績效考核策劃書

Ⅰ 績效考核方案怎麼寫

一、先找出每個部門的關鍵業績指標KPI（可根據公司的年度指標來設定），並設定目標值。

二、設定權重、考核標准或評分標准。根據指標的重要性設定權重分比例，根據完成情況，按照評分標准進行評分。

三、得出每個部門的績效分之後，就可以計算每個部門的績效獎金。具體掛多少獎金、怎麼掛由你自己斟酌了。

四、最好以正激勵為主，這樣容易調動部門、員工的積極性。運行之後，從中發現問題，不斷完善績效方案。

五、沒有最好的績效方案，適合自己公司的才是最好的。

例文：員工績效考核方案

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特製定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業務精乾的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.並構成以考核為核心導向的人才管理機制.

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改善做好准備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓帶給人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方構成一個員工與公司雙向溝通的平台，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的資料、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列狀況人員不在考核范圍內：

1、試用期內，尚未轉正員工

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間復核時間考核終定時間

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

轉正考核按公司招聘調配製度執行

晉升考核按公司內部晉升制度執行

註：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分「有待提高」及「急需提高」二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁資料)度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體許可權見下表：

考核對象初評（員工自評後）匯總部門復核

分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁

分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁

分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁

考核對象初評（員工自評後）匯總部門復核

職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理

部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定

註：對於分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高於員工兩級）最後核定認可。

七、考核標准

人事考核不能用統一的標准來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營職責大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上幹部專門設計考核標准與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，並專門設計考核標准與量表。

公司的考核標准主要是從經營業績、工作態度、任職潛力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目職位類別經營管理類職能管理類技術類

業績考核約佔70％50％40％

潛力考核約佔15％30％30％

態度考核約佔15％20％30％

員工考核總得分＝業績分＋潛力分+態度分

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有必須通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際狀況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商透過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存於員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為「特優」、「優秀」、「中等」、「有待提高」、「急需提高」五等級，並作如下界定：

等級特優秀優秀中等有待提高急需提高

考核總分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，比較效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

註：考核列入極優秀或急需提高者，務必同時帶給具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照「考核許可權表」，員工選取適當的考核量表進行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、間接主管復核：間接主管（高於員工二級）對考核結果評估，並最後認定。

補充推薦：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管能夠進行復評，並向該員工的間接主管說明狀況

3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，推薦主管就應與該員工進行面談，並完成「績效面談表」

當員工最後考核分數歸入「急需提高」或「特優」時

1、推薦該員工主管與員工進行面談，並完成「績效面談表」

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核資料和結果後，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調後仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、考核申訴的同時務必帶給具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.

④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為「有待提高類」員工的處理

①崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

②若年中考核再評為「有待提高」，則崗位津貼下調一級，若等級在「有待提高」之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③若年中考核再評為「有待提高」，且在第二次年度考核又評為「急需提高」，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、年度考核為「急需提高類」員工的處理

①該員工崗位津貼在年度考核結束後下調一級。

②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿後，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為「有待提高」或「急需提高」，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為「中等」或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為 年 月 日

Ⅱ 如何寫學習績效考核的計劃書

中國民營企業如此之高的「夭折率」，是與自身人力資源管理尤其是績效考核與管理存在的不足有著密切的關系。 問題之一：民企的績效評估標准化不夠 很多民營企業的經理根本就沒有職位說明書， 也沒有關於績效管理職責的界定， 這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆， 使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔， 這樣的操作， 怎麼可能保證績效管理制度被執行好？ 在操作過程中，信息不對稱， 考核之前員工對考核的內容和程度並不了解， 考核之後員工也不知道考核的結果如何。 問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃 廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來說績效考核的目的在於配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展， 控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。 問題之三：民企的績效管理隨意性較大 眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響， 在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出， 評價標准模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性， 難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統， 更不敢質疑公司的員工績效評估系統， 無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見， 也都不大會提出來。 問題之四：民企的績效評估過於強調結果 觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過於注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。 問題之五：民企的許多管理者還不夠專業 大多數民營企業的管理人員對績效管理的理解及技能還有待於進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業的管理人員大多是企業的創業者，他們實踐有餘但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執行力度不夠。 為了提升民營企業的績效管理水平，建議如下： 建議一、制定績效計劃目標應明確 績效目標的制定是績效管理循環的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段， 部門領導和員工一起，就不同員工一個考核期內應該做什麼、為什麼要做、考核衡量的標准以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的工作路線。 在績效目標計劃的制定過程中， 首先，要由企業的最高管理層， 確定整個企業的績效目標， 然後傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責， 明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標， 完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標准。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標准必須涵蓋員工70%到80%以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。 建議二、制定出合理的績效考察指標 績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標准， 亦是組織為達成戰略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標有三大類型： 一是特徵性指標， 主要著重員工的個人特質， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等； 二是行為性指標， 著重員工如何執行工作， 如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作； 三是成果性指標， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估， 後者則個人績效評估及團隊績效評估並重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。 企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解， 以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新， 突出崗位創新在指標體系中的比重。 建議三、注重績效結果的反饋 將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。 在開篇的案例中，小趙之所以選擇離開，與人力資源部門對績效考核結果與員工本人的溝通不善有一定關系。有效的溝通應貫穿於績效管理的整個過程。在整個績效計劃的執行中， 主管應完整地記錄員工的工作表現， 收集與績效有關的信息。對於績效評估中績效不佳的員工， 要分析原因。對於不同的原因，企業應該要有相應的調整改善方案。需要注意的是， 在進行工作績效不佳的員工問題探討與解決方案制訂的過程中， 應該要盡量把所有相關討論做成正式文件， 並且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。 建議四、建立接納與運用績效管理的組織文化 積極的企業文化可創造良好的工作氛圍， 促使員工為企業做出更大的貢獻。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念， 組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法， 至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。 建議五、注重培養人力資源管理人員的專業技能和素質 人力資源管理部門員工的專業技能和素質是制定和實施科學的考核評估體系的關鍵，也是使考核真正起到激勵作用的基礎所在。要保證人力部門員工的專業性和高素質，首先公司在進行部門人員選拔和招募的時候就應該按照公司當前的需要招聘有經驗有能力的對口人才，在平時的工作中，應定期的有計劃有步驟地外聘專家，對人力資源專員進行專業培訓提高，保證公司的人力資源考核制定的與時俱進，適應外在大環境的快速變化。人力資源管理部門員工專業技能和素質的提高是公司績效考核及管理成功發揮效能的保障。

Ⅲ 績效考核的方案

僅供參考

員工績效考核標准

考核項目考核要素考核內容分值扣、加分

自評考核小組考核得分

職業道德（20）忠於職守熱愛本崗位工作4

工作素質熱愛集體，尊重領導，配合支持工作4

團結精神關心他人，團結協作4

業務學習鑽研業務，勤奮好學，要求上進4

服務態度對內、外用戶服務周到、熱情4

工作態度（20）遵守制度遵守公司規章制度4

出勤情況滿勤4

工作積極性對高標准做好職務范圍內的業務的熱情4

工作責任性完成本職工作的持續性和責任性4

工作協調性與領導、同事合作的情況4

工作成果（32）完成任務有否完成任務的具體計劃安排10

成本意識努力減少時間、物質上的損失8

創新能力提出改進工作的建議情況5

特殊成果給公司在某方面解決重大問題5

培養人才參加培訓，或對其他人進行培訓4

其他管理（18）能源管理節約能源（水、電等）3

設備管理愛護設備，保養好3

財務管理節約開支，精打細算，遵守財務制度3

物資管理按計劃提取、領用物資，節約，杜絕浪費3

安全防火安全防火意識強，能主動做好工作3