ceo策劃書_商業計劃書要怎麼寫

『壹』 CEO秘書的工作計劃怎麼寫

一般按照你的崗位職責寫。如果你的主要任務是服務CEO的，可以包括：服務水平、信息傳達、議程安排等等，重要的是CEO想讓你做什麼？哪些方面他關注的？如可以分成：1.日常服務；2.信息傳達反饋；3.作用發揮等等。

『貳』如何讓普通員工成為一名ceo的工作計劃

先做個人貢獻者

從管理自我到管理他人，這是領導梯隊的第一階段，在這個階段里，普通職員要完成身份轉換，被提升為一線經理。

很多人在職場中連自己都管理不好，經常業績做不出來，踩點上下班還怨天尤人，私下罵領導、怪公司，卻總夢想著升職。其實，晉升一級並不容易。大學畢業時，和我一同進入公司的應屆畢業生有6人，三年後成功升職的只有1人，可見跨上第一階梯，也充滿競爭。

工作的最初幾年，首先要明確定位為個人貢獻者。拉姆·查蘭認為，無論從事的是銷售、會計、工程還是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。通過在計劃時間內完成任務來做貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。

只有那些業績出色，技術熟練的個人貢獻者，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司才會增加他們的職責，提升他們為一線經理。從普通職提升到一線經理，這是領導力發展最初階段。

學會幫助下屬

擔任一線經理這個階段，應該學習的技能包括以下幾個方面：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

我們在這些方面做好准備了嗎？身為經理，不僅要能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線經理不能把所有時間都用來「救火」、捕捉機會和只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。

隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親。在這個階段，最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，經理們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

初任經理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆·查蘭總結的初任經理的三項重要工作

界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權；

通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

選拔「自己人」是重大誤區

查蘭定義的領導階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經理人員，也就是由一線經理升職為部門總監。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性的戰略問題，並積極地給予支持。

總監經常有機會選拔下屬經理。遺憾的是，他們缺乏這方面的訓練，經常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不小：這不僅導致人員結構不夠多元化，而且由於他們缺乏領導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通。總監也經常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經理崗位的人。

通過幾十年和各類公司各層級領導共事的經驗，拉姆·查蘭認為，總監需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。

做總監的要記住了，如果一位領導者有7位直接匯報的經理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權，是具挑戰性的工作。

每次晉升需完成3大轉型

查蘭的領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數少於20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老闆，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。

在成功地設計一款產品或者開創一項服務之後，小公司老闆必須僱傭更多員工，這就開始了第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，「身在曹營心在漢」，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被大公司獲得豐富經驗的管理者取代。

領導梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監到事業部副總經理；從事業部副總經理到事業部總經理；從事業部總經理到集團副總裁；從集團副總裁到首席執行官。對於選擇向上走的職場人，《領導梯隊》提供了每個轉變需要注意的事項。拉姆·查蘭認為，每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型。1、領導技能：培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；2、時間管理：重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；3、工作理念：更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點；

拉姆·查蘭總結道，領導力只能在工作實踐中培養。我們可以從書本中或課堂上學到有關領導力的概念、方法和工具。但是，有領導潛質的人才必須通過工作實踐來歷練自己的領導能力，把書本經驗轉變為實踐經驗，並形成自己的應用技能和判斷能力。

拉姆·查蘭系列書

中國不愧是人口大國，又是一個新興的經濟實體。《執行》在美國熱銷30萬冊，就引起一陣驚呼，爬上了2002年亞馬遜(微博)全球商業圖書銷量榜的榜首。2003年該書被引進中國，不過兩年中文版銷量已達70萬冊。對中國的出版人甚至讀者來說作者拉姆？查蘭已是一個優秀的圖書品牌，這位印度裔美國老人在中國正印證著韋爾奇對他的評價：拉姆？查蘭是我們這個時代最值得關注的管理圖書作家。

拉姆·查蘭被冠名為世界排名第一管理咨詢大師，他的專長是董事會事務，這也是他在哈佛商學院時的博士論文題目。8年間，幾乎每本查蘭的書都被引進國內，諸如《轉型》、《增長力》、《逆轉力》、《CEO說》等，最新著作是《高管路徑》，且都激起了不小的波瀾。而他的合著者好像被遺忘，成了犧牲品。《執行》另一作者拉里？博西迪赫赫有名，是霍尼韋爾國際總裁和CEO；《持續增長》的另一作者也是名列全球十大領導力大師行列的人物，《領導梯隊》也是合作產品，另一作者斯蒂芬？德羅特爾是德羅特爾人力資源公司的首席執行官，但這些第二作者在中國圖書市場中被有意無意地忽視了。

『叄』兩人合夥人協議書怎麼寫他出資，做董事長，占股70%，我做CEO，策劃營銷經營方案，我占股30%

首先樓主是做什麼行業的；
然後搜索一下，一般都有相關行業的協議書可供藏考的；
度娘本事還是很大的。

『肆』怎樣做一個好的CEO

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，通過友人推薦我讀了一本非常棒的書《CEO必讀12篇》，講到目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪裡來？如何尋找路徑？資源怎麼去投？

總之，一句話，你為什麼就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什麼會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

戰略第二步：破局點

預測之後，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環等等。很多創業者問我，是不是先布局？光做硬體不夠，要做軟體，還要做社區等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什麼你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。後來出來一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬雲寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復的沖擊。

我說過，每一個中國人的心裡都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什麼特徵？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、游戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯網時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開後直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產品，都要去做個「+」，再加個「拍照」等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意願可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。後來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在於，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最後，找到這個破局點以後，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那麼多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最後他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪裡？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回復。回復以後就會變成意見，立刻改善產品。

後來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新台階。我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平台，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向後，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結了一句話：戰略方向要浪費，戰術執行要節約。韓信點兵，多多益善。

說了這么多，預測、破局點、All in的核心是什麼呢？就是製造火車頭。

互聯網時代的公司，要把它想像成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以「一招居高臨下」，不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是製造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

『伍』商業計劃書怎麼寫比較好

一份好的商業計劃書，哪些因素起到決定作用？

BP的頁數：看似一個簡單的文稿處理工作，其實起到了敲門的作用，對於絕大部分早期項目，BP不應該超過20頁PPT的信息量。許多投資人對於超過20頁的BP，內心是抵觸的，更有些創始人為了追求美觀，用了太多設計圖片，造成一份BP超過20M，投資人在收到這類BP的時候，如果周邊信號不佳，很大可能是不會選擇下載查看，這樣就白白錯過了許多機會。

BP的邏輯：這點是一份BP的核心價值，每個投資人一天要看的BP不會少於20份，能從這幾十份BP中脫穎而出，讓投資人牢牢記住你的項目，靠的就是清晰的邏輯。另外投資人看BP通常都是快速掃描，甚至一分鍾讀完。所以一定要直奔主題，講重點，在最短的篇幅內講述自己項目的商業邏輯。

BP的美觀：之前說過有些創始人為了追求美觀，過度包裝造成BP過大，這一點是不可取的，不過適當的顏色搭配選擇，還是可以讓投資人在大量垃圾BP中耳目一新的。「創業者不要過於迷信模板，相信你乾的事情是獨一無二的，不建議代為撰寫BP，親自撰寫與修改BP也是對自己創業邏輯的一次次梳理，最終面對投資人的也是創業者自己，代寫人無法取代。

投資人閱讀商業計劃書（BP）後需得出3大核心1、你要做什麼（what）？你的產品或服務到底有什麼價值2、怎麼做（how）？你是不是有執行能力和成功的把握3、怎麼賺錢（商業模式）、怎麼分錢與需要多少錢（融多少資金）

商業計劃書的主要框架

商業計劃的主要框架主要從事（內事和外事）、人和錢三個部分。商業計劃書的框架模型主要分為如下圖所示四大部分和十二小節。

二、以下從12個小節介紹商業計劃書的撰寫細節和注意事

1、項目定位項目定位：通過一句話簡明扼要地介紹你們的項目是什麼，項目定位介紹寫在商業計劃書首頁，讓人一眼就知道你們是干什麼的。

2、提出問題（市場痛點在哪裡）提出問題：現有的客戶需求哪些沒有被滿足，市場痛點在哪裡，市場需求是創業的基礎，很多創業者提出的需求多為偽需求或非剛性需求，在確認市場需求的過程中也是創業者在找差異化，如果創業的方向都沒有抓住，自然很難獲得投資人的青睞，創業需要對自己和對別人負責任，市場需求的了解和深入至關重要。

3、解決方案（產品與服務）解決方案：通過哪些方法與方式解決市場痛點。

4、市場分析（市場容量）市場分析：需要證明市場需求的存在以及這個需求市場容量

5、進入策略（如何啟動）進入策略：項目從無到有，如何啟動？

6、競爭優勢（競爭對手）競爭優勢：行業內的競爭對手有哪些，項目的核心競爭力在哪裡？

7、核心團隊（團隊背景）核心團隊：核心團隊的背景履歷，以及要表明為什麼你們的團隊能幹這個事情

8、執行現狀（已做的事情）執行現狀：目前項目已經進展到什麼程度，已經做的事情做個說明

9、計劃目標（未來前景）計劃目標：未來一段時間需要乾的事情有哪些

10、商業模式（怎麼賺錢）商業模式：如何賺錢的問題，在什麼時間點能夠做到盈虧平衡

11、股權結構（怎麼分錢）股權結構：創始人及核心團隊的股權結構，決定未來長遠發展基礎

12、融資計劃（需要多少錢）融資計劃：需要多少錢干這個事情

『陸』創業計劃書的團隊介紹怎麼寫我最近在寫一份創業計劃

前瞻產業研究院指出團隊介紹要注意以下幾個方面：

1、團隊的重要回性。

有這樣一種答說法：「寧可投資一流人，二流項目;也不投一流項目，二流的人」。

也就是投人投人再投人，所以大家最關注團隊，只要團隊好，模式、市場與利潤都是可以創造的。

所以企業融資最應該關注的是團隊，而投資者最關注的也是團隊。

2、投資人希望看到你要做的事是適合你做的。

創業者做項目，需要有相關氣質，積累過相關經驗，在要做的事情上有過積累，不能只是因為你想做一件事你就去做。

如果你要做旅遊，那VC希望你是熱愛旅遊的;如果你要做社交，那麼你應該熱愛社交，是微博、微信上的社交達人;如果你要做游戲，那麼你應該是一個骨灰級玩家或資深開發者。

3、突出團隊項目的經歷和經驗，與當前項目的匹配之處。

你之前做過什麼不重要，重要的是你之前的經歷和經驗跟現有項目的契合度。

需要介紹團隊主要成員的背景和特長。強調個人的能力適合該崗位，團隊的組合適合創業項目。穩定的團隊利於融資。互補的管理團隊是企業的核心。

『柒』商業計劃書要怎麼寫