高了一個層次，所以我覺得房地產的發展，資金在其中的作用的確很重要。