A. 如何保证胜任力模型的构建与应用
有的公司花大价钱请咨询公司帮自己建立胜任力模型，但是人力资源部门对其应用仅停留在发工资、记考勤上，建立的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司在应用模型去评价员工的时候，不能统一评价标准，使得结果存在极大偏差…… 总之，一谈到在企业中引入胜任力模型就有无数的问题困扰着大家。那么，胜任力模型究竟能不能在中国的企业生根发芽、茁壮成长呢？ 胜任力模型（也被称为素质模型/资质模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。 从上世纪90年代起至今，胜任力模型不仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与一些管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，也受到中国企业的追捧。然而引入胜任力模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。它不仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任力模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后却只能束之高阁，不知如何使用等。 那么，问题出在哪儿呢？如何保证胜任力模型构建与成功应用呢？ 选择适合企业的建模方式 谈到建立胜任力模型，大家自然会想到麦克利兰先生所创的方法，即通过对照绩效优秀与绩效普通的样本人群找出差异素质，俗称归纳法。但此方法的运用对企业环境有较为严格的要求，比如，需要有符合统计要求的样本人群与熟练掌握行为事件访谈法的专业调研人员等，这也是胜任力模型价格不菲的重要原因。 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。 模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为事件访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。 实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为事件访谈建模所需的技术要求。 对绩效优异者的行为事件访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行，区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈，将优秀者的关键行为特征进行总结归纳，而后者则需要就绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。 模型须不断修订完善 无论是何种建模方法，由于各种主客观原因而出现偏差是十分正常的事情。在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。 在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。 选择恰当的切入点 科学的胜任力模型，使企业“人才选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向”。解决了选人、用人、育人的标准问题，是企业人才队伍建设迈出的万里长征第一步。但是，模型的价值是在不断的应用中体现出来的。反之，如果不能在应用中看到模型对企业人才队伍建设产生的好处，人们就会对模型本身的准确性，甚至对构建胜任力模型的决策的正确性产生质疑。形成此种情绪或氛围之后，想要继续推广胜任力模型自然会遇到来自企业内部的巨大阻力。因此，如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，才是胜任力模型构建的重点与难点所在。有的企业在完成了胜任力模型后，便急于引入一些胜任力培训产品或咨询公司推荐的整套人力资源管理系统，而没有考虑企业现实是否可以接受。 对于大多数的企业来说引入胜任力模型意味着一场变革的开始。受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力资源管理体系的完整改造。所以，选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速地让企业全体员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的信心与动力。 而有的企业在与咨询公司合作时，将建模的过程变成一个简单的访谈、统计与文字编辑的过程。仅派人员参与访谈安排与内部协调。其实，在建模的过程中，无数的讨论会与访谈也是进行胜任力模型的内部宣传、统一认识的好时机。（完）（彭逼眉）
B. 如何提升自己的就业胜任力
岗位胜任力，顾名思义是指企业员工胜任本职位职责的能力。提高企业的岗位胜任力对企业人才梯队的建设以及岗位的合理设置具有非常重要的意义。对岗位胜任力的管理是人力资源深度开发的具体体现。提升岗位胜任力是提升企业核心竞争能力的基础。
中大咨询在长期的为各企业提供管理咨询服务的时候，发现企业普遍急切想要提高自身企业的岗位胜任力，企业在招聘职工甚至任用职工的时候，往往遭遇到一下困惑：
1.招聘员工时明明觉得很优秀，但到了岗位上去却业绩一般
2.有些工作总是被推来推去，最后更弄不清楚是谁的责任
4.对员工进行岗前培训但效果总是不理想，不知道是培训内容不好还是员工自己的问题
中大咨询在为这些企业做岗位胜任力提升项目的时候，经过对企业实际情况的实地调研和深入分析，发现缺乏岗位胜任力的企业内部往往存在着以下管理漏洞：
1.岗位设立不科学，部分重要的岗位没有体现，职责的划分与战略联结不紧密
2.岗位权限未有正式化、制度化
3.对任职资格的规定存在因人写岗的情况
4.缺乏岗位评估，人岗不匹配
1.合理的岗位设置和岗位梯队建设，合理的岗位设置和岗位梯队建设才能充分挖掘和发挥公司人力资源的潜力。
2.明晰岗位职责和权限，尽量避免岗位间权利的交叉，避免企业员工因为职责的交叉而对于岗位责任互相推诿。
3.任职资格的考核，对于应聘人员，应该考察其是否具备岗位任职资格，而不是招一个优秀的人放在不合适的岗位
4.进行有效的岗位评估，定期对企业岗位进行评估，根据公司的发展状况对企业岗位进行评估，以确定岗位的增加或者删减和调整。
5.岗位编制的合理和岗位描述的准确。合理编制岗位，避免有些岗位出现岗位剩余，浪费公司人力资源；而岗位描述的精准则有助于公司在招聘的时候找到更适合该岗位的人才。
通过对企业的岗位胜任力项目的建设，能够规范岗位管理，明确岗位权责界限，使任务分配合理到位； 降低岗位工作沟通成本，保证工作顺利完成；提高人岗匹配度，使得“适者得其位，在位谋其责”；激励员工，提升员工岗位责任感，促进企业和员工的共同发展。
C. 如何建立营销人员的胜任力模型
销售人员是很难招上成手来的，那么做为管理者，建立完整的人员选用留体系，则更重要。 销售人员胜任力模型是招聘与培育中一个基础性工具，众多的企业由于缺乏对胜任力模型作用的足够认识，往往不愿意投入足够的人力与物力进行关键岗位的胜任力模型的开发与研究工作。甚至有的企业还没有听说过胜任力模型这种工具。那么如何来定义销售人员成功的要素呢？ 销售人员工作成功有五大要素：包括行业和产品知识的了解和掌握程度、对销售成交业务的领悟程度、个人熟练及精细的销售技巧、完整的价值观和自我激励状态、最佳营销某一岗位某一职业阶段的潜能调整能力。但不同的企业阶段，需要不同特质的销售人员，大致为以下几种类型，可以根据公司的不同岗位的比例和企业文化、团队的风格来调整： 新公司新业务开拓，需要对应以下一些岗位： 这里主要以外部销售人员为主描述，其他岗位见下表说明。 外部销售人员，岗位描述主要以抗压力强，以开发新客户为主。这里要求良好的沟通技巧、抗压就是极强的社交自信。因为社交自信得分高的销售人员，即使面对高职位，难缠的客户也豪无惧色，不担忧，勇往直前，还有极强的社交需求，以交友为乐，增大圈子为乐，对社会和他人认可有很强的需求程度。所以这个得分高的，倾向强，行为越频繁者越适合，但如果把他们放到内部，不让见客户，没多久就容易走人了。 Commissioned Sales Representative(order maker)外部销售代表Inside Sales Representative内部销售代表（细节要高，客户服务要高）Account Manager客户经理：目标要适中，主要以维护大客户重复购买为主，要关爱他人适中以上。Sales Manager销售经理：控制和独立性要适中。Branch Manager渠道经理/分公司经理：社交自信要适中偏高以，以对应责任。Independent Branch Manager大区经理/独立分公司经理：社交需要适中偏高，愿意关爱团队，奉献他人。Director of Marketing市场总监/营销总监：细节导向要高，怀疑他人要高，以降低成本为主。Operations Manager运营经理：社交需求、细节和自信都要高，但面子需求要弱和学习力要强。Telemarketing Sales Representative电话销售代表：目标管理适中，细节要高。Sales Engineer销售工程师：细节高。Customer Service Representative客户服务代表：关爱他人要极高，目标和社会认同感、社交性都要偏低。 1． 外部销售代表Commissioned Sales Representative (order maker)职位描述:外部销售代表主要开发新客户、面见陌生客户，并且向现有客户销售公司的产品和/或服务。l 主要岗位职则：u 完成公司的销售任务；u 主动寻找潜在客户；u 销售业务接待；u 建立客户销售业务档案，定期回访客户；u 为客户做销售陈述/产品演示 2．内部销售代表Inside Sales Representativel 职位描述：u 通过外拨电话或邮件方式销售产品/服务u 与潜在客户进行初期接触u 负责客户资料管理u 负责定单和票据等管理u 维护成熟客户和销售渠道u 为客户提供基础的技术支持 3． 客户经理Account Manager职位描述:通过负责执行所分配客户的销售和服务以及维护与重要客户的关系来实现组织的绩效目的。l 主要岗位职则：u · 维护客户信息系统管理和协调执行u · 与客户进行合同谈判，与企业战略保持一致u ·与指定的业务团队合作以确保完成对指定大客户的销售达成u · 协助针对指定客户群制定销售计划u · 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u · 开发新业务和新客户u 增加现有客户的业务量，向新客户推广企业，以实现组织战略目标u 通常向部门经理或主管汇报。 4．销售经理Sales Manager：职位描述: 通过有效地领导力、管理、沟通和团队发展达成销售目标。负责制定销售计划，管理销售团队；职责包括销售人员招聘、辅导、监督销售团队业绩表现以及留用销售人员。l 主要岗位职则：u 设立短期和长期销售战略，管理和领导销售团队实现销售和利润目标u 负责执行年度营销计划。随时掌握市场态势及竞争对手的情况，领导销售主管共同寻求完善的解决方案，并做出快速反应。u 确保销售进度的正常开展和预算的掌握u 进行销售分析，制定改进方案并监督实施u 负责实施、监控标准化销售流程u 负责制定销售部员工的年度培训计划，并监督实施情况，培养并保持一支高素质的销售人员队伍。 5． 渠道经理/分公司经理Branch Manager职位描述：u 负责管理分公司或区域日常运作及预算；u 分公司/区域销售任务的制定和跟踪，完成区域销售目标；u 区域经销商管理与考评，负责对经销商提交的报表进行汇总和分析, 经销商走访, 协助经销商完成销量；u 区域市场沟通和市场促销活动有利于销售方面对经销商的支持；u 提供经销商的有关销售方面的培训支持，以及其他支持；u 区域市场信息采集、情况分析与整理分析；u 规划整体渠道策略及运作模式执行销售和市场推广方案；u 制定渠道策略，提供渠道服务支持；u 及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见；u 协助大区经理开拓、沟通和管理各区域的重要客户 6．大区经理/独立分公司经理 Independent Branch Managerl 职位描述：u 据公司的要求建立、管理渠道，督促渠道执行公司销售政策，完成月度销售任务；u 管理和培训其所发展的经销商的业务销售人员；u 迅速反应销售渠道反馈回来的客户意见和建议，主动和相关产品部门沟通，及时完善产品和服务；u 准确收集整理市场其他替代产品的价格信息和市场策略；u 有效控制市场秩序，完善服务体系和快速反映体系；u 根据市场业务发展，提出积极的、符合产品发展的建议和意见；u 制定、改善商务、促销政策及流程，促进方针政策的有效贯彻执行 6． 市场总监/营销总监Director of Marketing职位描述：u 负责和监督组织的市场营销政策、目标和活动u 收集市场反馈信息和市场调查，撰写市场调查报告；u 开展市场调查，为特定产品、服务和业务制定营销计划u 制订年度或阶段营销计划；u 根据市场变化调整营销计划u 计算市场行为成本、评估其收益；u 协调组织广告代理，落实广告计划、目标和标准等；u 按照上级主管要求的框架，策划、准备和组织促销活动，签约服务供应商管理 8．运营经理 Operations Managerl 职位描述：u 管理运营部门日常活动和业务进展；u 协助流程制定和评估及实施u 建立和不断改进更新业务流程u 确定工作报告及管理报告需求，提交定期管理报告u 管理合同管理系统，总结新的业务需求u 招聘、培训和发展下属 9．电话销售代表Telemarketing Sales Representativel 职位描述：通过电话而非面谈的方式向商业企业进行产品销售；通过电话沟通了解客户需求, 并寻求销售机会并完成销售业绩。l 主要岗位职则：u 通过拨打和接听电话来推广企业产品/服务u 通过电话销售方式发展潜在客户u 通过电话调查了解客户需求u 数据资料更新；u 客户关系维护；u 提供基础的客户支持并u 传递市场活动推广信息； 10．Sales Engineer销售工程师l 职位描述：u 保持关键客户并增加新客户；u 利用产品技术知识支持和开展销售；u 协助销售代表优化销售量和利润；u 为合作伙伴和客户提供技术培训；u 回应客户反馈，与客户沟通产品改善环节；u 与技术支持团队合作，为客户提供解决方案；u 为潜在客户呈现公司产品/服务的成本收益；u 与供应商保持合作； 11．客户服务代表Customer Service Representative职位描述: 负责客户服务，而非销售。服务为导向的岗位，处理定单、客户答复、投诉处理等，并且满足顾客需要确保客户满意。l 主要岗位职则：u 处理定单u 客户答复/答疑/咨询u 满足客户需要，确保客户满意u 协助针对指定客户群制定销售计划u 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u 老客户信息的管理u 通常向客服经理或主管汇报 胜任力模型从销售技巧、销售流程能力、价值取向、态度理念、知识技能标准、性格潜能等多方面对岗位从业人员进行了梳理。可以说是人员招聘和面试以及绩效沟通与辅导、绩效反馈等工作开展和一个很好的基础性管理工具。
D. 高分请专业人员说明：营销人员的胜任力特征因素。
市场营销类人员的通用胜任特征模型
对于营销类人员来说最重要的胜任特征族包括成就与行动以及人际冲击
与影响这两项特征族被讨论的频率几乎相同而且对营销的成功同等重要对
于营销虽然冲击与影响力的范例较多但最近针对营销人员所作的研究表明
绩效一般的营销人员缺乏成就动机的程度多于缺乏冲击与影响力的程度
一市场营销人员的通用胜任特征模型
客户服务导向(CSO)
做出更大的努力来满足客户的需求
发掘客户需求并满足他们
追踪与客户联系的情况处理客户抱怨
称为客户信任的顾问
人际EQ(IU)
理解非语言的行为
理解他人的态度和含义
预测他人的反应
主动积极(INT)
坚持不轻易放弃
把握机会
针对竞争性的威胁做出反应
成就导向(ACH)
设立具有挑战性但可以达到的目标
有效地运用时间
改善客户经营
集中注意力关注潜在的获利机会
冲击与影响力(IMP)
建立可信度
处理客户关心的问题
间接影响
预测自己的语言和行动有何影响力
胜任特征 权重
权重指区别于杰出与一
般表现者能力的相对频
率
技术上的专业知识(EXP)
拥有相关的技术或产品知识
门槛
组织认知(OA)
了解客户组织的运作模式
信息搜集(INFO)
由很多来源获得信息
概念式思考(CT)
使用通用的法则
注意到现在与过去相似之处
分析式思考(AT)
预测障碍做好准备
思考不同的解释或计划
关系建立(RB)
经营与工作相关的友谊
拥有人际网络并很好的利用
自信心(SCF)
对自己的能力有信心
乐于接受挑战
保持乐观
注
1通用模型中杰出营销人员的能力需求频率由高到低排列
2括号内的项目只和某些职务相关
二市场营销人员胜任特征释义
冲击与影响力IMP
影响他人促使对方购买产品占去营销人员大多数时间因此占行为指标
中最大的比例在某些杰出营销人员身上冲击与影响力可能属于技术层面并
且由潜在的成就动机所驱动如果营销人员有达成高目标的强烈愿望他们就会
学习如何有效地影响他人在具体营销实践中冲击与影响力的发挥通常有一下
几种方式
关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体深刻的印象包括着装语
言环境等各种细节如果销售涉及到跨文化交易则这项能力更为重要
通过了解客户最关心的问题满足其要求来施加影响显示其所代表的企业
对客户的重视和理解从而获得客户的持续信任与忠诚
使用专家或第三者来影响客户
了解客户对营销工作的以及相关人员的看法采取行动预测并引导他人的行
为
成就导向ACH
成就导向对帮助营销人员实现高绩效非常重要成就导向通常表现为
为自己设定具有挑战性的可以达到的目标
积极有效地安排和利用时间
对于较长周期的营销而言善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会等
需要注意的是成就导向必须与影响力和人际理解力达到良好的平衡否则
可能会产生负面效果
主动积极INT
主动积极在营销人员身上通常表现为耐力和坚忍即不断尝试不同的方式
花费较长时间工作不因遭到拒绝而轻易放弃
人际理解力IU
人际理解力在所有的营销模式中都很重要包括了解他人的态度兴趣需
求和看法并理解他们非语言的行为人际理解力是冲击与影响力以及客户服务
导向的基础
客户服务导向CSO
客户服务导向虽然在营销模式中占的比例较少约百分之五到六但却十
分重要从向客户提供立即义务性的服务到担任客户顾问帮助客户制定重要
的决策等客户服务的本质就是花费时间发掘客户真正的需要了解客户需要的
产品和服务是什么并通过更多的努力来满足这些需要
自信心SCF
自信是营销人员最重要的个人特质主要表现为对自己的能力以及各种挑战
充满信心面对挫折失败和拒绝不放弃不懈怠虽然几乎所有的营销人员都
要承受失败与拒绝但在处理失败与拒绝的方式上杰出营销人员和一般营销人
员会表现出很大的差异杰出者会以积极乐观的态度面对失败并总结失败教训
如思考我做了什么没有做什么竞争对手先到客户没有专心听等等做
出改进计划一般者会因为遭到失败而丧失斗志或寻找各种理由为自己辩护
关系建立RB
建立客户关系一直是营销人员的重要工作主要表现在与客户建立并保持联
系定期拜访等对于成熟或商品类的产品与客户关系的建立显得特别重要
但对于技术含量较高或顾问性质的业务对于关系建立的依赖就较少而对客户
服务或技术专业知识的依赖则较多
分析式思考AT
分析式思考主要表现在对产品的工序进行解释解决客户提出的问题等方
面营销人员的分析式思考在复杂度上一般属于基本至中等一般的指标是
根据客户的偏好与预期尽心推理
预测可能会产生哪些障碍并做好准备
概念式思考CT
概念式思考主要用于分析并总结客户的心理或相关行为以便采取适当的方
式解决问题概念式思考常见于基础等级程度
信息搜集INFO
信息搜集指营销人员通过多种渠道和方法搜集有关产品客户潜在客户
客户需求以及市场竞争等方面信息的能力是营销人员必备的胜任特征之一
技术性专业知识EXP
对于从事段周期销售零售的人员专业知识主要表现在对更广泛意义上
的产品知识的了解
对于非技术性销售而言必备的产品知识是保证销售工作顺利完成的基本条
件但它不是区分杰出和一般营销人员的指标
对于从事技术含量较高的营销工作的人员技术性知识就成为一个门槛如
果营销人员具备专业知识也愿意帮助客户解决问题则有助于他们与客户建立
相互信赖的关系进而成为客户的咨询对象因此该类胜任特征就成为区分杰出
与一般营销人员的必备特征
三杰出市场营销人员胜任特征级别
A3 以上 自信 个人效能族
A 2以上
A 2以上
分析式思考
概念式思考
技术/专业知识
认知族
A 5以上
A2 以上
冲击与影响
关系建立
冲击和影响族
A 5以上
A3 以上
人际理解
客户服务导向
帮助与服务族
A 5以上
A 2以上
A2 以上
成就导向
主动性
信息搜集
成就与行动族
级别 胜任特征项目 胜任特征族
四市场营销经理胜任特征模型
由于一般市场营销人员的必备身胜任特征往往也是市场营销经理必备的条
件因此杰出营销人员的特征在营销经理身上也就被视为理所当然这里所提到
的营销经理模型代表的是成功的营销经理所需要具备的额外胜任特征
一般营销人员若想晋升至营销主管或经理的职位他们在成就导向和人际
EQ上的等级程度要稍高一些
在成就导向方面营销经理的注意力要从关注个人绩效转移至关注团体绩
效并且必须强调营业收入上的表现例如从很多杰出营销经理模型中我们发
现他们给予杰出营销人员的训练与支援较多
人际EQ主要指营销主管或经理与其下属之间的关系他们对其下属的了解程度必须高于对客户的了解程度
营销经理所给予的培养与训练主要通过辅导的方式进行包括给予评价建议支持与鼓励以及经常表达对下属的正面期待
团队主要是关注于工作士气团队合作团队精神以及肯定他人的成就等方面
加权的部分主要集中在培养训练以及团队合作方面一般营销人员的领导
能力几乎没有加权果断力也只占很少的比重营销经理的果断力则集中在处理
绩效问题上偶尔也需要有勇气解雇不称职的员工
E. 网络推广人员明天的工作内容是什么
网络宣传员做的是非常枯燥的工作，没有一定的耐心与热情是很难胜任这份工作的。网络宣传不是常人理解的那种简单的重复劳动，需要各负其职、统一协调、各部门需要随时交流与配合，例如，专攻视聊的员工同样要紧密配合排行榜投票部等等。兼职人员流动很大，很难做到召之即来呼之即去，往往一个兼职人员工作了几个月刚熟悉手头的工作就神秘消失了，这对公司是一种损失，更是对客户的不负责任！员工们在一起上班，各自通过不同接入的线路通向互联网，明天小王家里有事要请两天假，那么在今晚下班前会在部门负责人的监管下把手头所有的工作面对面地移交给小刘，并记有详细的工作记录，那么小刘明早上班就会有条不紊的接着小王的工作做下去这样客户的宣传推广将不受任何影响，兼职人员不可能做到！所以，我们不招收兼职宣传员。宣传计划是高度机密的东西，每星期都会根据计划有不同的安排，员工在一起上班，相互激励、相互帮助、彼此配合、各部门统一协调。更重要的是根据网上情况或许会临时调整宣传方案，兼职网络宣传员很难做到！所以，我们不招收兼职网络宣传员.或许你今天心情不好，或许你今天的状态不好，可是，在公司团队这个大集体里，你怎能忍心置宣传计划而不顾？由于你个人员因，你今天休息了，那整个宣传计划怎么？客户的利益谁来负责？在公司上班这就是你的工作，你得工作就是拿人钱财与人消灾，所以，你会坚持！可兼职人员很难长年累月的做到这些！所以，不建议兼职宣传员。
F. 网络营销岗位应该具备哪些素质
、文字表达能力这是作为网络营销人员的基本能力；
2、资料收集能力；
3、用户体验能力因为通过个人网站建设和维护，会对网站建设、网站推广、网站效果评估等方面的知识有更深刻的认识，而且这是一项可以自行控制的网络营销实验；
4、自己动手能力；
5、代码基础操作能力；
6、网页制作能力因为只有了解网页制作中的一些基本问题，才能知道策划的方案是否合理，以及是否可以实现；
7、参与交流能力，网络营销的最主要任务是利用互联网的手段促成营销信息的有效传播，而交流本身是一种有效的信息传播方式，互联网上提供了很多交流的机会，如论坛、博客、专栏文章、邮件列表等都需要直接参与；
8、资源利用能力无论是企业的营销活动还是学习研究，都需要一定的资源，为了了解网络营销的规律、充分发挥网络营销的作用，拥有对网络营销资源的利用能力是很重要的；
9、思考总结能力网络营销现在还没有形成非常完善的理论和方法体系，网络营销的理论与实践还没有有效结合起来，已经形成基本理论的方面也并未在实践中发挥应有的指导作用。因此在网络营销实际工作中，很多时候需要依靠自己对实践中发现问题的思考和总结；
10、适应变化能力由于互联网环境和技术的发展变化很快，因此一些具体的应用手段会发生很大变化，但网络营销的一般思想并不会随着环境的变化而发生根本的变化；
11、终身学习能力；
12、深入了解网民能力；
G. 在金融公司做网络推广，能力不足应该怎么弥补
多学习/尝试点推广的渠道啊，分析各渠道的投产比，精细化调整，根据预算找最优的渠道，才能在相同预算下，提高业绩。当然扩充更多合适的渠道，预算增加，也可以提高业绩。
H. 胜任力模型的两种素质分别是什么呢并且具体内容是什么呢很急，求解！
首先你的问题不具体；
其次，我想说明一下胜任力模型及素质分别是什么：
胜任力版模型权，也可以称之为素质模型、能力模型，根据组织的需求及实际情况，还可以细分为全员都需要具备的核心素质模型、具有管理职责群体的领导力素质模型、以及组织内的特点岗位族群的专业素质模型；当然，还有很多种分类的方法，可以分出不同的细类，但道理是想通的。
素质，指的是某胜任力模型（素质模型、能力模型）中的各个组成项，每项可称为一个素质，比如领导力模型中可以有“全球性思维”这项素质。
建议你买几本关于胜任力的书籍或者借助网络平台，先学习学习这方面的知识，在进行该方面工作的开展或操作，以便做到心中有数心中有物，也方便工作的开展。