用差异化产品在专门化的市场上进行营销

㈠ 关于市场差异化，这段话的专业术语太多了，哪位英语强人能帮忙翻译下，谢谢：

Market differentiation refers to the sale of procts, sales of specific environmental factors and market operations generate variations. Will include the sales price differences, differences in the distribution channels and after-sale services difference.

Market differentiation strategies to achieve the best efficiency cycle, low-cost, high-profit, to obtain extraordinary performance. In the fierce market competition, market differentiation become the weapon for winning, no difference between the marketing approach is very difficult to have a market.

However, the implementation of the difference has its risks, enterprises according to the characteristics of their own procts, the strength of the enterprises themselves, Consumer psychology and the merits of our competitors, and other factors start for their differentiation strategy, avoid meaningless differences, too much difference and competitors imitate, and other unfavorable factors brought to the risk.

㈡ 如何看待中国宠物食品行业的竞争格局和发展趋势

宠物食品市场规模增长迅速 以差异化产品占领市场

宠物食品行业基本概况

“它经济”，也就是宠物产业， 在发达国家已有百余年的历史，目前已成为一个相对成熟的市场。 伴随着一只宠物的完整生命周期， 行业内形成了一条完整的产业链，
包括繁育、训练、食品、用品、医疗、美容、保健、保险、趣味活动等一系列产品与服务。

截至2016年，中国宠物市场上占比最大的两项为宠物食品与宠物医疗，分别占总产值的34%与23%，宠物食品板块作为宠物产业中最大的子行业，占据了宠物市场规模的三分之一以上，另外就绝对量而言，与美国这类成熟市场相比还有很大的成长空间。

宠物食品是指专门为宠物提供的食品，介于人类食品与传统畜禽饲料之间，其作用主要是为各种宠物提供生命保证、生长发育和健康所需的基础类营养物质，具有营养全面、消化吸收率高、配方科学、饲喂方便以及可预防某些疾病等优点。按照功能来划分，宠物食品主要可分为：宠物主食、宠物零食和宠物保健品等。

我国宠物产业进入蓬勃发展期

据前瞻产业研究院发布的《宠物行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》最新统计数据显示，2017年我国宠物市场规模达到1340亿元，
预计2018年我国宠物市场规模将达1515亿元，预计在2010-2020年期间将保持年均30.9%的高增速发展，到2020年时市场规模将达到1885亿元。人均GDP的提升、宠物饲养比例的提高、宠物消费意愿的增强等因素，将持续推动宠物产业的发展。

专业宠物食品市场普及率极低，提升潜力巨大

在中国大陆地区，专业宠物食品还没有被大多数宠物主所接受，很多宠物主的喂养观念还停留在喂食剩菜剩饭或自制宠物食品的阶段。相关调查显示，即使是宠物产业发展相对靠前的大城市，专业宠物食品的渗透率尚不到5%，不足发达国家的10%。

中国宠物食品市场规模在2020年将接近千亿

近年来，我国宠物食品市场规模增长迅速。2016年中国宠物食品市场规模占中国宠物总体市场规模的34%，预计未来宠物食品市场规模占比会继续保持稳定，预测宠物食品市场规模在2020年将接近千亿级达到957亿元

收购是扩大市场份额的重要手段

7月4日拟以1500万新西兰元的价格收购宠物食品品牌ZEAL的持有方100%股权。业内人士指出，目前已有多家上市公司收购海外宠物食品企业。宠物食品市场处于爆发前夜，收购是扩大市场份额的重要手段。

标的自主品牌具有较高知名度，其产品在多个国家及地区销售情况良好，与公司积极开拓国内市场的战略具有很强的关联性。本次收购有利于公司拓展市场，培育新的利润增长点，进一步提升公司品牌知名度。

中宠股份拥有“顽皮”等多个自主宠物食品品牌，在湿粮、肉干零食领域知名度较高，2017年国内市场收入占比近15%，增速达到43%。此次收购新西兰宠物食品品牌ZEAL，有助于丰富公司产品线，进军高端宠物食品市场。

随着行业成熟度提升，需求越来越细分，仅靠单一品牌单一产品难以获得足够大的市场份额。随着国内宠物食品企业的发展，未来可能还会有更多的收购事件发生。

内资品牌逐步崛起，打破外资垄断可期

在中国宠物食品市场发展的萌芽期，国外宠物食品公司就凭借着多年的发展经验以及充足的资金优势进军中国市场，树立了品牌和忠实客户。如今，抢占先机、发展成熟的外资宠物食品品牌在中国市场上占有很大优势，市占率超6成，产品主要集中在主粮领域。

创新营销方式，电商渠道是突破口

随着我国电子商务的崛起，电商渠道凭借其便捷性和产品种类多样化成为了宠物主购买宠物商品的重要途径。以“双十一”、“双十二”、“618”为首的各类电商购物节使得消费者形成了线上购买的消费习惯。73.6%受访宠物主表示会采用线上渠道购买宠物商品。

以差异化产品占领市场

大众干粮市场中外资品牌的优势促使国内企业转换思路，避开硬碰硬的正面对决，采取曲线求国的差异化竞争道路，主要的差异化体现在两个方面，一是经营品类的差异化，选择零食、湿粮领域为突破口，二是产品定位的差异化，比如主打高端天然粮。

在宠物主粮占宠物食品消费比重逐年下降的发展趋势下，宠物零食板块逐渐崛起，而中国宠物食品公司在宠物零食板块的强劲竞争力将有望助力中国品牌打破宠物食品市场外资品牌占优的格局。

㈢ 怎么进行市场定位

企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成：
1、识别潜在竞争优势
这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：
一是竞争对手产品定位如何?
二是目标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么?
三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么?
要回答这三个问题，企业市场营销人员必须通过一切调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。
通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。

2、核心竞争优势定位
竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。

3、战略制定
这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客，并在顾客心目中留下深刻印象。
首先应使目标顾客了解、知道、熟悉、认同、喜欢和偏爱本企业的市场定位，在顾客心目中建立与该定位相一致的形象。
其次，企业通过各种努力强化目标顾客形象，保持目标顾客的了解，稳定目标顾客的态度和加深目标顾客的感情来巩固与市场相一致的形象。
最后，企业应注意目标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标顾客模糊、混乱和误会，及时纠正与市场定位不一致的形象。企业的产品在市场上定位即使很恰当，但在下列情况下，还应考虑重新定位：
(1)竞争者推出的新产品定位于本企业产品附近，侵占了本企业产品的部分市场，使本企业产品的市场占有率下降。
(2)消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量骤减。

市场定位： 市场定位也称作“营销定位”，是市场营销工作者用以在目标市场（此处目标市场指该市场上的客户和潜在客户）的心目中塑造产品、品牌或组织的形象或个性的营销技术。
企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
市场定位的目的是使企业的产品和形象在目标顾客的心理上占据一个独特、有价值的位置。

㈣ 管理学专业的高手回答下

本竞争战略(Competitive Strategies)
[编辑本段]简介
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
[编辑本段]成本领先战略（Overall cost leadership）
1.成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2．成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
[编辑本段]差异化战略（Differentiation）
1.差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
2．差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
3．差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。
[编辑本段]集中化战略（Focus）
1．集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2．集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在：
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在：
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
[编辑本段]夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

㈤ 我市场营销专业的，毕业论文可以写差异化战略吗，还是要写营销差异化战略

肯定是写营销差异化战略啦，写论文都是要结合专业的，不然怎么行呢，你们老师应该也会说的吧？

㈥ 专业化是差异化战略的一种吗

专业化不是差异化战略的一种。
企业有三个大的战略方向和理论，一个叫做"总成本领先"的理论，第二个叫做"差异化战略"，第三个叫做"专业化"或者是"专注、聚焦"的战略。无论是什么战略，核心只有一个，什么核心？就是企业的利润等于你的销售收入，或者说是销售的价格，如果是单位的成本来讲，单位的价格减去单位的成本，所有的做生意的人，做投资的人，都是要考虑的一个公式，有这个公式。所以波特理论讲的三个战略，从我的角度来看，就是紧紧围绕这个公式来展开的，所有公司的经营活动也是围绕这个公式来的。有的时候我们是可能想不清楚，总成本领先战略，往往是理解为低价战略。差异化战略往往理解成为可能你这个东西投入就是大，就是要高价格，不一定。新技术的发明可能是成本很低，但是价格很高。比如说ipad可能这个机器没有很高的价钱，但是开发的成本很低，价格却是很高。对于大多数的公司来讲，这个PE的价格，其实是一个组合，是有很多种的价格，通道的价格，咨询产品的价格，在这个价格当中，你是市场的接受者，你对于成本是可以控制的。你有的是做成本的，有的是做量的，有的是做差异化的，有的是做综合成本的。每个企业有每个企业不同的选择，里面有很多种不同的组合。不能说你是低成本的，就是低档次的。不一定的，比如说香格里拉就是高端的，高端的不一定挣钱，经济型酒店很挣钱，也有可能。这里面牵涉到了战略的博弈，五星级酒店很多就不一定挣钱，很少一定挣钱。而经济型酒店不多也会挣钱，160家你走你的战略的差异化，这一点很重要。大家都开发产业客户，有没有算过？产业客户是不赚钱的。

㈦ 什么是市场运营

市场运营，即通过市场经营来强化的品牌力量和口碑效应。根据市场经运营理念制定相应的市场经营策略。它包含两种含义，一种是指企业的具体活动或行为，另一种是指研究企业的市场营销活动或行为的学科。

所谓市场运营与市场经营密切相关，而市场运营，也就是说如何来管理市场，如何来最大限度的创造市场利益，通过市场经营来强化的品牌力量和口碑效应。那么这一切都归功于市场经营策略和市场经营理念，这两种是完全结合在一起的，拥有什么样的理念那么就会制定如何的市场经营策略。

相似的还有市场营销，市场营销是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。

(7)用差异化产品在专门化的市场上进行营销扩展阅读：

商业模式分为两大类：

1、运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

2、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

㈧ 医美行业如何建立差异化

美容行业是非常典型的服务行业，包含明显的服务行业特征，包括：产品无法标准化；包含的服务内容是以人为基础的；服务必须需要顾客在场；提供的服务以满足个人需要为基础。以上这些决定了医疗和普通的美容行业带有高信任属性，也就是，由于个体差异，医美美容行业存在“顾客在消费后都难以评价”的特点。

相比保姆、心理等服务，医美服务的消费者购买面临着更大的风险，因此我们可以判断，消费者在选择某一家医疗美容机构时有这样的特征：

1、消费者做出购买决策通常依靠口碑，而不是广告；

2、消费者严重依赖于价格、人员和实体设施来判断服务质量；

3、在满意之后，他们将高度忠诚于该服务的提供者；

4、由于转换成本很高，消费者存在惰性，所以会使得从一个竞争对手那里抢生意是非常具有挑战性的。

尽管得到一个顾客的信任之后，顾客的忠诚度会很高，但医疗美容机构仍然需要用更多技巧来消除顾客做购买决策之前的不确定感。

不确定感是可以管理的。利用可以呈现的有形证据，可以使“无形服务有形化”。

如果某一家医疗美容机构对自身的定位是“专业”，那么我们可以设计出一系列的营销路径，使这种定位策略有形化：

更好的场所

整体的装潢从进门开始就应精致整洁，品牌标识的设计应体现在各个角落，环境设计与接待区、员工服装、宣传资料，等等。医疗美容行业一般会将更多的运营成本投入到店内的装潢中去，而这对初次进店的消费者的作用是显而易见的。

更专业的人员

由于医美行业有医生和患者之间的关系，因此树立医生的专业性可以减少消费者的忧虑。大型医院的普通号和专家号就是很明显的差异化的例子。头衔和价格的差异可以带来这样的心理暗示：更高的消费能购买到更专业的服务。

更尖端的设备

利用国产和进口仪器及药品的差异获得比其他机构更多的产品品牌信任是一种加分的营销技巧。但这需要机构在制作宣传资料时将这个卖点体现出来，可以邀请顾客参观仪器，并做好和其他仪器对比优势的解说。

更有明显意义的标识

机构的名称和标识可以表明医疗美容机构的专业。在设计品牌logo时考虑更简洁容易记忆的名字，可以使用联想记忆法将美丽的事物做成品牌形象，用以管理品牌资产。

更有力的承诺

无效退款、免费修复、一次性医疗工具承诺等等是打消消费者疑虑的重武器。但就如同电商的退换货服务一样，提供此服务可能带来更高的销售，同时也可能带来更高的退款率，需要机构根据以往的案例核算承诺成本。

一个机构能做好以上这些付出的成本是非常高的，那么基于成本考虑，在选择使用有形化服务技巧的时候就需要取舍，选择1—2个点聚焦优势，从而形成差异化。

定位“高服务质量高价格”的医疗美容机构

1、增加附加服务

更可口的食物、更高端的护理用品、更舒适的寝具及睡眠环境、提供帽子口罩瓶装矿水泉、术后小礼品等等。

2、较高的人员投入

创造让顾客惊喜的服务体验需要对服务人员进行培训，如笑脸相迎、随时关注、时刻响应等等。这需要机构在面试时就选择开朗活泼的服务人员。

感觉做个医美届的海底捞就差不多了吧~

定位“高个人术后满意率低价格”的医疗美容机构

1、更低的价格。

减少服务人员以控制服务成本。但减少服务人员不代表降低顾客满意率，营造宽松舒适的环境和免费热茶供应可以缓解顾客等待时焦虑的心情，让顾客自由选择是否需要医美顾问的服务，对不需要医美顾问服务的顾客可以进入快速通道直接进行治疗。

2、鼓励顾客参与。

清晰的指引流程能减少顾客的咨询率，同时减少服务时间。鼓励顾客自己填写病历单，自己收走杂物。

3、建立顾客社区。

使用邀请制成立线上顾客社区，鼓励顾客在社群里分享自己的变美历程，并承诺保证隐私。提供一定活动及优惠给活跃的会员。

4、有选择的服务顾客。

为了建立高个人术后满意率，建议机构有取舍的选择顾客，难度较高或零利润的顾客可以让给竞争对手。

高个人术后满意率要求机构对术后的顾客进行回访调查，定期做会员关怀。广告宣传均围绕高个人术后满意率来进行。

最后总结一下：服务行业是现在社会人才缺口非常大的行业，哪怕是标准化的产品也都在做服务营销，用以增加品牌价值。

服务行业的特性决定了这个行业是最需要外部营销和内部人员营销高度统一的一个行业。

但其实，把消费者当成朋友，实实在在的售卖产品并服务，服务人员不要一张死鱼脸，就已经很不错了。

红人研究院院长

专业做策划

闲时写八卦

感谢阅读，图文无关，这是前两天的攒的八卦图，凑活看吧~

㈨ 如何看待海尔的多元化和万科的专业化

多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。可口可乐，可算是专业化非常成功的典型，专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必死无疑。如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化。但你的市场费用能不能支撑？市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，如果要谈专业化，就不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易做好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。其实，无论海尔的多元化，还是万科的做减法，路径不同，目的一致--把企业做强做大。目的相同而选择不同的做法，乃两个企业不同的境况所致，所谓到什么山上唱什么歌，是什么阶段说什么话。做大与做强，不是同一个概念。大不一定就强，强不一定非大。某种意义上讲，大是量的问题，强是质的问题。又大又强自然最佳，两者不可兼顾，先求大还是先求强，就像做加法与做减法一样，真要说清楚恐怕又是一篇大文章。