宣傳老員工

㈠ 一個二十年老員工的發表感言

員工發表感言需要總結自己的經驗，然後對領導的認可，說一下工作的時候遇到的問題和解決辦法。然後需要感謝一下公司同事。

尊敬的各位領導、各位同事、大家好：

在這個碩果累累的金秋時節，今天我們大家在此歡聚一堂，我非常榮幸的獲得20XX年「優秀員工」榮譽稱號，感到非常的激動和自豪。

我要感謝各位領導一直以來對我的指導和肯定，感謝各位同事一直以來對我的幫助和鼓勵，沒有你們在工作中對我的支持，今天我也不會得到如此榮譽和光榮的站著領獎台上。

我是在20XX年入職到現在已經X年了，在這短短的X年時間里，公司給予了我關懷和幫助，使我在這里學習成長，懂得了很多很多。在公司工作期間我一直以「細節決定成敗」為座右銘，在自己的工作崗位上做好自己的本職工作。

完善和解決在工作中碰到的各種突發事件，做好各部門在工作中的銜接和配合。嚴格要求自己要有腳踏實地、吃苦耐勞的精神，不斷的提升自己，讓顧客滿意我們的服務，為公司樹立良好的形象。

最後，我還要再一次感謝公司，是公司給予了展現自我的平台。感謝領導，是你們讓我在工作中學會了思考和責任。感謝同事們，是你們讓我在工作中有了感恩和關愛。祝願XX公司生意興隆，財源廣進！祝願各位同事工作順利，身體健康，萬事如意！謝謝大家！

㈡ 如何激發老員工的鬥志

激勵措施不是對所有部門員工一樣的使用。要做好這點，必須對員工進行分析，了解員工的背景，員工的需求，因為不同部門需求不一樣，背景不一樣。比如做銷售和技術員工，大多知識型，生產一般是體力行，在工作上所承擔的責任和壓力也不一樣。做好這點，必須要進行員工內部訪談。
激勵措施必須要使企業和員工目標一致，即企業所激勵的也正式員工想要的。比如員工想要的是公司的通報表揚，而公司卻在獎金上給予激勵。這樣公司花了錢，但沒有好效果。這點企業必須從企業理念，企業文化，公司戰略角度要教育，宣傳，設計合
理的內部工作流程，並把員工的目標導向到公司的目標上來。這樣激勵就容易做到有的放矢。
企業內部的激勵必須要按照制度及時給予兌現。如何不能兌現，則言而無信，傷害了員工和制度嚴肅性，那員工怎麼可能再有激情去投入呢?只能更多的造成心理疲憊，對企業的不信任，遠離企業組織目標，甚至跳槽到競爭對手一邊。所以我們作為管理者在實踐激勵運用時一定要遵守偌言!
要讓員工明白自己的薪水是這么得來的，就算不經過財務也能知道自己當月有多少薪水，這樣才能激起每個員工的鬥志，因為他們隨時都知道自己能有多少薪水，想要得到更多，就要更加努力，當一個員工對自己每個月的薪水都是雲里霧里，那麼他的工作也就不會那麼有積極性，所以，薪資透明不但可以減少很多員工對薪水的質疑，還能激起他們的鬥志。

㈢ 怎樣向員工宣傳企業文化啊

讓員工參與企業文化建設 一、廣泛徵求意見。任何企業都有文化，尤其對於許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往造成了「手術很成功，但病人死了」的尷尬。麥肯錫兵敗實達，就是最好的案例，雖然方案很科學，但實達的文化不能融合，結果是一敗塗地。很多人把企業文化認為是老闆文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。 二、與員工的日常工作結合起來。企業確定了新的企業文化理念後，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要採取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什麼要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。在我們為一家空港地面服務公司做的企業文化塑造項目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然後結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括工作的流程和方法，最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什麼，為什麼要樹立這樣的文化，為什麼自己要這么做。以身作則，最為關鍵 一、企業高層的角色。作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。 「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」 「是先把你自己塑造成企業文化的楷模！」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往既是文化、制度的塑造者，同時又是理念、制度的破壞者。 二、從點滴做起。很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？理念故事化，故事理念化，並進行宣傳 一、理念故事化。企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，並進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上「獅子與羚羊」的故事生動活潑的體現出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，「物競天擇、適者生存」，大自然的法則，對於企業的生存和發展同樣適用。 二、故事理念化。在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。 三、溝通渠道建設。
企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立於不敗之地的。

㈣ 如何贊美十年老員工

不知不覺又到了年底，我們公司從青澀走向成熟，從羊腸小道邁進了廣闊大路，這多年的風雨同舟多年的滄桑經歷使我們的公司變得強大健碩。
公司的崛起離不開一同攜手開創的老員工，老前輩們。是他們用雙手刨開了這片土地，為這顆懵懂的幼芽埋下了一線生機，並不斷澆灌，不斷施肥，夜以繼日的守護其左右。十年了，他們的雙手已經不再靈敏，他們的腳步也不再穩健，他們將自己的青春和辛勞奉獻給了這顆希望的幼苗。在他們的精心呵護下，這顆種子已經從稚嫩的小樹苗長成為一顆蒼天大樹了。如今樹蔭成林鬱郁蔥蔥，在這按遼闊的土地上有了自己的一席之地。
大樹知道，自己的身體里流淌著他們的熱血，他們的汗水，
大樹知道，他們已經老了，是他們用青春換來自己朝氣蓬勃的生命，
大樹知道，知恩圖報。
大樹願意用枝葉遮擋烈日的驕曬，為他們換來一絲春意秋涼，
大樹願意用身軀遮擋寒風暴雪，為他們抗拒嚴寒霜凍，
大樹願意用剩下的時光，陪他們走過所有的春曉秋冬。
以上是個人臨場發揮，肯定有一些不妥之處，如果採用了可以根據實情改動一下。

㈤ 新老員工座談會方案

一、目的：
1、為構建員工與公司管理層的有效溝通，切實幫助廣大員工解決工作和生活中的實際問題，營造良好的企業文化。
2、加強新老員工感情，讓老員工起到「傳、幫、帶」的標桿作用。
2、減少流失率，增加員工的歸屬感與忠誠度。
3、了解公司經營情況與未來發展戰略與方向，充分調動員工的積極性、主動性、創造性。
二、地點：四樓大會議室
三、時間：2010年5月19日（暫定）
四、人員名單：暫按30人左右。（名單另行討論決定）
1、生產一線老員工
A、先進勞模、技術人員
B、有帶頭作用或有代表性的老工人
C、敢於提問、溝通較好的老工人
D、以公司為家，對公司有深厚感情、見證公司發展的老工人
2、生產一線新員工（二年以內進廠的）
A、思想變動較典型，並現在能認真踏實工作的新員工
B、溝通能力較好、性格活躍、敢於對公司「提要求」。
C、平凡崗位任勞任怨，責任心強。
3、部分管理人員：可選擇內聘轉崗的員工及新進大學生
五、議程（約2：30-5：30）
1、管理部部長主持會議，會議開場白：說明本次會議的主題和目的，對於大家的發言表示衷心的歡迎，要求大家各抒己見，不用保留。
2、總經理介紹公司生產經營基本情況及公司未來發展規劃及方向。
3、管理部人力資源主管介紹員工職業發展通道及公司用人理念，晉升空間、福利待遇等。
4、員工互動及指問：先由代表性員工進行前期的引導與帶動（可事先選出一個
老員工和一個新員工起帶頭作用），基本上要求每個員工都進行發言與提問，提
問及建議范圍不限（工作、生活、環境、伙食、宿舍、崗位、晉升）。管理部認
真聽取員工意見、員工想法、員工建設性建議並進行紀錄，能當場解答的問題當
面解答，不能當場解決的由管理部記錄下來，並承諾三天內給予答復。
5、總經理發表講話。
七、組織工作
1、5月15日前確定參與座談會人員名單確定
2、5月17日前與車間銜接，並告之參與座談會人員的名單，最終確定到後人數。
3、5月19日上午12：00前，會場布置完成，橫幅懸掛，音響調試完成，水果食品擺放到位。
4、5月19日上午12：00前，會議中需所資料准備到位。
4、5月19日下午，會議拍照及會議記錄、會後宣傳。

㈥ 如何管理新老員工

一、尊老愛新，防止定位間的不平衡

在企業中，新進員工往往由於對公司環境和資源地圖不熟悉，要迅速發揮作用比較難。在工作中發揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老闆卻經常厚此薄彼，總是對老員工吹毛求疵（經常對現有員工不滿意才招人），而對新員工卻垂愛有加，言聽計從。這種情況下老員工心裡難免犯酸，便不會心甘情願地對新員工進行支持和配合。對於新員工來講，因為對公司情況還不熟悉，不了解公司資源地圖，短期內還難有作為；但由於受到老闆重視，又急於表現，就容易把原公司的做法生搬硬套了過來，這樣往往會水土不服，引起老員工的反感。對於老員工來講，看到新人對情況不了解，卻經常指手劃腳，自然產生抵觸情緒，於是工作上明裡不配合，暗裡使絆子，反過來又加重了新員工順利適應環境的難度。所以要想使新來人員盡快適應新環境、新崗位，首先必須處理好分工上的問題。

要做好分工，需要做到三點：

1.對新員工定好位。

新人來公司，千萬不能犯急性病，期望他是葯王醫聖，能夠葯到病除，妙手回春。他只是你聘請回來的未經檢驗的幹部（或員工），不管你打算未來如何重用他，都要把他看作新人，設置合理的試用期，進行必要的鍛煉和培養。同時，要對其要有一個合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更為重要的是應該為其明確試用期內應該達成的目標，也使新進員工對自己的有一個明確的定位及合理預期，太高，容易發飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺受到輕視，無足輕重，無人搭理，工作無所適從，同樣也會延長適應期，不便於新進人員積極性的發揮，甚至造成在試用期內的再次流失，現在許多企業感覺到招不到合適的人，其實在許多情況下是招來的人沒有經過恰當的『檢驗』便輕易流失了。因此，必須通過對新員工准確定位，合理設置恰當目標，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過適應期，沉澱下來並成公司的中堅力量。

2.搞好傳幫帶。

任何一個新人進入公司，沒有老同志的幫助，是很難以最快速度適應公司環境的，尤其是在一些具有「外來和尚好念經」文化的公司，老同志經常會被感覺到受輕視，這也容易出現兩個極端，要麼失去信心，對新來人員盲目崇拜；要麼蔑視新員工，工作不配合、不支持。無論哪種情況，新員工都難以很快適應工作，難以在公司真正紮下根。所以老闆的態度經常間接決定老員工對新員工的態度，如果老闆「喜新厭舊」，老員工肯定不服氣，也不會真心實意幫助和指導新人。愛他就要培養他、鍛煉他，對於新人，不管對其有多高期望，也要給他予合理適應期，適應期不單單是試用，更多地是培養，通過機制安排老人對新人進行傳幫帶，使其熟悉企業的資源地圖，了解企業文化，熟悉工作方式等，盡快進入工作狀態。保障老人願意帶新人的機制，就是要老闆不單愛護新人，更要尊重老人，肯定他們的價值，補償他們的付出，倡導新員工謙虛謹慎、尊重老人。日本一些企業在新員工入職時會搞一個新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老闆重視和新員工尊重的老員工才會立足公司大局，真心實意幫助新員工，發揮傳幫帶作用，促進新員工對角色的適應。

3.做好宣傳教育。

企業要不斷發展壯大，就需要人員補充。從公司整體利益講，公司與員工、員工與員工之間利益是一致的，誰都希望自己所在的企業不斷發展壯大，但就企業中的個體而言，則經常存在競爭關系。員工之間沒有競爭，會缺乏活力如死水一灘，但競爭太激烈則不利於溝通和配合，所以員工之間既有合作又有競爭，但合作是主導。企業一定要通過培訓和文化宣導，把這種理念讓員工知曉、理解，並實踐——企業發展是大局，培養新人是大局，老員工必須承擔培養新人的責任和義務！唯其如此，企業中優秀的文化，優秀的管理理念，獨特的經驗和技能才能代代相傳，不斷升華，不斷發揮光大。如果愛新帶新形成文化，老人對新人自然會盡心盡責，耐心輔導。

二、分步調整，消除新老員工薪酬間的不平衡

相對於定位的平衡，新老員工之間的薪酬不平衡問題往往更為突出。招聘人員往往參照的是外部公平，即要符合崗位的市場價。而對於公司內部老員工，往往更關注內部公平而忽略外部公平。當新員工進來後，就會出現新老員工間同工不同籌的問題。在大型國企的總部，一般情況下，老員工要比新員工的收入高出一大截；而在民營企業內，情況則恰恰相反，新員工薪酬往往要比老員工高出許多，干同樣的活，老員工要比新員工熟練的多，短期內也是公司績效的主要貢獻者，如果老員工薪酬還不如新員工，輕則工作積極性會受到打擊，消極怠工，不願幫助、配合支持新員工工作。重則會覺得公司不重視老人，沒有發展空間而負氣離開（謹記：流失有經驗的老員工是公司莫大的損失）。新員工因得不到老員工的配合與支持，也難有好的績效表現，最終還是無所適從，尷尬離開。所以，對於薪酬的不平衡若等閑視之，就會出現上述兩個不滿意的結果。

對於薪酬的不平衡，解決起來會麻煩一些，往往無法一躇而就。如果公司薪酬水平與市場薪酬水平大致差不多，問題會簡單一些，在公司業務增長和財務狀況良好的情況下，可以一步到位，通過一次薪酬調整彌合與市場薪酬之間的差距，消除因內部與外部薪酬、新人與老人薪酬不平衡產生的矛盾。如果內部薪酬水平與市場薪酬水平相差太多，處理起來就困難得多，如果參照外部薪酬提高內部薪酬水平，則公司短期內人工成本會大幅攀升，同時也不符合激勵循序漸進的原則。如果不做調整，薪酬不平衡將會加劇，最終陷公司於危境，影響公司績效和持久競爭力。

對於新老員工間薪酬的不平衡，解決方法也大致分三步：

第一步，通過薪酬結構再設計和崗位名稱的區別，建立起新老員工間的有效隔離牆，使得新老員工間不容易進行直接比較，崗位不同，身份不同，薪酬差別矛盾也就顯得不那麼突出了。但這往往是暫時的，員工都不傻。

第二步，進行必要的宣傳，要告訴老員工：新員工是公司的未來希望，是為公司長遠發展所做的人才儲備，為了吸引足夠的，合適的新員工，公司付出額外成本是必須的，而且這也是暫時的不平衡，公司已經著手解決。讓老員工理解公司？境，合理看待這種不公，期待公司盡快解決。

第二步，建立分階段的薪酬調整計劃，逐漸彌合與市場薪酬間的差距。一般情況下，一個公司不可能長時間的與外部市場的薪酬水平保持不平衡，否則便無法吸引人才和留住骨幹。若企業公務已經進入衰退期任由該業務板塊自然收縮，公司薪酬向市場薪酬看齊是必須要走的路，人力資源必須編制一個薪酬調整計劃，根據與市場薪酬水平之間的差距及市場薪酬的自然增長率，結合公司效益增長情況，通過兩三年的調薪計劃，使公司整體薪酬水平追上市場薪酬水平。

三、 老新結合，重視新老員工發展的不平衡

有些民營企業中，老闆往往喜歡用新招來的人員，對於有限的高級崗位，往往喜歡給予外來和尚，總以為舊不如新。其實，若非新人經驗豐富，能力超強，通過殺伐決斷的手腕迅速站穩腳跟，高高在上是非常危險的。新人猶如牆頭之草，頭重腳輕根底淺，若無超強人際能力，得不到老人支持，常常會在錯縱復雜的人際關系中郁悶，在迷宮一樣的資源地圖中不知所措。無人配合，沒有資源，任你高高在上也難有作為。更為嚴重的是，由於新人不能順利適應公司環境，要麼羞愧離開要麼被更新的新人替代，新員工又被老員工化，於是就形成管理幹部換了一茬又一茬，卻感覺一茬不如一茬，而且管理幹部的更頻繁更換往往伴隨著管理思路的頻繁變化，這也將給員工隊伍造成很大沖擊，造成隊伍不穩，人心渙散。

實際上成熟企業人才的培養大都是以內部培養為主，外部培養為輔，尤其是中高管理崗位。靠挖角挖來的員工，你今天能挖來，競爭對手明天也同樣會輕易將他挖走，缺乏對組織文化上的認同熏陶，擔任高位是比較危險的。對老人而言，若老闆總是「喜新厭舊」，則會挫傷一大批老員工的積極性，使他們看不到在企業中的成長空間而騎驢找馬，最終使企業人心不穩，缺乏歸宿感，使企業喪失凝聚力、競爭力！

更穩健的做法是把關鍵崗位更多地留給企業內部人員，使得那些安心於公司發展的幹部能看到自己發展的空間，看到成長的希望，願意與公司一起成長，從而能持久留在企業中發展，將不斷積累的資源和經驗繼續貢獻給企業的創造價值。對於擬重用的新人，則可通過全方位的檢驗，再授予實職給予重用。新老結合，兩相得宜。總之，中高級管理者，用好老人，才能更好地傳承文化，凝聚人心，使得企業穩健發展。

㈦ 如何扭轉別人眼中「老員工」的負面形象

確實如此，職場如戰場，一如職場深似海，有時候你是老員工，新員工會覺得你已是職場老手，會有畏懼的眼神看著你，所以，既然我們想扭轉自己在別人眼中的角色，我們就應該反省反省自己的不足。
首先，應該反省自己。既然你不是邪惡的老員工，那你就要反省自己有沒有做過，欺凌新職員的事情，如果有的話，就要加以修正，如果沒有，那最好不過。
其次，樹立良好的形象。既然自己不想做別人眼中的老員工，那就要樹立自己新的形象，保持一種新的態度，樂於助人，有耐心的輔助新員工入職。
最後，不管是不是別人眼中的老員工，都需要有一個真誠的心，真誠的對待他人

㈧ 公司內部怎麼宣傳制度

公司內部制度的宣傳從根本上來講還是要靠每位員工的自覺遵循。

1. 新員工入職，進行專題公司制度培訓。對於制度，可以對新員工入職培訓期間進行制度考試，以增加其對於公司制度的感知與認知。

2. 對於老員工的制度宣傳，可以進行以下幾個方面進行：

   a。公司文化欄或者文化牆粘貼公司制度，每日都可以看到。

   b。進行年度性的制度討論會議，選取新老員工以及老中青代表參與到討論中來。

   c。舉行辯論賽。對於公司某條制度舉行正反辯論。

   d。重大會議時的宣貫。公司舉行會議時，進行宣貫。

   e。進行交底工作。部門以及小組會議進行制度交底。

   
   

   

   公司制度是公司發展的根基。每個人都應該主動遵守公司制度。