1. 瘦狗类 奶牛类 明星类 问号类 金牛类战略业务单位的含义各是什么
问号类是指市场增长率高,但市场占有率相对不足的产品;明星类是指市场增长率和市场占
有率均高的产品;
瘦狗类是指市场增长率和市场占有率均低的产品;
奶牛类是指市场增长率低市场占有率高的产品。
2. 请问:你自家养的奶牛产的牛乳,怎样直接销售到市场,需要什么手续
需要工商局审批的经营许可证,还要卫生局的卫生许可证,还要质量检验局的检验检疫许可证,大概还不止这些的。牛奶关乎生命,层层把关才能控制品质。
3. 一个完整的产品概念是什么(市场营销类)
产品概念,主体是产品。品牌产品在推出新产品的时候,往往为新产品回设计一种概念,用以彰显产答品的优势。比如彩电中的“纯平”、“镜面”,空调中的“双频”、“环绕风”等等,都直接提示产品的突出优势,这些形象的“说法”成了产品的最大卖点。
可以说企业概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念,就是用消费者的语言来描述你的产品,即如何向老百姓简单明白地介绍产品。一般用文字来表达或用图片来描述产品概念。通常一个完整的产品概念由四部分组成:
① 消费者洞察:从消费者的角度提出其内心所关注的有关问题;
② 利益承诺:说明产品能为消费者提供哪些好处;
③ 支持点:解释产品的哪些特点是怎样解决消费者洞察中所提出的问题的;
④ 总结:用概括的语言(最好是一句话)将上述三点的精髓表达出来。
4. 市场营销中产品三个卖点是什么,如何理解
从本质上讲,卖点就是就是符合消费者预期的价值关键词。
这些价值能够催生消版费者对于产品权产生较好的购买欲望,那么就是成功的卖点。
建议我们在做营销的时候能够排除这些专业的名词,从本质去思考,这样方能在不同的市场环境中取得不断的突破和进步。
回归主题,这里我们说卖点通畅都包括了基本功能价值卖点、情感价值卖点。至于价格卖点可以叫卖点也可以叫价格策略。
在理解产品卖点的同时,我们不妨从马斯诺需求入手。以顾客需求为导向层层梳理价值体系。
对于不同的产品,在需求金字塔中所扮演的角色则相差甚远。而顾客往往难以记住如此多的卖点。
这也就是我们常说的,将一个卖点说透。产品在需求金字塔中扮演的角色决定了,如何在不同的卖点中进行取舍。同时,也为不同产品设定了客群的定位。换句话说同样的产品,打两个不同的卖点、换两个包装,是完全有可能实现两个人群的同步销售的。
5. 介绍期产品的市场特点及市场营销策略主要有哪些
弱势营销:以战养战
“以战养战”是以一场战争的成果支持下一场更大的战争。
第一、最快周期
在饱和性资源投入条件下,在高效的营销策略下,实现县级、市级、省级市场占有率第一目标的时间为6~12个月、12~24个月、36~50个月。在做营销规划时,就以上述时间为营销周期,力争在最短的时间内实现“速决战”.
第二、最低投入
强势企业营销虽然也有预算约束,但其约束不过是软约束,只要想突破是可以突破的,因为有强大的资源做后盾。弱势企业的资源约束是硬约束,钱花完了,就只有停止投入。所以,必须在钱花完之前实现“以战养战”.
“以战养战”需要短期内饱和性投入。强势企业的“大手笔”是基于资源雄厚,弱势企业财力不充裕情况下的饱和性投入只能是基于自信,源于局部试验成功后的自信。第一个县级市场试点成功,就是以后自信的源泉。
第三、战斗单元
实现“以战养战”的基本战斗单元是多大?即你能打多大的仗?你有把握做多大的市场?
对于小企业,我只选择县级市场为基本营销单元,因为县级市场“以战养战”的周期和投入,是小企业能够承受的。
对于中型企业,可以适当选择市级市场为基本营销单元,因为中型企业能够承受相对较长时间的资源投入。有的企业规模很小却布局全国市场,资源不多却想进入北京、上海等大城市,这样的市场弱势企业做不起,做不起就一定不要做,做了就是对有限资源的浪费。
跨国公司可以以国或洲为营销单元,国内大企业可以以省为营销单元,中小企业只能以市县为营销单元。
缩小营销单元,原来打不起的仗,现在打得起了,原来无法集中的资源,现在可以集中了。
以“速决战”和“歼灭战”为基本目标,并进而实现“以战养战”,只需理清“基本营销单元、最小资源投入、最短营销周期”三个基本要素。把这三个基本要素用逻辑连结起来就是:选择有把握的基本营销单元,以饱和性的资源投入,在最短的时间内实现营销的正向循环。
6. 市场营销案例分析
不对!因为她触犯了恶意竞争了,在打压其他商品!2:这个茶客属于理智型客户
7. 伊利产品的品牌营销策略研究
2003年,伊利公司荣登乳业榜首,其市场营销策略值得我们去研究。
一、伊利公司的市场营销策略
1.产品策略
伊利是全国乳业首家上市公司,2002年又通过增发股票募集了大量的资金。伊利集团董事长郑俊怀认为尽管资本是促进伊利发展的重要因素,但对产品质量一以贯之的关注,才是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知,还原奶存在着很大的利润诱惑,但伊利公司的秉承绝无还原奶的承诺,为消费者建立了健康和可信赖的企业形象。
“用全球的资源,做中国的市场”,这是伊利提出多年的口号。在伊利看来,要在竞争激烈的乳品业市场生存发展,关键是控制好链条的两头——一头是奶源,一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是,资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势,必然要经过转化与整合。
伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来,先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个,建成奶牛饲养专业区15个,向农民发放购牛款1.3亿元,使呼市地区的奶牛养殖业达到了年40%的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式,与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体,形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。
纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势,主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此,我们认为,在奶源得到保障的基础上,首先要认清乳业的发展趋势,确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时,着手开发差异化产品,作为企业新的利润增长点。
2.渠道策略
渠道变革正朝着扁平化方向发展:就是减少分销环节、降低分销管理重心。这意味着厂方对零售终端开展直销,以及自己建立奶站。伊利目前还做不到这点,因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场,因此伊利在经销制基础上进行深度分销:就是淡化一批、加强二批,建立强大的二批分销体系,通常运作模式是片区分销商制。
液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升,扩大销量;社区奶站能锁定顾客,改善现金流量;就通路本身比较而言,社区奶站是企业的专用渠道,顾客很少受竞争品的干扰,因此能保证客源与产品价格的稳定性,然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式,电话订购、送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能,它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值;进一步的发展将会过渡到客户资料库营销,将突出一对一的个性化营销与服务。连锁超市与大卖场是一条公用的渠道,品牌之间相互干扰相当严重,顾客对品牌选择余地大,并且经常受促销影响而转换品牌,因此想稳定客源与保证正常售价往往比较困难。
因此伊利公司充分意识到竞争环境使牛奶的利润空间逐渐减少,已不适合走多级分销渠道。2003年,即加大对终端的投入:包括买断大卖场的堆头位置,加大伊利形象店的建设、投入大批促销人员等。2004年依然是持续对大卖场、连锁超市与社区奶店这些零售终端的掌控与建设,并且逐步重视对市场变化作出快速反应的机制建设。
3.促销策略
2004年伊利的广告投放焦点仍然是央视。2亿元的广告投入,对任何一个企业来说,都是一笔很庞大的支出,没有强有力的销售收入作后盾,是绝对花不起这些钱的。但是相比乳业新军蒙牛,其以3.2亿勇夺央视标王的做法,是不是显得伊利在营销方面的保守?我们认为蒙牛的做法虽然突显了其欲在乳业大展拳脚的雄心,但其决策却不见得稳健,略显冲动。其可能凭借事件营销之势将品牌建设再上一层楼,但是否以缩减市场费用为代价?如果真如此,作为快速消费品,仅有品牌之名,而不能给予消费者以品牌之实,结果堪忧。
伊利“心灵的天然牧场”定位是相当成功的,给人以一种亲切而又迷人的感觉,不失活力、贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。天然牧场,突出了内蒙古奶源的优势,而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。在推广过程中,辅之较强视觉冲击力的广告画面,取得了消费者的信赖,并逐渐建立起清新健康的品牌形象,这为伊利打下市场销售神话提供了强有力的感性支持。可以说,伊利成功的品牌定位使其在市场运作中事半功倍。
二、对伊利公司营销策略的分析与思考
1.形象策划缺乏连续性
2003年中国本土乳品企业之争很精彩,但竞争手法同质化严重,大多停留在策略和战术层面上,采取的促销手法基本上是降价和买赠,而且是没有间断地在执行,乳品业之争达到你死我活的阶段。这种竞争手法暴露了我国乳品行业暗藏的危机。当价格战进行到一定阶段,逼近行业的成本底线的时候,将会有众多的企业被淘汰出局,对于胜出的企业说,实际上也并未取得实质意义上的胜利,当降价价格被公众认为是正常价格时,利润已经全面损失。
在经过一年的血拼,同时面临乳品行业的另一头蒙牛咄咄逼人的攻势,伊利并没有推出让人耳目一新的广告诉求,前期成功为其建立起品牌形象的“心灵的天然牧场”,但伊利的行销人员们并未就这一宝贵财富进行挖掘与深化,反而是弃之不顾,离之越来越远。2003年,伊利推出了以“天天天然,伊利纯牛奶”为诉求的呼啦圈牛为代表的系列广告,并在全国务大中城市进行巡回路演推广,但是效果差强人意。归根结底,是缺乏品牌推广的延续性和品牌诉求的闪亮点。在营销策略方面也是采取了跟随的态度,缺乏主动性和创新,在蒙牛强大的事件(借“神五”推广其“航天员专用牛奶”)行销之下,伊利显得措手无策,2004年,乳业最闪亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的广告路线,在我们看来并不明朗,建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”与建立在理性层面上的“天天天然,伊利纯牛奶”,看起来并无关联,前者有打动人心,引起共鸣之感,而后者却显得苍白无力,停留在纯粹的口号上,没有让消费者感受到它实质性的内容和依托。我们认为:对前者进行挖掘与深化,是伊利的品牌建设之道。伊利提出要做中国乳业的第一品牌,这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望,那就是绝对的绿色、天然,至鲜至纯。为此,伊利必须把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”,并将这一概念融会到产品和企业文化中。
2.主力产品过于单一,缺乏对产品线的管理
产品线管理策略将对企业提出挑战,挑战来自于两个方面——其一是如何确立核心产品线与非核心产品线;其二是如何确定不同产品线的战略目标。对产品线的管理策略不仅限于产品线本身,它还折射出企业经营战略思想与素养,因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握,对企业自身资源的正确认识,以及在此基础上对企业的战略定位等等。在应对第一方面的挑战时,企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势,同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源,进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力,然后才能够确立自己的核心产品线。应对第二方面的挑战时,一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用,以及为企业带来不同的效益。一般而言,低档产品的主要目标是达到一个铺货率,中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。因此,伊利公司采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标,更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力。
3.对经销商过分依赖,未能适应未来渠道发展的趋势
在1997年之前,伊利采用的经销商模式,即产品从企业到一批,一批到二批,然后到终端的营销模式,这在当时还处于初期发展阶段,是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后,经销商的模式就使伊利的发展受到遏制,销售上不去,利益得不到保证。1997年伊利将经销商模式转变为控制两端(即一端为奶源,一端为销售),带动中间(即批发渠道)的营销模式。随着现代KA的快速发展,伊利对渠道在迅速地做出调整:首先对经销商的能力提出了更高的要求,伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖,2003年伊利坐上行业的头把交椅,在位置上也体现了绝对的优势,对经销商的控制也成了不可否认的事实。因此经销商也承担着不断适应伊利的压力:担任着开拓商、配送商、策划商、营运商的全方位的专业公司的角色,从伊利对经销商的态度来看,这是降低自身营运成本和提高市场操作能力的两全之策。
但面对白热化的竞争环境,经销商的经营风险越来越大,许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。越来越多的企业已经将经销商转化为配送商,其意义在于:厂家承担一切经营风险,保证合作伙伴的既得利益。作为配送商,每配送一件产品就获取一份配送费。虽然配送费比经销制下每件货加价收入低,但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费,没有经营风险,实质是无风险回报。另一方面也预示着,厂家具有绝对的市场操控权,但同时必须付出巨大的机构营运费用及人员费用。
目前伊利还未具备独立运作的能力,因此其市场建设也极大地依赖经销商的合作态度与市场营销能力。将自己的产品交付于另外人运作,当然不是一件明智的事情,但处于目前阶段,这却是一个还须持续的模式。和零售商打交道时,要注意技巧,时时提防。
4.对产品的差异化和消费者忠诚度的培育重视不够
因为竞争激烈,使得乳品行业促销此起彼伏,而且到了恶性竞争的地步,乳品企业已习惯采用长期特价、长期买赠促销的方式进行竞争,在大品牌掀起价格战的时候,中小品牌的生存空间受到挤压,但同时行业的利润也遭受了巨大损失,这也许是大品牌所始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度较高,乳品企业如果单一地用促销来增加销量,而忽视了去培养消费者的忠诚度,那只会让自己的品牌力越来越弱。疲劳的、频繁的促销战术会让消费者习已为常,感觉不到品牌带来的优惠,更可能会失去其潜在的优越性。
越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢市场”的重要性,益力多挟“活性乳酸菌”横扫乳品市场,取得了骄人的业绩。各乳品企业也不断地通过各种各样的方式提升品牌的价值感及消费者的认同度:高钙奶中的天然乳钙、小型包装相继出现早餐奶、学生强化奶等等,种种企业行为表明消费者的需求越来越细化,乳品行业随着竞争的加剧,产品不可置疑地朝着细化的方向发展。可以说找出更多的差异,将获得更多的市场。
5.对营销管理重视不够
作为国企,伊利在管理机制上存在着先天俱来的官僚作风。表现在对于市场运作中的实际问题不去解决而纠缠在无意义的争论中;制订了管理制度和流程,却没有关心执行它们所需要的配套设施是否齐全和完备;最了解市场的人就是业务人员,他们提出的策略往往更有效和更具有杀伤力,但他们的意见不被重视,因而对工作常有不满。
8. 奶牛产品在经济学里的定义是什么
奶牛卖奶的经济学2007-06-02 20:41奶牛有个特点,就是如果它一天正常能产100斤奶,那么当你把这100斤奶挤出来后,第 二天它还能产100斤,可是如果今天你只挤50斤出来,那么明天你还是只能挤100斤出来 ,而不是150斤,这是因为它的奶包的容积是有限的。所以它这个特点可以总结为:在 产奶能力的范围内,产奶量完全受挤奶量的制约,与挤奶量相等。
假设一头奶牛和20只猴子生活在一起,奶牛产奶给猴子喝,猴子拔草给奶牛吃。再假设 一头奶牛一天能吃100斤草,20只猴子一天能喝100斤奶,能拔100斤草,那么这头奶牛 和这20只猴子就能很好地生活在一起,它们的生产一点也不浪费,一点也没有不足。它们 之间是共同劳动,共同消费,各取所需,它们之间是“共生”关系。如果从经济角度来 看,它们的经济形式属于产品经济,也就是计划经济。
假设有一天,奶牛感觉到自己吃亏了,它要把它的奶变为商品,让猴子拿草来交换,而且要2斤草换1斤牛奶(商品之间互相交换的数量比例就是价格。这个比例你可以任意假设,就是1斤草换2斤奶也行,反正它们之间得达成一个交换比例,才能交换)。这样猴子就拼命去拔草,一天下来,只拔了150斤,就只换到了 75斤奶,显然吃不饱。而奶牛就高兴了,它吃了100斤草后,还节余了50斤,它望望那 一小堆草,兴奋地想:明天这一小堆草又会增加50斤,以后每天都会增加50斤,哈哈, 不久就会成一座山,我就是天底下最富有的了。
下面我们从奶牛和猴子的整体来分析结果。 猴子的劳动量虽然比原来增大了很多,产草量也多了50%,但是它们的生活反而下降。 而多产的这些草对它们这个整体是无用的,猴子不吃它,奶牛也不吃它,只是聚集起来 看着高兴。奶牛的财富增加了,但是它的奶产量却下降了25%,它虽然还有25斤的生产能力,但是因为猴子买不起,所以它这25斤的生产能力就浪费了。所以这样的结果就造成了无用的生产能力增加,有用的生产能力下降。
经济分析家野猪兴高采烈地报导:“今年青草的产量比去年同期增加50%,GDP增加100%。”
受奶牛的启发,猴子内部强壮的也认为自己吃亏了,就鼓动分开单干。结果强壮的猴子每天可拔十几斤草,能换七八斤奶,自己吃不了就用来洗澡,说可以美容;而老弱的猴子一天累死就只能拔三四斤,只能换一二斤奶,哪里够吃的,饿得眼眶比酒盅还大。
这边猴子有饿得半死的,而那边奶牛的奶子涨得跟灯笼似的,直埋怨需求不足,把剩余的牛奶往河里挤;富裕的猴子则高兴得说:“现在真好,牛奶供应真充足,要多少有多少!”
弼马瘟孙悟空一次偶然下界游玩,看到他的子孙很多都饿得皮包骨头,大吃一惊,慌忙向玉帝禀报。玉帝不信,边剔着牙边说:“野猪不是说GDP增加100%了吗,猴子的生活应该比过去好,怎么还有挨饿的?”派千里眼一望,果真是实。玉帝就说:“各位爱卿有什么妙法?”大学士太白金星出班奏道:“惯例,每只猴子每年都要向御马园交50斤青草的税,我看免了这税就完全解决了。但是免了税后,马又不能不吃草,我看这草就全部由奶牛出,奶牛最富,这不仅税没有减少,而且还能减小贫富差距呢。”众神仙连称妙妙妙。太上老君就说了:“杯水车薪。50斤青草能换25斤牛奶,这25斤牛奶分到365天里去,一天就是6钱8分4厘9毫,按西秤就是34.25克,那饿得半死的猴子一天多吃这么点牛奶就能饱?再说,给奶牛加了税,奶牛也不是傻冒,她势必要给牛奶加价,结果猴子的生活会比免税前还要糟糕,大学士连‘羊毛出在羊身上’这个常识都不懂?”玉帝白了他一眼,讥讽他说:“你有什么好法子就说出来吧。”太上老君说:“吾知吾不言。”
哎,原来多好的世界,硬被奶牛这个狗东西给破坏了。
市场经济同奶牛卖奶的本质和现象都一样。市场经济里,富人聚集了大量的财富,而这 些财富中的大部分对他们的生活是没有一点用处的,例如比尔盖茨有几千亿美圆的身家 ,他自己能花多少呢,他那么多房子自己能住几间呢,只是让他看着兴奋,但是他们还 要拼命的聚敛,用句时髦的话说,就是要把蛋糕做大。聚敛财富是动物和人的本性。 他们要聚敛财富,那么社会就要加班加点为他们生产,无用的生产能力增大,无用的东西也增加到很多,然而穷人需要的东西,穷人因为没有钱买就停止生产,致使有用的生产能力提不起来,有用财富的产量也提不起来,就造成了穷人想好也好不起来的局面。 市场经济表面看起来是热闹的,是繁荣的,可是无用工太多,人民生活的改善是极慢的 ,最底层人的生活几千年都不能有改变。
9. 养殖产品怎样做市场营销呢
如何看待今年的兽药市场,有人说还可以,有人说情况很糟,和去年没什么两样,其实这都因人而异。就像去年,在众多经销商抱怨卖不动货的时候,有的产品却卖得很好。不过,自3月底猪高热病被定性后,许多经销商反应兽药市场似乎有所好转,但平静水下面的激流和漩涡的确存在,主要表现在:
(一) 兽药市场:竞争依旧激烈,这种竞争在厂商之间都存在。
(二) 生产企业:过GMP的企业数量依旧庞大,让很多企业内耗严重,丧失了企业创新的最基础来源,剩下的只有模仿和跟风,产品质化严重。
(三) 经销商:水平参差不齐,运作不正规。数量多,竞争激烈。利润越来越薄,信誉度,抗风险能力,忠诚度,服务水平以及对市场的前瞻预测能力缺乏。
(四) 执业人预言:包括技术人员和有业务人员,这个群体的现状是竞争加剧朝不保夕,比较重视短期效益,流动性大。
(五) 终端客户(养殖户):疾病风险、市场风险增加、用药成本高、利润下降、养殖户信心有一定的减退。
面对以上状况,必须正确把握兽药市场经济发展规律,拥坚定的信念、孜孜不倦的探索和
勤奋的敬业精神去操作。
(一) 正确认识兽药市场的经济规律 商品经济比的是产品质量和价格,比的是谁更物美价廉;产品经济比的是完整产品的差异化,比的是产品创新能力及以产品为连接点的网络构建能力。在服务经济下,产品已是无形的,讲究服务的体验,客户全方位的满意度是最重要的价值衡量。
其中,体验经济是服务经济的最高境界,企业可着手以客户为中心,以向他们提供能解决问题,以能提升其满意度和产品价值的服务方案为产品开发和市场推广目标,建立由业务+技术+后勤+客户组成的联合体,用资源整合优势的聚合打造市场竞争力。这是兽药市场的市场经济归律。
(二) 找到营销的本原再做销售 营销学大师西奥多.莱维特1960年说:“人们需要地不是一把1/4英寸型号的电钻,而是一个1/4英寸的孔。”因此,营销的本原从来就不是产品,而是发现终端客户的需求问题,并为其提供与之相对应的解决方案。
兽药行业是个特殊的行业,针对的消费群体也大都水平参差不齐,特别是在兽药产品同质
量化越来越严重的今天,单纯靠推销产品只有死路一条。必须发现销售本质,关注目标客户,
根据区域性特色制定和设计出合理的方案,抛开卖产品而变为卖方案,这时营销会有更广阔的
空间。
(三)用新思路获取新市场 思路决定出路,必须用新的思路模式来迎合新时期的兽药市场。如
今,越来越多的兽药营销人员都掌握了市场运作的技能和方法但市场的困惑却依然没有减少。
于是“创新”又被很多人所不断提及,但形式上的创新很容易被模仿和复制而失去其应有的优势。因此,必须创造出有新的创造力和生命力的思维才能获取大市场。
1全力“笼络”养殖户。你必须自己策划营销创意,而不是向厂家要,你更必须自己用有创
造力的活动“笼络”养殖户,为的是如何将自己的客户由10个变成12个,这要比让厂家给自己
让利好的多。
2.深度体现服务价值。视所经销的兽药产品为基础设施,把服务延伸并细化,使之成为产
品价值链的体现。
3.和终端客户联合作战。对于经销商而言,最终的市场就是养殖户,抓住了养殖户也就等
于抓住了市场。因此,可以让养殖户融入这个市场中,一方面做产品体验,另一方面反馈产品
信息,甚至可以为你的产品做技术顾问。这样可以通过协同作战的方式巩固市场。
4.培养终端客户的忠诚度。除了你家的产品,别家的也可用,因此必须让你的市场、你的
客户忠诚于你和你的产品。如何培养呢?比如你必须对客户忠诚;比如你得对客户用心、包括对
客户的家人,不能要卖货了才想到客户;另外你的产品也要忠诚于客户,表现在质量好、包装
好等·····
5、不断学习,适应竞争。兽药市场竞争随时存在,必须不断学习,提高对行业深度认识。
在你享受销售业绩的时候,也必须去享受学习和进步的快乐。
6、深入了解学、学习GSP知识,把通过GSP放在日程上。