公司erp實施策劃書

㈠ 高手們，誰幫忙寫個ERP在本公司的實行計劃書啊，分數全給你

兄弟，要寫不能這樣寫啊，至少應該先進行企業流程整理，然後進行流程優化或者重組，在此前提下才能夠完成數據採集點的布局方案。接下來的事情才是你提到的事情。有一點要提出的，計劃要包括什麼時候由誰通過什麼方法做什麼事情並且由誰核實，這是項目成功的關鍵。

㈡ ERP實施方案案例

ERP行動在實施之前 先摸石頭後過河
做好你的數據准備

在項目實施前，企業可進行庫存的盤點、對帳、摸清自己的家底。因為庫存數量，是ERP進行系統運算的前提，若這些數據不準確，「種瓜得瓜，種豆得豆」，再好的系統，出來的結果都是錯誤的。然而，要把庫存檔點准確，卻不是一蹴而就的事情，往往要經過多次的盤點、對帳，查找原因，才能把庫存數量搞准確。

整理一些必須的基礎參數，如製造提前期、采購提前期、材料損耗率等信息。大部分企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，采購提前期沒有歷史記錄資料，損耗率的標准也時高時底。有好多客戶，在培訓時要拉上實施顧問，花費好幾天的時間，一起整理資料，同財務等部門在浩如煙海的數據中，確定出損耗率、人工工時等基礎信息……

在整理基本信息時，對製造業來說，還要特別注意BOM信息的整理。因為BOM信息是ERP運算的基礎，而且，BOM的整理需要一個比較長的周期去修改 和校對。BOM里的物料的組成、物料的用量、替換件等信息，需要經過相當長的時間，經過實際工作中的不斷驗證才能得出。若平時沒有BOM整理的習慣，到 ERP上線時再做豈不是為時過晚?或者，盡管可以在顧問的幫助下快速完成這些資料的整理，也必然會為ERP的實施埋下隱患，最終導致ERP與需求不符，導 致項目失敗。

需要特別注意的是，在收集基礎資料時，玩玩不能被那些過時的信息所蒙蔽。筆者曾經遇到過幾家客戶，他們工藝標准、人工工時、人工費用等都是好幾年以前 制定的，由於生產方式的改進，早已經不適用了。實施時，以這些數據為標准，跑出來的製造費用、成本等數據比實際高了一大截，最後只能重頭再來，返回頭整理 這些基礎信息。

提前進行流程梳理

ERP是以流程驅動的，是規范流程的工具。可以說，沒有流程，ERP就無法運行。BRP(業務流程重組)，是ERP最主要的一個階段。顯然，讓ERP實施顧問去從無到有，硬性給公司制定出一套流程來，毫不現實。

因此，在ERP項目開始前，公司要根據自己的實際情況，整理現有作業流程。

一般來說，業務再簡單的公司，從銷售，到財務，也有近五十個流程。這些流程若在顧問輔導時，再整理，那可想而知，要浪費多少時間和精力，到時候，心思都花在整理流程上了，哪裡還有時間和精力去聽顧問講一些ERP的管理思想。

「洗腦」預熱 給部門經理充電

眾所周知，ERP是個先進的管理工具，其包含豐富的管理思想。在上ERP項目之前，企業要先考慮，自己及部門經理對這些管理思想熟悉嗎?不要讓ERP培訓，成了給各個部門經理上管理的理論基礎課。

有次筆者給一家客戶搞實施，剛開始還是蠻順利的，講到MRP時就卡住了。什麼經濟批量模型、最小采購量、采購提前期、製造提前期，他們的生產廠長竟然 聽都沒聽過。於是是好從基礎的十二大量，到其相關計算，再到MRP模型，足足花了幾天時間，才算培訓好了這位廠長大人。一個人尚且如此，如果所有部門的人 都像這樣，ERP實施可想而知。

因此，企業在上ERP之前，可以先自我充電，為部門經理「洗腦」，了解MRP的基本知識，並從管理基礎開始預熱，形成學習ERP，應用ERP的學習氛圍。

一份「ERP項目前期准備建議書」

筆者附上一份為企業實施ERP所做的「ERP項目前期准備建議書」摘要，供讀者參考。

1、實施ERP項目，企業中層領導人要掌握的基礎理論。

① 作為生產管理人員和計劃人員，要大致了解MRP的理論，要會MRP的運算邏輯，特別是十二大量的運算邏輯。

② 項目組成員，要對經濟批量、最小采購量、安全庫存量、訂貨提前期、製造提前期、替換件、特徵件等基本概念有所了解。

2、實施ERP項目，企業要准備的基本資料

① 客戶、供應商基本資料;

② 成品、原材料基本信息;

③ BOM基本信息及相關的替代件、材料用量、損耗率、工時等信息;

④ 計量單位及其相互轉換的關系;

⑤ 采購件、製造件的相關提前期;

⑥ 工藝相關信息(若需要工藝管理的話);

⑦ 計劃成本信息;

⑧ 庫存基本資料(庫存數量、庫存的金額);

⑨ 實際成本的計算方法(公司實際的計算方法，一般公司不是按照標準的實際成本計算方法，會有些適當的簡化或者改變，財務人員要能一一指明。最好准備一個成本計算的實際例子。)

⑩ 需要的各種表單以及報表格式。

3、歷史問題總結。

這不是ERP項目前期必須准備的內容，但如果准備了，則在ERP接下去的選型、需求調研、培訓、模擬運行等階段，都會事半功倍。包括：

① 在過去管理中出現過的、影響較大的問題，雖然現在已經解決了，但也要提出來，預防在系統運行還不穩定的情況下，再次「舊病復發」，而且，可以通過ERP尋找一種「治本」的方法。

② 現在管理中，一些管理的難點。如一些連續料的管理，邊腳料的控制，委外加工的管理等。這些問題將是你以後選型的金鑰匙，哪種ERP是自己要進的門，用這些鑰匙一試便知。

還有一些資料 不知道對你有用不？
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㈢ ERP項目實施方案

智軟冶金行業I-ERP實施方案

i-ERP（Internet/Intranet Enterprise Resource Planning）——企業資源計劃是當今世界上最先進、有效的企業管理技術，作為新一代的ERP系統。它將企業的物流、資金流和信息流及人力資源、辦公自動化、電子商務、決策支持等系統統一起來進行管理，對企業所擁有的人力、資金、材料、設備、方法（生產技術）、信息、時間等各項資源進行綜合平衡和充分考慮，最大限度地利用企業的現有資源取得更大的經濟效益，科學、有效地管理企業人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作。

實施i-ERP能夠使企業開源與節流並進，加強了客戶關系管理，提高客戶滿意度，使企業內部管理更加高效、規范、擴大市場佔有率、降低企業成本、提供輔助決策、網上銷售、網上辦公等諸多功能。

《智軟i-ERP系統》是一套基於INTERNET/INTRANET管理的面向製造型企業的軟體包，涵蓋了企業的幾乎所有經營業務。它以智軟辦公自動化系統（AI OFFICE）為中心粘合劑，實現領導對EPR系統的各個模塊進行綜合查詢及輔助決策，模塊間是高度集成的，流程是通暢的，數據可以充分共享，這與單一模塊的軟體開發有著本質的區別。

《智軟i-ERP系統》分成四條主線：供銷存、生產、財務及OA、電子商務。各條主線內部業務的聯系相對緊密，而各條主線之間的聯系主要通過公共資料庫完成信息傳遞。智軟i-ERP今後還將會把SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）等系統結合起來，以滿足企業不斷發展的需要。

系統特點：

1、高度集成化和模塊化相結合

《智軟i-ERP》的各子系統是高度集成的，各子系統可以從其它相關的子系統中直接獲取所需的數據，同時也將本系統內產生的數據自動傳遞給其它相關子系統，減少了數據的重復錄入和數據在傳遞過程中可能發生的差錯。

《智軟i-ERP》在設計過程中同時採用了模塊化的設計方法，使得各子系統既可以獨立使用，也可以結合在一起使用。用戶可以根據自己的業務需要選擇安裝相應的子系統，待以後業務擴展後再安裝其它的相應子系統。這種設計可以幫助企業逐步實現一個完整的、涉及到企業全局的現代化管理信息系統。

2、多單位集團化管理模式

《智軟i-ERP》直接支持總公司與分公司、總廠與分廠等形式的多單位集團化管理模式。總公司/總廠的所有指導性、指令性計劃可以直接下達給相關的分公司、分廠，而分公司、分廠的具體計劃執行情況和業務狀況也可以通過匯總直接傳遞給總公司。從而實現了集團內部信息交換的快速與准確。在資料庫設計時，用單位代碼作為關鍵字，以區分各單位的數據記錄。

3、使用方便靈活，適用性強

《智軟i-ERP》系統中所有需要輸入代碼的地方都有在線的提示功能，使得用戶在操作過程中不用記憶眾多的代碼，為此在開發過程中我們為相應的代碼欄位都編寫了提示程序。系統中的所有應用程序都有在線幫助信息，指導用戶如何使用程序。

系統中有許多管理方法和管理項目可以通過用戶的事先設定選擇使用。為此系統提供了許多由用戶來定義的參數和代碼，用戶可以根據自己的業務需要選用不同的參數設定。這種設計可以使系統適應不同管理業務的需要。

4、多角度的數據統計分析及輔助決策

《智軟i-ERP》的各子系統都提供了大量、豐富、靈活的查詢統計及分析報表。從單一條件查詢到多條件模糊查詢，從單一業務數據查詢到跨業務連鎖查詢分析，從當前業務數據查詢到歷史業務查詢，從獨立業務記錄查詢到業務數據匯總分析，系統全方位多角度的為用戶提供所需要的信息。

5、OA及電子商務

《智軟i-ERP》使企業領導能夠通過OA系統實現對整個企業ERP系統各模塊情況的了解、提高企業的辦公效率、節省企業費用，實現網上辦公。適應將來社會的發展，積極開拓網上銷售市場，為企業尋找新的銷售增長點。

6、實現生產、供應、銷售、財務的一體化管理

實現企業內外業務處理的全面管理，用數據倉庫技術實現企業經營管理的輔助決策分析和預測。

7、企業Intranet/Internet系統和辦公自動化系統

實施企業Intranet/internet系統和辦公自動化系統並將它們有機結合，提高企業工作效率，實現企業管理透明度，加強全員的參與意識和主人意識，企業文化的體現。

8、充分考慮企業未來的發展

《智軟i-ERP》考慮到企業未來的發展及整個市場環境的變化，為系統未來的擴充留有充分的設計和數據介面。例如：與計算機輔助設計/製造（CAD/CAM）、計算機輔助工藝（CAPP）、自動貨倉（AS/RS）、電子數據交換（EDI）等等都留有數據交換介面。

系統主要功能：

主要功能模塊有：采購管理、庫存管理、銷售管理、分銷管理、運輸管理、帳務管理、報表管理、、預算會計、固定資產管理、工資管理、成本會計、生產管理、生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、人力資源管理、設備管理、質量管理、經營預測、辦公自動化、電子商務、輔助決策等等多方面。

企業ERP項目實施方案制定與溝通技巧詳解

軟體應用尤其是ERP項目的實施是一個復雜而艱巨的系統工程，它涉及到軟體公司的產品成熟與否、實施人員對產品的熟悉程度、用戶的所有制體制、上層領導對項目的重視程度、中層幹部對ERP流程認可程度、業務人員對操作的熟悉程度，以及企業效益、文化、人文地理環境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的因素。因此，可以這樣認為，每實施一個ERP項目，就如同指揮一個重大的戰役。ERP系統實施小組的雙方負責人就是這場戰役的指揮官，他們（她們）要按照既定方針精心部署：如何控制各項工作合理有序地進行，如何協調各方面的工作關系，如何合理地配置人力和各種資源，並制定詳細可行的工作進度，在保證實施質量的前提下，盡可能縮短項目實施周期，減少實施成本，以達到ERP廠商和用戶雙贏的目的。

ERP項目的實施包括：方案的制定、項目的組織和協調、進度管理等方面的內容。

方案的制定

首先，項目小組要對系統做詳細的調研，確定實施目標，界定實施范圍和實施順序，寫出系統調研報告，雙方簽字認可後，作為實施的依據。根據項目情況，項目進度和工作計劃可按天或周制定。

系統的詳細調研至關重要，它直接關繫到後續實施的成功與否。一個好的、全面的詳細調研已完成了實施工作量的一半。因此在做詳細調研時，不能放過任何一個細小的的環節，要敢於直面客戶。更不能怕客戶提需求，因為客戶需求是客觀存在的，既不能迴避，也不會因為詳細調研沒有涉及到而消失。當客戶化工作完成後，再來實現客戶某些需求時，修改軟體的工作量可能會比新增軟體功能的工作量還要大，有時不僅是增加實施成本的問題，甚至會導致整個實施項目失敗。系統調研不詳細所造成的另一個後果是項目實施周期長，甚至會導致項目很長時間不能結束，同時還可能引起軟體廠商與客戶之間的矛盾。客戶認為ERP軟體這也不能做，那也不能做，而軟體公司則埋怨客戶的需求沒完沒了。

對客戶的需求，關鍵是要區分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求，要進行認真的梳理，以區分哪些是受企業、行業乃至國家整個經濟大環境影響，現階段必須修改的，哪些是需要客戶重組自己業務或修改自己流程的，哪些是不能遷就客戶的，但前提必須是抱著對客戶負責的態度。例如，我們在機械行業的一個企業實施ERP時，在倉庫管理子系統中，沒有實行貨位、貨架及批次管理，在這種情況下，我們完全可以按照現有的管理模式進行實施，並且ERP系統也支持非批管理的模式。但我們並沒有遷就現有的管理模式，而是考慮到企業今後的發展，我們先按通用批次和通用貨位進行實施，待企業具備條件後，再指導企業如何對貨位、批次進行管理。這看起來，首次實施增加了工作量，但從整體效益來看，減少了後續程序的維護工作量，降低了實施成本，並且樹立了軟體公司為企業負責的良好形象。

與用戶的協調

首先，實施小組要安排好自己內部的工作。尤其是同時實施幾個項目的情況下，要了解和熟悉本項目實施小組每個成員的特點，包括業務特點和性格特點，對誰比較熟悉哪個子系統業務、誰的業務能力比較強、誰較善於與客戶溝通、誰比較細心等情況做到心中有數，充分發揮小組每個成員的積極性，因人制宜，合理安排工作，以保證幾個項目同時順利進行。

其次，積極主動地與用戶協調，要充分調動用戶項目負責人的積極性，使他們充分認識到工作的重要性、責任的重大性；尤其要使其認識到，ERP項目實施過程中的艱巨性和復雜性，以及通過該項目的實施可以提高自身業務素質。例如，有一次在與用戶項目負責人的交談中得知，該項目負責人由於種種原因很快就會離職，另有高就，但對該項目而言，中途換人無疑是一大忌。而且關於項目新負責人的性格、脾氣、秉性、對業務的熟悉程度、與各方面及各部門的溝通能力等等，這一切我們都要重新了解並與之磨合。於是我們做起了耐心、細致的思想工作，從工作需要到對自身價值的提升、從企業現狀到ERP的發展。最後該項目負責人表示，待該ERP項目實施結束後再決定離職，從而保證了ERP項目的一氣呵成，順利實施完畢。

㈣ 誰有詳細的ERP實施文檔

我有，

需要的話私信我 （資料比較老，是之前ERP行業論壇上某同行分享的。）

㈤ 求大型企業ERP建設方案

1)主要功能會是在組織的建構, 責任中心與利潤中心的區分。
2)一般國際級的ERP都具備集團功能,如SAP、Oracle等,如果你真的是大公司, 一則採用國際級的ERP或是公司有足夠經驗的IT人員自己發展,區域性小型的ERP不建議, 那會令你痛不欲生。
3)重點在企業內部的合理化是不是已經做了,依照發問的問題來看,如果不是學生在發問, 就是一個不懂管理的人在發問, 建議先搞清楚沒有ERP的情況下, 你的解決方案是甚麼? 如果你能說清楚, 再去談ERP解決方案, 否則徒然浪費金錢罷了。盼慎重慎重!!!

聯系幾家比較常用的ERP公司,要求他們到廠說明(當然這都是免費的),這做法最務實,問題會出在你公司本身是否有判斷能力,多數的ERP公司一定會告訴你他的ERP適用鋼構行業的。選擇一位ERP專家,屬於你們公司立場的,來協助你們進行ERP選擇,這是最務實的做法了。