1. 腦白金的廣告富有創意嗎|設計包裝|策劃公司|營銷策劃
是了，這些大家都懂，我說了，也許還覺的我把大家想笨了。但是，聰明的人捏，他們的思維，早已經跳躍了。因為，我說了這么多，也就是說了兩個字，創意。我就是為了說這兩個字。
天天看人家電視上播放，兩個小人，一老頭一老婆，蹦蹦跳跳地，然後今年過節不收禮啊不收禮，收禮就收腦白金。起初，耶~這廣告，還怪獨特類怪惡搞類，馬上你記住了，這廣告是賣腦白金滴啊，那腦白金是干什麼滴？不知道...哦，光知道是送禮的，哦這樣啊，那過節就給爹媽、親戚送點腦白金吧。然後捏，白花花地銀子飛到了史玉柱的口袋裡...所以，創意它能不管你什麼東西，我都買了去。這就是廣告的魅力，也是設計這廣告者的高高高高計！呵呵，廣告啊，就是為你設了個計，或許就出自你家被你翻破了皮的三十六計！那麼，有人也說了，這惡心的腦白金，起初啊，看見這廣告，感覺怪搞笑類，連不識字的爹媽都知道有腦白金，沒了後回去，兩老也是那個樂啊...可是，幾年了，腦白金就沒該過廣告了，頂多換了身小人偶的衣服，繼續跳啊...莫非，史老總的腦袋被驢踢了？呵呵，你想可能么，曾經天天參研兵家大計，各家學說的史老總怎麼會變傻了呢。他在沒能找到超越了這個廣告，能起死回生的在掀起大潮的廣告之前，他選擇了堅持！花錢，沒有請明星，沒有占太多黃金時間，減少了量，他的廣告費降到了承受的范圍，但是那蹦蹦跳跳的兩個小人，卻在人心中落下了烙印。不管他現在讓人怎麼評價但是，當看到這兩人偶的廣告時，你還會忍不住想到，腦白金，今年過節不收禮，收禮就...也是他的廣告，做了領軍人，用通俗的賣唱，成了很多廣告學習的典範，像那什麼搭檔滴，什麼補品滴，什麼水滴。
不能不說，用高腦袋瓜子策劃出來的廣告，會帶來意想不到的驚喜！
像蒙牛就是個巧打廣告牌，而成為了大品牌的例子。也許，在伊利出道時，都還不知道有個蒙牛這小牌子的牛奶。而蒙牛聶，竟然敢公然打出這樣的牌子：「伊利第一，蒙牛第二」。呵呵，也許，你會說，這樣的牌子很多公司都會，哪個牌子不都好弄個什麼什麼第一的，這套廣告俗了。但是聶，第二天，蒙牛這牌子被人家挨個給砸了砸，讓人不自覺地聯想啊，（當然，不定你會這么想）讓你小蒙牛牛去，聽都沒聽過捏，竟然敢頂個牌子說你蒙牛就排在了第二了捏，砸了啊，活該，該砸。結果聶，這事情就風風火火的上了各大報紙了。看的人啊，具體怎麼想咱也沒的統計了，反正都知道了這個蒙牛啊太「膽大包天」了，然後捏，不管怎麼著，就知道了這個牌子，在到了超時，面對品種繁多，可都是牛奶的貨時，有的挑了。我當時是這樣的心情的，『咦，這不是那說伊利第一，他蒙牛都排第二的蒙牛么，嘗嘗去。』就這樣，當初誰都不知道，蒙牛的牛總牛根生卷著伊利的款，借著伊利的勢，一下子火了！！！
也許，這個都聽過的傳奇已經不再為奇談了，但是我還是斗膽的搬了出來，只想證明這一點啊。
巧打廣告排，讓不多的廣告經費，付出了超額的回報來。這才是廣告策劃的魅力所在。
你未必要跟風付出具額的資金，把自己推入到廣告風雲中來，有的時候，你只需動個小小的腦袋，照樣讓廣告滾滾而來。
接下來，要說的是我個人的見解了，如果不認同請默默走開。
誰都知道，近兩年，奶粉事件鬧的是沸沸揚揚啊，三鹿，曾經一時，走過了多少個春秋的奶粉品牌，因為一個添加劑，被徹底清出了奶粉的舞台。也帶來了一場奶粉添加劑的審查風暴。無數大頭嬰兒，發育不良嬰孩，無數因添加劑而受害的嬰孩，那個時刻，鬧的是人心惶惶啊，哺育期的媽媽們陷入了選擇奶粉的絕境。這就導致，沒有被列入有害奶粉行列的品牌，在銷路上也大打折扣。雖然固然，在歲月的消磨後，奶粉行頁也再度升溫了，可是，卻沒有哪個品牌卻獨領風騷，成了奶粉行業的領軍人，而這個時候，聖元，慢慢做大的聖元，出事了！？什麼？聖元奶粉里也有添加劑啊？那就趕緊查吧！結果幾天後，萬眾矚目的聖元奶粉致使嬰兒女早熟案告破，聖元沒有添加啊！哦，這下放心了，聖元這牌子，還行啊，沒有查出添加有害物質，那麼就可以買了。連國家食品安全局都都說安全了，那咱怕啥，為了安全，就選聖元！
想有好的銷路，就得有好的廣告，而想要好的廣告，就得有好的策劃。好的策劃，往往能夠起死回生！阿杜廣告策劃 就是一家獨特的創造峰迴路轉，柳暗花明，起死回生的策劃公司它成立於2002年，目前業務涉及企業形象規劃、產品形象設計、品牌塑造與推廣
我們注重文化藝術與商業行為的有機結合
用獨特的視角，廣闊的思維，奇妙的想像，出人意料的效果，
在配上專業的技術
為客戶提供更具傳播效果的設計，更具市場價值，更具挑戰力的策劃
二十多個成功策劃風靡市場
三百餘條經典廣告案例
中國實戰廣告策劃製作基地
年實戰經驗、自建影視基地、300條經典廣告策劃案例
2. 腦白金案例對廣告策劃活動有什麼啟示作用
腦白金之所以成功，和它的營銷策略是由直接關系的。它的產品訴求點不在於產品專本身，而是在於營屬造一個特殊時段的特殊感受（今年過年不收禮，收禮只收腦白金）。 同時也給了客戶一個心理暗示，反向營銷從客戶的收禮人角度去提示客戶的選擇。
現代市場營銷早就過了推銷產品的階段，更重要是從客戶的需求以及客戶體驗上去挖掘。
可以建議你去看看國產手機 OPPO 這個品牌的訴求營銷的成功之道。就是這個感覺。
3. 腦白金的策劃人是史玉柱還是何學林
史玉柱東山再起的策劃內幕
——訪幕後策劃何學林
「巨人」又重新站起來了。「腦白金」彷彿一夜之間，再次在中國締造了一場保健品神話，使巨人就像當初戲劇般倒掉一樣，又戲劇般地東山再起。
籍著腦白金，史玉柱不但還清了巨額債務，而且又一次成為億萬富翁，並再度走上各大媒體的重要位置，成為公眾關注的焦點人物。
實際上，這是「有計劃、有預謀」、精心策劃的結果。而何學林，就是史玉柱東山再起的幕後策劃者。
記者是在北京時下正熱銷的《十年一劍——何學林的大策劃》、《巨人史玉柱怎樣站起來——腦白金的戰略與策略》等書中知道何學林其人的。日前，在位於北京市朝陽區一個高級寫字樓的策劃工作室里，何學林向記者講述了他策劃史玉柱東山再起的內幕。
據何學林介紹，1997年，他正任一財團資本資產運作總經理。當巨人集團陷入危機時，他對其進行了戰略策劃，「有一本書的分量」。這份策劃報告在一家雜志公開發表之後，迅即引起轟動，史玉柱、何伯權及一些上市公司的老總紛紛找到何，要求共舉大事。
1997年10月，應史玉柱之邀，何學林飛赴珠海，密商挽救巨人之道。
反彈琵琶，策劃收購巨人集團
1997年初，當何學林得知巨人集團陷入危機的消息時，腦子里冒出的第一個想法便是：策劃收購巨人集團。
何學林的理由是，1997年，巨人兵敗如山倒，遭遇「滑鐵盧」，其禍根是1992—1993年犯下的戰略錯誤，經過幾年的積累，終於在1997年全面爆發。因此，史玉柱要想東山再起並長久立於不敗之地，就必須從根本上糾正這種戰略失誤。戰略錯誤糾正之後，解決資金問題才會有實質意義。而當戰略錯誤糾正之後，資金問題就成了首要問題。
而當時，巨人瀕臨破產倒閉的絕境，能夠抵押的資產早已被抵押、查封和拍賣，任何想通過資產抵押貸款的渠道都已被堵死。而且，對當時已是「臭名昭著」的巨人集團來說，任何一般性的參股經營也已成為不可能。但是，「巨人」兩個字卻是一筆巨大的無形資產，在當時中國企業的品牌中無人能及。因此，被收購在當時是巨人集團的最好選擇。
何學林為史玉柱設計的是「零成本」收購方案，即收購方不需要掏一分錢，但條件是「整體接收」，接受巨人集團的所有資產和負債，承擔所有債權債務。收購方佔51%以上的股份，史玉柱佔49%以下的股份。收購之後，由收購方投入啟動資金，將斷裂的資金鏈焊接起來，重新啟動新巨人。收購方用「零成本」收購的，主要是「巨人」品牌的無形資產、史玉柱的失敗教訓和史玉柱這個人本身。通過收購，巨人集團原先積累的無形資產一下子被嫁接到了收購者身上。而且，巨人的倒下引起了極大的震動，收購巨人這一行動本身，也會引起巨大的轟動效應。
何學林認為，這是一個雙贏之舉：通過收購巨人集團，史玉柱可以獲得發展資金，發展起來之後，可以按股分紅，如果想單打獨斗，再另起爐灶也不遲；收購方則一下子站在了「巨人」的肩膀之上，可以躍上一個新的台階，同時又可以拯救巨人品牌，使之起死回生。
一廂情願，史玉柱錯失良機
然而，在收購問題上，史玉柱兩次坐失良機。
史玉柱不願意巨人集團被整體收購，他打算將巨人大廈從巨人集團剝離出來尋求合作，出讓股份。
史玉柱的算盤是，巨人大廈盤活了，整個巨人集團也就保住了。而且他出讓的只是一個項目的股權，整個集團還是他的。
「但這只是一廂情願，是註定要失敗的。」何學林指出，「現在不是你選擇別人的時候，而是別人選擇你。所以你必須考慮合作方的需求點在什麼地方，然後想方設法去滿足他，而不是一廂情願地按自己的如意算盤來設計。合作者感興趣的是整體收購巨人集團，而不是合作跟你搞巨人大廈。因為70層的大廈在珠海根本不可能有那麼大的終端市場。當時，房地產熱早已降溫，大量樓盤積壓，大廈即使蓋起來，也賣不出去。」
作者：cehuazg2009-3-17 15:42 回復此發言
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2 史玉柱東山再起的策劃內幕
果然，巨人大廈股權出讓計劃無果而終。
與此同時，當合作方有意將巨人集團整體收購時，由於史玉柱要價太高，使巨人再一次與機會擦肩而過。
1997年7月，廣東今日集團（現樂百氏集團）老總何伯權得知何學林策劃收購巨人的方案之後，立即找到他，商討收購事宜。
當時，何學林力主何伯權收購巨人，他認為與今日集團花1000萬元買馬俊仁的所謂「生命核能」秘方，和後來的花1200萬元請麥肯錫做洋顧問相比，這個收購方案可以稱得上是更加實在的、「可以創造商界經典和傳奇的策劃大手筆」，史玉柱與何伯權的聯姻更是「奇緣佳話」。
然而，史玉柱對巨人品牌的無形資產開出了若干個億的天價。何伯權也不免有些猶豫：今日集團的知名度已經很高了，花這么大的代價收購巨人，是否有此必要？
結果，整體收購一事又不了了之。
與何伯權失之交臂，使巨人集團錯失了轉危為安、反敗為勝的最後一次機會。至此，挽救巨人的一切努力均告失敗，輝煌一時的巨人集團終於轟轟烈烈地倒下了。
這時的史玉柱，面前只剩下一條路：自己動手，從頭再來。
背水一戰，潛心修煉「腦白金」
在具體的經營戰略上，巨人應該選擇什麼樣的產業發展方向和產品？東山再起怎麼起？干什麼？怎麼干？
當時，巨人集團的主營業務有三大塊：電腦、房產、保健品。應該選擇哪一個作為突破口？或者，是否另闢蹊徑，尋找一個新的經濟增長點？
何學林給出的「葯方」幾乎出乎所有人的意料：進軍保健品，做腦黃金。集中精力打殲滅戰，以此為突破口，進入良性循環。
史玉柱也愣了：「進入保健品行業是我的一大失誤，你怎麼反叫我做保健品？這不是讓我在錯誤的道路上越走越遠嗎？」
何學林答道：「此一時彼一時，當年你進入保健品行業是棄主業而入新行，犯了經營戰略錯誤，但你已經在這個行業付出了上億元的學費，成了這個行業的行家，而電腦高科技日新月異，如果再回到電腦上來，將是再一次地棄主業而入新行，一錯再錯。正確的做法應該是將錯就錯，反反得正。」
何學林認為，當時巨人腦黃金的市場銷售還是不錯的，鼎盛時期每月回款額高達幾千萬，如果再創昔日輝煌，只需幾個月，便可全部還清所有債務。
最終，史玉柱採納了何學林的建議，向保健品行業發出傾力一擊。
於是，喜歡模仿革命領袖和戰時行為方式的史玉柱收拾「殘部」，開始了新的「長征」。他切斷與巨人集團的一切聯系，從珠江三角洲轉戰長江三角洲，隱姓埋名，卧薪嘗膽，開辟新的「根據地」。他將「腦黃金」的名字改成了「腦白金」，並從一個朋友處獲得50萬元資助，在上海注冊了健特公司，在珠海注冊了康奇公司和士安公司。
為了掩人耳目，躲避債權人和媒體的追擊，史玉柱這次徹底從台前退到了幕後，把自己神秘地隱藏了起來。在這些公司當中，史玉柱都不是法人代表。包括史玉柱的大本營上海健特公司，法人代表也是由他的一名部下擔任，史玉柱本人的公開身份則是「策劃總監」，而雙方私下簽定秘密協議，史玉柱才是事實上的老闆。
「腦白金」出來之後，通過大規模、密集性的廣告攻勢，迅速填補了國內保健品行業低迷期過後的市場空當，風靡全國。到2000年，銷售額超過10億元，員工數千人，並在全國建立了擁有200多個銷售點的龐大銷售網路，規模超過了鼎盛時期的巨人集團。
史玉柱，這位在落難時千夫所指、幾乎被送進監獄、攀登珠峰時又差點葬身雪山的「著名失敗者」，3年之後竟然又奇跡般地站了起來。
「借」錢還債，「形象廣告」換前程
4. 腦白金廣告策劃方案存在哪些問題
腦白金廣告策劃方案 中也是存在著一些負面影響的，其實，腦白金是松果體素，是一種未經美國食品和葯物管理局認證的治療失眠的葯物，在美國正規醫院是禁止使用的，但華人社區的商店經常有賣，腦白金廣告策劃方案中的計劃主要是賣給去美國旅遊的中國人。
5. 我們如何看史玉柱的「腦白金」及其營銷戰略
營銷是必須依附於社會與時代的商業活動行為。
「送禮就送腦白金」這在當時腦白金誕生的回年代裡，當時的答中國商品還是比較貧乏的，腦白金作為人對健康的追求與我們心裡怕丟失掉的尊敬長輩，愛護老人的傳統文化的觀念相楔合，誰都不願意被別人指著脊樑骨罵沒良心……
腦白金並不是最早和最成功把商品提煉岀「禮品」這一概念作為賣點的品牌，當然，腦白金營銷方面有諸多成功和好的方法可供後來者借鑒；或因年代時間方面的局限或因其他原因，腦白金品牌營銷總體上雖然算是非常成功的。但是，也可以明顯看到還是存在一些缺憾的，比如腦白金的品牌知名度與購買行為的促成是明顯不匹配的，品牌號召力外延也明顯不足，腦白金一不強勢投入大量廣告幾乎就沒有銷量，強廣告的投入在覆蓋地很難向外蔓延，這可能算得上品牌的內在美譽度不夠吧…………
關於類似的探討歡迎你私信我。
6. 王老吉廣告策劃
「王老吉」的營銷策劃書
前言：
這次「王老吉」的營銷策劃主要解決其品牌定位的問題該次策劃主要從五大（即市場分析、問題診斷與市場選擇、市場定位與營銷創意、營銷組合策略、營銷計劃與這五大）來並SWOT的分析方法來問題的深究從而企業的現狀與困境理清企業的發展戰略能為企業起品牌
：市場分析
一、營銷環境分析
（一）、飲料市場概況
1、市場規模
飲料市場規模在增大消費者最近兩年喝飲料的飲料市場容量在的整個飲料行業市場前景看好據數據顯示在1999年至2002年的飲料市場的黃金成長期間老牌瓶裝水和碳酸水飲料增勢日疲已連續兩個年度負增長；新的功能飲料和茶飲料近兩年增幅趨穩穩中有升；增勢最為的還要數果汁飲料
2、市場構成
飲品市場有碳酸飲料、瓶裝飲用水、茶飲料果汁飲料四大品類
3、市場熱點
功能性飲料將熱賣飲料市場我國城市居民生活的人們對飲料的消費需求也了的喝飲料不再僅僅解渴而希望飲料能如降火、美容、補充人體中必需的微量元素和健身等附加的保健功能特定功能的飲料將會今後飲料行業中又的細分市場
（二）、營銷環境分析的總結
1、劣勢與威脅
（1）、最大威脅和挑戰主要來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質化競爭同質化競爭態勢在產品的同質化也為廣告塑造品牌形象的同質化從而無法品牌個性和市場區隔
（2）、品牌競爭的白熱化、品牌消費的化經營理念的滯後性等因素更制約企業發展的「瓶頸」
（3）、品牌度：混合型果汁最高水/茶飲料最低；
（4）、我國本土飲料企業大都分散經營規模小；區域性飲料品牌多真正在全國飲料市場上有的名牌產品屈指可數
2、優勢與機會
（1）、本土飲料企業發展初具規模並以其知名品牌消費者喜愛
（2）、消費者需求為飲料新產品開發廣闊的市場空間
社會的進步和生活的消費者開始更多關注自我發展主要為對飲料產品的營養成分天然健康、綠色環保和時尚品位等更高的心理需求
（3）、細分化的消費群體為飲料企業營銷機會
不同飲料群體有著不同的飲料消費需求差異在對口味、品牌、價格、包裝、促銷和廣告風格等一切消費者接觸產品及信息的領域細分化的市場為飲料企業市場拓展無限空間
（4）、飲料企業市場滲透的地域差異為其避實就虛策略空間
飲料企業可以各品牌市場佔有情況對競爭企業很少和尚未品牌的地區市場滲透和攻擊即優勢兵力對競爭品牌側翼包抄不同地域的飲料消費習慣和口味差異飲料企業對此也應予以
3、問題
體現紅色王老吉的獨特價值先進的品牌經營理念和規范的運作模式
二、消費者分析
1 、消費者的總體消費態勢
（1）、有1/4的消費者表示最近兩年喝飲料的上僅有少量消費者最近兩年喝飲料的了表明有近1/2的消費者喝飲料的在飲料市場容量在的整個飲料行業市場前景看好
（2）、市場調查分析看出喝功能性飲料的消費者越來越多而喝碳酸飲料和水飲料的消費者將會逐漸
2 、消費者分析
在飲料購買的眾多因素中「口味好」排名最高比例超過50%可見口味消費群體購買的最因素價格的也不容被列為購買的大因素品牌知名度、保質期、購買也人們購買時考慮的較重因素廣告也,美國健康部包裝對購買也有的吸引力
三、產品分析
1、現有飲料產品分析
現有飲料產品的：
調查顯示現有飲料產品的主要有：1.產品太多分不清好壞；2.共性太強,項目策劃個性太少；3品牌雜亂；4.營養成分；5.碳酸飲料太多；6.補充體力的飲料很少； 7.功能單一
2、產品生命周期分析
飲料類型場所處階段不同市場空間和拓展策略也差異碳酸飲料產品成熟期品牌度非常高企業可以分銷渠道和市場覆蓋率來效益增長；果汁飲料和茶飲料均還產品成長期市場空間仍然現在地方的茶飲料消費還屬於培育期相信市場前景非常廣闊新興成長的飲料類型如保健和運動功能性飲料等也有望下飲料業經濟增長點市場上這類飲料還主打產品消費需求也呈現出的增長態勢
3、產品的品牌分析
品牌格局多元國外品牌以可口可樂和百事可樂為主國內品牌以娃哈哈、康師傅、三大品牌為主以茶飲料為例康師傅、之後娃哈哈及眾多二線品牌仍然在主流大潮中收益品牌度在碳酸飲料和混合型果汁最高而水/茶飲料最低
四、企業競爭狀況分析
1、企業在競爭中的地位
加多寶集團一家以香港為基地的大型專業飲料生產企業1995年推出罐紅色罐裝「王老吉」1999年以外資在廣東省東莞市長安鎮設立生產基地在「王老吉」的品牌經營權之後其紅色王老吉飲料的銷售業績連續六七年都不溫不火的狀態當中
2、企業的競爭對手
國內競爭對手：娃哈哈、康師傅、 、黃振龍涼茶等
國外競爭對手：可口可樂 百事可樂等
3、企業與競爭對手的
機會與威脅
機會：在消費者對競爭對手的看法中紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等品牌推廣僅僅低價滲透市場並未占據「預防上火」的飲料的定位而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等不具備「預防上火」的功能僅僅間接的競爭者
威脅：在兩廣以外人們並涼茶的概念而且內地的消費者 「 降火 」 的需求被填補大多服用牛黃解毒片之類的葯物來解決作涼茶重重做飲料同樣危機四伏放眼到整個飲料行業以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、為代表的茶飲料、果汁飲料更處在難以撼動的市場領先地位
優勢與劣勢
優勢：在眾多老字型大小涼茶中以王老吉最為著名王老吉涼茶發明於清道光年間至今已有175年被公涼茶始祖有「葯茶王」之稱,印度到了近代王老吉涼茶更華人的足跡遍及世界各地
劣勢：紅色王老吉受品牌名所累並很地讓廣東人它可以經常飲用的飲料而在另主要銷售區域浙南消費者將「紅色王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論當地最暢銷的產品企業擔心紅色王老吉會來去匆匆的時尚
主要問題點
王老吉的核心問題品牌定位
：問題診斷與市場選擇
一、企業問題診斷
1、企業原來市場觀點的分析與評價
廣東加多寶飲料有限公司在「王老吉」的品牌經營權之後其紅色王老吉飲料的銷售業績連續六七年都不溫不火的狀態當中企業希望拍廣告來現狀用以銷售狀況企業的做法屬於短視的戰略
2、企業營銷的主要問題
（1）、現有消費者對其認知混亂；
（2）、無法走出廣東、浙南其它地方消費者對涼茶認知；
（3）、企業宣傳概念模糊
3、問題的關鍵原因
企業的品牌定位
二、營銷
1、戰略
紅色王老吉「功能飲料」購買紅色王老吉動機用於「 預防上火」；品牌定位——「預防上火的飲料」其獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活
2、營銷
紅色王老吉在「飲料」行業中競爭其競爭對手應飲料；選用了消費者日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴宣傳與銷售開拓餐飲場所在一批酒樓打造旗艦店的形象
3、財務
消費者的需求迅速地拉動產品的銷售
三、市場策略
1、市場細分
碳酸飲料： 以可口可樂、百事可樂為代表；
茶飲料、果汁飲料: 以康師傅、、匯源為代表；
功能性飲料：以菊花茶、清涼茶等為代表；
2、市場選擇
企業的產品歸屬在飲料行業中其直接的競爭行業「功能性飲料」
3、市場戰略
紅色王老吉順應現有消費者的認知而且與之沖突
紅色王老吉功能性飲料購買紅色王老吉動機用於 「 預防上火」
：市場定位與營銷創意
一、市場定位戰略
1、以往市場定位分析與評價
以往定位不清析在幾個：
（1）、不知道當「涼茶」賣當「飲料」賣；
（2）、無法走出廣東、浙南在兩廣以外人們並涼茶的概念紅色王老吉和競爭對手無法地區分開來這就產品無法走出飲料行業列強的陰影這就使紅色王老吉面臨極為尷尬的境地：既固守兩地也無法在全國范圍推廣；
（3）、企業宣傳概念模糊並夠體現紅色王老吉的獨特價值
2、市場創意與定位
品牌重新的定位在「預防上火的飲料」其競爭對手飲料產品應在「飲料」行業中競爭其自身獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活（煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球……）
3、市場定位戰略
（1）、走出廣東、浙南「上火」全國性的中醫概念而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙
（2）、獨特區隔「預防上火的飲料」品牌定位的與新穎使產品曾矛盾的雙重身份完全有機的使產品和競爭者能地區分開來肯德基已將王老吉的產品為其餐廳現場銷售的飲品
（3）、將產品的劣勢轉化為優勢①、淡淡的中葯味轉變為「預防上火」的支撐；②、3.5元的零售價格「預防上火的功能」不再「高不可攀」； ③、「王老吉」的品牌名、悠久的歷史預防上火「正宗」的最好的證明
（4）、利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
二、市場創意戰略
1、創意構成與要點
（1）、電視廣告選用消費者日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心享受上述活動的紛紛暢飲紅色王老吉
（2）、時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 「 不用害怕盡情享受生活怕上火喝王老吉 」 消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而購買
（3）、宣傳主要王老吉「預防上火的飲料」其獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活
2、創意應用與說明
主要運用廣告傳播其包括電視台和當地的強勢傳媒,也注重開發多種的宣傳渠道
確了品牌要在消費者心智中占據定位接下來的工作要推廣品牌讓它真正地人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、地消費者的購買決策
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的電視台並原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體在2003年短短幾個月一舉投入4000多萬元銷量迅速提升同年11月企業乘勝追擊再斥巨資購買了電視台2004年黃金廣告時段正急風暴雨式的投放了紅色王老吉在短期內迅速人們的頭腦給人們的印象並迅速紅遍了全國大江南北
在地面推廣上除了在傳統渠道的POP廣告外餐飲新渠道的開拓為餐飲渠道設計布置了的終端物料如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於的實用物品免費贈送在傳播內容選擇上考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望將產品包裝主要視覺元素宣傳信息：「怕上火喝王老吉」餐飲場所的現場提示最地了電視廣告正性的推廣消費者對紅色王老吉「 」「有用」更強、更直觀的認知餐飲渠道業已紅色王老吉的銷售、傳播渠道
：營銷組合策略
一、產品策略
王老吉產品定位為功能飲料王老吉的作用「 預防上火」 這就紅色王老吉與以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料和以康師傅、為代表的茶飲料、果汁飲料等國內外飲料巨頭產品的直接競爭獨特區隔相而言紅色王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等顯然有能力占據「預防上火的飲料」而且紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等品牌推廣僅僅低價滲透市場並未占據「預防上火」的飲料的定位
二、品牌策略
品牌定位——「預防上火的飲料」其獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球……
紅色王老吉順應現有消費者的認知而且與之沖突
「開創新品類」永遠品牌定位的首選品牌能夠將定位為與強勢對手所不同的選擇其廣告只要傳達出新品類信息就行了而往往驚人的紅色王老吉個預防上火的飲料推向市場使人們它知道和了新飲料紅色王老吉就預防上火的飲料的代表品類的成長自然擁有最大的收益
三、定價策略
王老吉了的產品定位和品牌定位後3.5元的零售價格「預防上火的功能」不再「高不可攀」
四、傳播策略
制定了推廣主題「怕上火喝王老吉」在傳播上盡量凸現紅色王老吉飲料的性質
在階段的廣告宣傳中紅色王老吉以輕松、歡快、健康的形象強調正面宣傳對症下葯式的負面訴求從而把紅色王老吉和「傳統涼茶」區分開來
為地喚起消費者的需求電視廣告選用了消費者日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心地享受上述活動的紛紛暢飲紅色王老吉時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕盡情享受生活怕上火喝王老吉」消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而購買
五、渠道策略
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的電視台並原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體
在中間商的促銷活動中加多寶除了傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外還考慮了如何餐飲渠道的開拓與控制推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓「王老吉誠意合作店」投入資金與節假日的促銷活動紅色王老吉迅速餐飲渠道主要推薦飲品加多寶可以現場的特點布置多種實用、的終端物料在提升銷量的餐飲渠道業已廣告傳播的場所
六、關系策略
1、好與內地王老吉葯業的關系
正紅色王老吉定位在功能飲料區別於王老吉葯業的「葯品」、「涼茶」能促成兩家合作共建「王老吉」品牌兩家企業已出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇——《葯俠王老吉》
2、好與消費者的關系
在頻頻的促銷活動中同樣注意了「怕上火喝王老吉」主題如最近一次促銷活動加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉綠水青山任我行」刮刮卡活動消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣,歐洲可當地避暑勝地門票兩張並可在當地度假村免費住宿2天的促銷既了即時促銷的目的又地支持了紅色王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位
3、好與中間商的關系
在中間商的促銷活動中加多寶除了傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外還考慮了如何餐飲渠道的開拓與控制推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓「王老吉誠意合作店」投入資金與節假日的促銷活動給商家了實惠紅色王老吉迅速餐飲渠道主要推薦飲品加多寶可以現場的特點布置多種實用、的終端物料在提升銷量的餐飲渠道業已廣告傳播的場所
第五：營銷計劃與
一、營銷
重塑紅色王老吉的品牌形象紅色王老吉獨特的價值為品牌起獨特而長期的定位——真正起品牌
二、營銷活動的
1、各市場的開始 2003年
2、營銷活動的持續 2003年------2004年
3、營銷活動的結束 2004年
三、營銷活動計劃
1、主題活動計劃
主要廣告正面的傳播
在電視媒體上主要鎖定覆蓋全國的電視台並原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體計劃在2003年投入4000多萬元計劃同年11月再斥巨資購買了電視台2004年黃金廣告時段
在地面推廣上除了在傳統渠道的POP廣告外餐飲新渠道的開拓為餐飲渠道設計布置了的終端物料如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於的實用物品免費贈送等在傳播內容選擇上將產品包裝主要視覺元素 ,廣告文案與策劃宣傳信息：「怕上火喝王老吉」餐飲場所的現場提示要電視廣告
2、派生活動計劃
主要「怕上火喝王老吉」主題的促銷活動
公司應舉行「炎夏消暑王老吉綠水青山任我行」刮刮卡活動消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣可當地避暑勝地門票兩張並可在當地度假村免費住宿2天
在中間商的促銷活動中公司除了傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外還應該推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓「王老吉誠意合作店」投入資金與節假日的促銷活動
四、營銷費用預算
的費用管理：
1、費用預算：王老吉營銷費用使用預算制從大區到辦事處到聯絡站每個季度都有的費用推廣活動大楷有消費者促銷、通路促銷、終端形象三項消費者促銷包括全國性品牌推廣活動、贈飲促銷、商場買贈、公益活動贊助、社區推廣等；通路促銷包括終端（批發）陳列、終端（批發）拓展、批發促銷、商超促銷、團購、競品打擊等；終端形象包括終端形象包裝、經銷商車體廣告等費用預算明細到每月應活動
2、費用使用：王老吉的費用使用很靈活各大區、辦事處、聯絡站的主管可市場狀況因地制宜制定方案使用,超市經營的開業策劃而且使用完與公司一樣都按「提案—批復——核銷」的流程
3、策劃費用：2003年廣告投放4,000萬幣；2004年廣告1個億
4、費用總額：一億四千多萬幣
五、營銷活動的預測和監控
1、營銷的預測
營銷活動迅速地提升企業產品的銷量企業巨大的利潤品牌的新形象利於拓展自身在全國范圍內的市場自身的品牌定位
2、營銷的監控
2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億並以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東 2004 年企業產能但仍供不應求訂單如雪片般紛至沓來全年銷量 10 億元百事可樂旗下的企業肯德基已將王老吉的產品為其餐廳現場銷售的飲品這大陸唯一肯德基連鎖的品牌
2002年王老吉飲料年銷量1.8億元；
2003年王老吉飲料年銷量6億元；
2004年王老吉飲料年銷量近15億元；
從總體來看營銷活動在預測的范圍之內了營銷策劃的一次的營銷策劃活動