班组建设的培训机构

❶ 如何推进班组建设

一、完善班组建设工作，规范班组建设内容。
作为企业最小的部门——班组，决定了各项工作需要通过它去落实。完善的管理制度是做好班组工作的依据和保障，也是做好本职工作的基础。建立健全规章制度，规范班组运作行为，增强约束机制是必要的。(一)是加强班组建设。为班组提供良好的硬件、软件环境，努力改善班组休息和工作环境，为班组配置资料柜、更衣柜等设施，发放统一的档案盒，为班组增添电脑、书籍；制定和完善班组各项管理制度，健全班组民主管理网络，修订和健全各种规程，使班组建设统一规范。(二)是加强班组管理。搞好班组管理要靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。在班组管理工作中要坚持从企业实际和长远目标出发来规范班组建设，逐步完善班组管理的工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制，克服班组建设工作中的随意性，规范班组建设的内容。(三)是有奖有罚。为鼓励先进，鞭策后进，应在班组之间开展互相学习、你追我赶的活动，对在班组建设中好的班组及时发通报进行表扬，给予物质奖励，对后进的班组及时提出整改意见或处以一定的经济处罚，从而充分调动班组职工的主观能动性，对班组强化管理起到事半功倍的效果。
二、以人为本，不断提高企业员工素质。
企业千条线，班组一针穿。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组和班组职工的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节。因此，要采取各种方式对班组长进行培训，如：脱产学习、鼓励自学、网络教育、函授辅导等，使班组长较为完整地了解社会主义市场经济基本理论、电力体制改革的有关政策、现代管理理论和计算机知识等，并把培训同考核、任免、使用、评比、奖励、有机结合起来，为企业培育出高品质、强素质的班组长队伍，以利提高班组管理水平，推动班组建设向高标准发展。
三、选配综合素质较高的班组长，培育班组良好的团队精神。
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，兵再好，没有良将调度组织，还是散兵游勇。班长是一个班组的灵魂，除了对班组长的工作技术能力有一定要求还更应该有较高的组织协调能力，情感沟通能力，这样才能培育出团队精神，使班组成员在工作中产生1+1>2的效果。
新的形势要求我们的班组建设还有许多工作需要改进，只有积极探索，勇于实践，努力创建有活力、高素质的生产班组，才能使班组建设水平不断提高。
四、以安全生产为中心，把管理的重心下移到班组。
在电力企业安全生产中，班组是最直接的组织者和参与者，班组安全工作开展的扎实与否，直接关系到企业的安全生产和设备的安全运行。加大对班组各项工作的考核力度,防止班组建设工作停滞不前，防止“达标班组”管理滑坡，防止未达标班组管理松懈及规范性差等情况出现。为不断提高职工的岗位技能，适应岗位竞争机制和创建学习型企业的需要，应加大和做好培训工作的指导和服务性工作，采取请进来、送出去的办法，为职工营造一个良好的培训学习环境，以调动职工学习技术的积极性。并建立配套的激励机制、约束机制，这样才能自加压力，使班组职工技术素质不断提高。
此外还要加强对安全的投入。安全管理是需要有投入的，涉及到安全方面，如在检查中经发现隐患的或不符合安全运行规范的，要进行设入、整改，不能到“亡羊”时再“补牢”，因为安全管理是非1即0的事情，只能成功，不能失败，不仅要挂在嘴上说、写在纸上看，更要思想到位、行动到位，形成“人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围，实现各项工作都安安全全地生产，员工都健健康康地生活。
只有这样班组建设水平才能实现螺旋式地上升，企业发展才能更好、更快、更强。

❷ 如何做好班组建设

现有电脑里一份保存的资料转帖给你，希望有帮助。

目前，国内多数企业把班组长管理技能和职业素养的培训当作是企业的全面班组建设活动，甚至于有的企业把班组建设做成了“形象工程”——“讲几场班组长培训课、做几张班组园地看板、画几条线弄一下定置管理、搞几回班组长评比、来几次班组员工绩效考核、‘包装’几个英模式的班组长搞搞宣传、总结几条班组建设的经验做做推广”就认为做好了企业的班组建设，结果导致班组建设“讲在会上、写在纸上，挂在墙上，就是落实不到行动上”的尴尬局面。
笔者曾经到过多家央企授课，调研过这些企业的班组建设情况，虽然这些企业几年前就推行过“五型班组”和“学习型班组”的创建活动，但都没有一套完整的班组建设的体系，基本上都属于搞搞形式，走走过场的做法。
虽然，国内企业如海尔集团在班组建设方面提出了自己的一些值得其它企业借鉴的方式和经验，笔者也曾经多次到青岛海尔调研，但海尔班组建设的系统性和全面性也仍待完善。
至今，国内尚无完整系统研究企业班组建设的专著，即使市面上有多本关于班组建设的书籍，也基本上是人云亦云，更缺乏实操性和有效性。
那么，到底什么才是全面的、系统的、适宜的、有效的班组建设模式呢？笔者结合多年班组管理与班组建设的经验，简单谈谈自己的三点看法。
第一点：要做好企业的班组建设，首先必须分清楚目前颇为盛行的班组长培训课程的内容与班组建设的内容的区别，班组长培训课程的内容，主要是提升班组长的管理技能和职业素养，如班组长的日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、团队管理能力的提升，而班组建设的主要内容则是将班组管理的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，使班组管理体系规范化和科学化，简单而言之，班组建设更侧重于制度体系的建立和完善。
第二点：要做好企业的班组建设，必须明确班组建设的目标，在笔者研发原创的《5+6卓越班组建设技术》——“创建五型班组打造六化现场”的课程中，是这样定义班组建设之目标的：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。成功创建好‘技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型的‘五型班组’，打造出‘目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化’的班组现场”。
前几个月在全国各省市举行的“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课堂中，总有不少人对班组建设的“自主管理与自主创新”提出疑问，认为要做到“自主管理与自主创新”实在是太难，更有人干脆说这是在喊不切合实际的口号。
1954年德鲁克提出了“目标管理与自我控制”。他认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。而海尔班组建设的目标是“人单合一式的，制度约束下的全员自主管理”，管理的最高目标是自主管理，自主管理的最高境界是自主创新。但员工真的能做到自主管理吗？佛家有一句话叫“慈悲出祸害，方便出下流”，如果让员工在没有任何约束的情况下自主管理，最后整个班组团队就是一盘散沙了。我们要把“自主管理”理解为目标约束下、绩效约束下、制度约束下、奖惩约束下的自主管理。
笔者常常把自主管理分为以下四个发展阶段:法家(用制度和规则约束员工的不良行为)、儒家(教员工做人做事的道理)、墨家(管理者用仁爱和激励鼓舞员工士气)、道家(这个阶段才能够做到无为而治、自主管理)。
先实施强制性管理，然后逐步过渡到自主管理，这是一个必然的发展过程。我们必须将班组愿景、目标管理、绩效考核、员工激励有效结合起来，才能够全面推行好企业的班组建设工作。
第三点：要做好企业班组建设，要明确班组建设之制度体系与班组现场改善的具体内容和标准。在“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课程中，笔者将班组建设总结为班组建设的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。
班组建设的“一、二、三、四、五、六”模式，对企业班组建设之制度建设、人才培养、团队建设、现场改善、标杆班组创建提出了明确的、系统的要求，在本文中，因篇幅的关系，笔者仅简要谈谈以下四条：
①.班组日清制度的建立和完善是企业班组建设的关键，而班组日清制度主要分为三个部分：第一部分就是企业需制定以流程、绩效、日清为标准的《班组长职位说明书》，这份职位说明书与传统的职位说明书最大的差别在于必须明确班组长和员工“干什么、如何干、什么时候干、花多少时间干、干到什么程度、干得好坏的考核标准是什么”。第二部分就是企业需制定《班组日清控制标准表》，明确班组日清控制的内容，如班前会议、班前准备、班中控制、班后总结、交接班管理的执行标准；还有质量、效率、成本、设备、安全、工艺、劳动纪律的实施标准。第三部分就是企业必须拟定实施日清后员工达标状况的奖惩标准，采用即时激励系统，及时公布员工的考核状况和薪酬状况。
②.班组标准作业的实施是班组建设的基础，在笔者以往的培训和咨询中，发现绝大部分生产管理人员对标准作业的理解十分的肤浅，他们片面的认为标准作业就是要求员工按SOP标准去操作。标准作业应该分为作业标准化与标准化作业两部分，而作业标准化绝不是把企业现有的做法写成SOP，作业标准化笔者把它编成“四项要素”、“五点内容”、“六个步骤”（这里就不详述），通过这些步骤改善掉不合理和消灭掉浪费，才能真正称得上作业标准化。因而，我们常说“没有改善就没有标准，没有标准就没有改善”。
标准化作业就是要求员工按标准去操作，但问题出在多数企业员工并不按SOP标准作业，员工对SOP标准视而不见，使SOP形成虚设，导致这一现象的根本原因就是写SOP的人没有执行“三现”（现场、现物、现实），更没有让生产现场的师傅、技术员、班组长参与标准的制定、修定、评审。笔者在国家电网山东电力从事现场改善咨询时，就积极鼓励生产一线员工编写SOP作业标准书，后来事实证明，效果很好。现场的工作人员通过亲自写标准作业书，就能够了解自己的工作中有多少浪费，也能够暴露出自己工作的弱点。这样就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。
标准作业对企业班组建设起到举足轻重的作用，只有做好了标准作业，才能够使企业管理标准化、规范化、精细化。只有做好了标准作业，才能够创建好技能型、管理型的班组。而在班组建设之执行标准作业的过程中，企业必须充分结合“IE七大手法、OJT法、OPL法、SIP、工艺控制标准、员工自主改善”，只有做好了这些工作，才能够真正把标准作业做好、做细、做落实。
③.人才培养是班组建设的核心，在班组建设中，我们必须要明确的是“只靠课堂理论是
不能培育人才的，解决实际的问题最能使人成长”。生产即育人——人才培养是以生产为媒介
通过实际的训练来完成的。因此，班组人才培养之“标准作业、OJT、OPL、IE手法、QC手法”等工具的实际运用就显得尤为重要，另外，班组长和员工职业素养的培育也需要在实际工作中得到锻炼和提升，如团队精神、沟通技巧、激励技巧、执行力等。
简单扼要地说，班组建设之人才培育做得好坏的最终评估标准有四个：一是技能工（如初级技工、中级技工、高级技工）的比率是多少；二是班组内多能工的比率是多少；三是班组四会人才（初级四会人才、中级四会人才、高级四会人才）的比率是多少；四是班组标准作业六步法升级验收达成状况。
当然，以上四个评估标准是要制定系统的、充分的、适宜的测评标准，建立这些测评标准，对班组人才培育的科学化和规范化是重中之重，在此就不赘言。
④.创建一流生产现场是班组建设的灵魂，《5+6卓越班组建设技术》提出了五型班组和六化现场的班组建设模式，在班组创建活动中，很多企业没有明确卓越班组的生产现场需要具备的条件、杰出班组长需要具备的管理技能和职业素养、标杆班组需要具备的特征和评选标准。在此，笔者仅简单介绍一下标杆班组的生产现场需要具备的条件。
班组“六化现场”只能代表标杆班组生产现场的某一些特征，并不是标杆班组生产现场的全部。有此企业搞班组建设，总是认为把现场的目视化、洁净化做好了（在这里干脆就叫现场6S好了），就具备了一流班组生产现场的特征，而笔者认为，这些仅是标杆班组生产现场的必备条件，并不能够证明其卓越而能成为典范与标杆。笔者认为，标杆班组生产现场至少要具备以下三条：
一.建立好班组内的改善队伍，运用自主改善和课题改善等方法持续改善班组现场的浪费和异常，并使用数据和图像展示改善成果。
二.致力于流程、作业、管理的可视化管理。如生产异常可视化、目标状态可视化、工作内容可视化、物品定置可视化、员工激励可视化等。
三.班组现场“人员无等待，物料无停滞”。这一条非常关键，是衡量班组生产现场管理水平高低的重要验证标准。
要做好以上三条不容易，尤其是做到“人员无等待，物料无停滞”就更不容易。它牵涉到生产管理的方方面面，必须从生产运营的源流抓起，才能够实现这一个目标。
笔者曾经到国内某知名企业咨询，这家企业每年都会评选十大标杆班组，十大标杆班组中还分为合格班组、优秀班组、卓越班组；而班组优秀个人评选有质量之星、成本之星、产量之星等评优创标活动，但是，当笔者到生产现场检查这十大标杆班组的生产状况时，却发现不少班组的员工忙的忙死，闲的闲死，生产线极不均衡，生产效率无法保障。
仅凭这一条，足可以否决掉标杆班组这一殊荣。班组创建活动的目的绝不是为了做秀，中心思想只有一个，那就是通过班组建设准时保质的完成生产任务，实现班组内的降本增效，这是雷都打不动的目标。
企业在班组建设过程中，应该让每个员工了解并理解标杆班组生产现场应该达到的水平，否则，员工们就会变成一个漫不经心、毫无目标的熟练的机器人，对员工成长与班组建设有百害无一利。
班组建设归根究底是一种“无限开发人的潜能”的全员持续改善思维，班组建设中，必须把“员工当人看”，而人是有智慧的，且智慧是没有穷尽的。班组建设中，必须运用各种激励措施让员工献计献策。我们常说“被挤压出来的员工干劲不会长久，只有员工心底里认同的事情才能够持之以恒”，员工在提出合理化建设的同时，就开始逐步对班组建设的做法理解、认同、接受，然后产生强有力的执行力。
班组建设绝不是靠“一个不平凡的人”，而是依靠“一百个平凡人”。一个人前进50米，不如50人每人前进1米。
近些年，笔者在全国各地从事班组管理、班组建设的培训和咨询时，多家企业对班组建设表示出浓厚的兴趣，空军5721的领导曾经对笔者说：“只有将班组建设的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，才能实现班组P(效率)Q(品质)C(成本)D(交期)M(士气)S(安全)目标的达成，全面推进企业管理的标准化、精细化、科学化”。
这些话无疑是十分正确的。期望本文和《5+6卓越班组建设技术》——“创建五型班组打造六化现场”之培训课程与咨询体系中的一些观念和做法能够对您企业的班组建设有所裨益。

❸ 如何做好企业的班组建设

班组”是在劳动分工的基础上，把生产过程中相互协同的同工种工人、相近工种或不同工种工人组织在一起，从事生产活动的一种组织。
班组是企业的“细胞”，是企业最基本的生产单位。班组建设是企业最基础的管理环节，也是企业管理的重中之重。班组管理的水平是企业执行力和竞争力的体现，同时班组建设作为企业基础管理工作还是企业文化建设的载体，企业的生产经营活动和相关人员的培养都离不开班组。进几年来随着核电事业的蓬勃发展，公司也逐渐树立起“人才兴企”的发展战略，而班组建设的好坏将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。
一、 建立切实可行的班组规章制度
管理离不开制度，但仅仅制度化也绝不是好的管理。制度是什么?制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范，是成员在组织中的行为规范。任何成员的行为都要遵从企业的制度。制度是要大家来遵守的，所以，让人能够接受、容易遵守的才是好制度[1]。
首先,明确班组成员的职责分工。把工作中每一项环节的责任落实到每一个员工身上，做到“凡事有人负责”，培养每一个员工的责任意识。责任是中国核建对国家、民族和事业的庄重承诺，对公司的每个员工而言，就是要把岗位职责放在首位，坚持局部服从整体、小局服从大局，以主动、负责的精神去做好本职工作，自觉坚持严肃的态度，自觉遵守严明的纪律，自觉服从严格的要求，自觉弘扬严谨的作风，做到人司其职、人尽其职。同时要将每个人的职责公开化，让员工之前起到互相监督，相互促进的作用，一旦有异常事件发生，严格按照每个人的职责进行问责，做到公平、公正、公开。
其次，注重规章制度的可操作性。作为制度制定人员,在建立制度之前应进行深入了解和分析,把我所要管理的工作各个环节、步骤、方面进行层层细分，抓住管理的主线，纲举目张。在实施各项制度的同时进行及时反馈，制度规定部门应多与员工进行沟通，及时调整规章制度中不合理的地方。对于任何一个工作都要有一个标准来进行规范和约束，如果不能进行衡量将无法管理，有了既定的标准则可以提高员工的工作质量和效率，对员工的考核也会有比较客观的依据。做到规章制度简介、明确、可操作，摒弃大话、空话，一切从实际出发，一旦遇到问题则严格按照规章制度执行。只有这样的制度才具有威慑力，能够真正发挥其作用。
最后，用“奖惩”来鞭策和激励员工。人的自我约束和管理能力是有限的，潜意识里是不愿受约束的，几次违反制度而没有受到及时处罚后，便会产生“制度无所谓，反正违反了也没有什么了不起”的想法，慢慢对制度的严肃性持无视态度，导致规章制度最终流于形式，成为一纸空文。在进行奖励时，要以一定时期内的总体工作表现为依据，定期评估来作出判断，对表现突出的员工可以给予荣誉奖励加上一定的物质奖励，谁都想自己的工作受到肯定，这样可以极大的刺激员工的积极性，从而也就提高了员工的工作效率。
二、 选配较高综合素质的班组长
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，班组长作为班组的直接领导，是一个班组发展的灵魂，起着承上启下的作用，一个好的班组长才能够使自己的团队士气鼓舞，使员工在生产工作中产生1+1>2的效果[3]。
首先，班长作为班组的领路人，自身必须具备较强的专业素养。对班组所从事的工作要全面了解掌握，熟悉工作的每一个流程步骤，善于发现班组工作中存在的问题，及时对员工工作进行分析、指导、讨论，能够应对各种工作中出现的状况，找到合理的解决方案，并且及时对团队工作作出总结经验，尽可能的规避员工出现同样的错误。同时充分调动和发挥班组内技术尖子、业务能手和老同志的"传、帮、带"作用，将他们业务上的"绝技",工作中的高招，安全上的经验传授给职工。
其次，班组长要做到以身作则。班组长首先要"坐的正、行的端",通过自己的言传身教引导职工干标准活、说标准话、创安全岗，教育职工爱岗敬业、诚实守信、优质服务，督促职工严格自律、遵章守纪、规范行为，确保安全生产和运输经营任务的完成。在日常工作中，班组长要严格管理，照章办事，不循私情，对于管理上存有不同意见的工友，要通过摆事实、讲道理，耐心细致地做好思想政治工作，以理服人，潜移默化地教育职工，决不能以权压人、以罚代教。
再次，班组长要搞好团结工作。建立班组学习制度，形成全员学习、团队学习、全程学习的良好氛围，不断提高班组职工的整体素质班。同时组长要时刻把工友们的冷暖放在心上，从小事入手，从细节着眼。谁工作、学习、生活中遇到了困难，要发动职工们帮一帮；谁思想上有了疙瘩，要主动找他谈一谈；谁犯了错误，要从多方面引一引，促其整改。
最后，班组长要做好上下级联系工作。班组内发生的事情及员工有什么意见、要求、建议要及时进行反馈，与上级积极沟通，为班组成员办实事。同样上级领导有什么工作指示等，也要及时准确的传达给员工，发生误会要及时进行沟通解决。
三、 人才兴企，不断提高员工素质
企业千条线，班组一阵穿。企业所有的管理活动最终都要罗收到班组每一个成员身上，班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质是企业生产经营活动质量的决定因素。因此要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。
首先，在员工入职之前要进行一系列的入职培训，向员工宣讲企业文化，作业流程，注意事项等，并进行考核，合格之后方可入职，尤其是特殊工种更应该严格考察。核电企业对工作的质量及安全要求之高是其他建筑行业无法匹敌的，因此更加要注重员工的基本素质，从最基层抓起，才能夯实基础，保证上层建筑的稳固[2]。
其次，在日常工作的过程中，对员工进行定期培训考核。通过培训增加员工的知识深度、广度，同时也可解决一下工作中存在的问题等，让员工对自身工作有深刻的理解。尤其要采取各种方式对班组长进行培训，使班组长能较完整的了解核电行业的基本理论，核电行业的有关规定政策等，提高班组长的认知层次。考核内容要联系实际而不只是一些理论性的东西，可以考察一些工作中容易忽略的细节问题等，不断加强员工对工作流程的熟练程度，同时通过考核防止一些员工疏忽大意或无视规定等。同时，可把培训同考核、任免、使用、评比、奖励等进行有机结合，使其发挥更大的效用，以提高班组整体水平，推动班组建设向高标准发展。

四、 以人为本，兼顾员工生活条件建设
人都是感情动物而不是工作的机器，日常生活中的情绪也很大可能会影响工作的发挥，因此企业应站在员工的角度考虑，为员工创造尽可能人性化的生活条件。员工工作之外的问题得到解决，才能够全身心的投入到工作中，积极性才能够提高，也才更加具有归属感，企业能培养人用好人进一步的留住人才能够稳固发展。核电项目所在城市一般都比较偏远，员工人际关系简单，生活比较枯燥单调，因此企业更应该注重员工丰富员工日常生活，对员工进行人文关怀，让员工在企业找到家的感觉才能够不试企业人才大幅流失。可以建立员工服务中心，帮助员工解决日常生活中遇到的种种问题；可以建立小型图书馆等让员工在业余时间进行自主学习；可以多修建娱乐设施等，鼓励员工进行体育运动，强身健体。这些都是双赢的，一方面让员工感觉到企业的人性化关怀，另一方面提高员工各方面素质对企业发展也是很好的助力。
五、 重中之重，做好班组安全管理
安全，就是“保安全”，“安全为上”。安全是中国核建持续发展、健康发展的生命线。中国核建始终坚持把安全放在首位，通过完善安全生产体系，构建安全文化，让中国核建的每一个成员都承担起安全的责任，为员工和社会提供安全、健康、环保的工作环境。员工要时刻想到自己的工作关系核电站的安全稳定运行，关系人民群众和国土的安全，关系个人和家庭的幸福。工作中严格遵章守纪、不存侥幸心理。不断提高企业生产经营的安全性，增强员工生命的安全度和廉洁的保险度。为社会提供安全和谐的良好发展环境。
(一)建立安全生产规章制度
建立完善的安全生产规章制度，是班组安全生产的前提。“制度第一，管理者第二”，制度在企业管理中起着至关重要的基础作用。同样，安全生产的管理也离不开安全生产规章制度的建立和完善，班组不仅要有核电行业通用的安全生产规定标准，还需根据班组自身工作内容建立和完善班组内部的安全生产规章制度。班组安全生产规章制度的建立要坚持以人为本，从严管理，有奖有惩的原则，以调动职工的积极性，提高职工的安全意识，保证班组的安全生产为目的。
（二）实施标准化作业流程
班组总是在一天又一天的重复同样的工作，张瑞敏曾经说过“把千百遍的简单的事情做好、做对，就是不简单”。然而在实际工作过程中，往往因为一些员工思想上的麻痹大意，在一些简单的工作中引发大事故，而对于核电企业这种对工作要求极其严谨的行业更应该时刻谨记工作要求，杜绝违章、麻痹、不负责任。随着核电行业的发展，以标准化作业来规范核电建造的全过程至关重要。实施标准化作业旨在使班组的工作行程制度化、程序化、科学化，将班组成员的工作程序、工作方法做统一规定，成为班组成员共同遵守的职责，使班组能优质、平稳、均衡、高效、低耗、安全的完成生产任务。
（三）增强职工的安全生产意识
很多安全事故都是由于人的安全意识淡薄一时疏忽引起的，所以提高员工安全生产意识是安全生产的重中之重。班组长可在每日班前会上强调安全规章、在作业区域悬挂警示性标示、组织学习单位内外已有事故通报，进行事故分析、安全部门加强日常巡检等都是不错的安全管理措施。安全意识的培养，要结合实际工作进行，要养成在工作前进行危险点分析的习惯，工作中员工之间养成相互关心、相互提醒的习惯，要形成“人人讲安全、时时讲安全，事事讲安全”的工作氛围。一旦防线违规行为要立即制止并举一反三进行现场安全教育，从而增强班组安全意识。只有安全意识强的班组建设水平才能螺旋式上升，企业才能够更好、更快、更强。
班组建设并非一朝一夕即可完成，而是才长期实践积累过程中慢慢形成的良好氛围，因此也需要企业从各个方面入手，把好基础关，建立工作认真、作风严谨、技术过硬的班组才对，企业才能在发展的道路上稳扎实干。

❹ 如何做好班组建设

班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，迅速发展。特别是在当前进一步深化改革，把企业推向市场这一形势下，探讨企业的班组建设和管理就显得十分必要。
一、企业班组建设与管理的重要性
班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，还是企业活力的源泉。只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。
二、如何加强班组建设与管理
当前，企业的班组建设和管理的发展很不平衡，不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前社会主义市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫。如何加强班组建设和管理呢?
(一)抓认识，摆正班组建设与管理的位置
不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。
班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此，针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。
(二)抓基础，完善班组各项管理制度
班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：
1、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
2、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。
3、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
4、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的主人翁精神。
(三)抓关键，培养提高班组长素质
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。[Page]
(四)抓根本，加强班组思想政治工作
班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加主人翁责任感，促进三个文明建设具有重要意义。同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。
在实际工作中，要以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。这需要经历一个由不自觉到自觉过程。在这个转变过程中又要解决一些具体矛盾和问题：一是要端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效。二是要解决工学矛盾，落实学习时间。三是要选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深，方法应是读议结合，民主讨论，互相启发教育。
谈心活动是职工自我教育的好形式，是班组思想政治工作普遍常用的方法。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结，影响生产。解决这些矛盾,运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。
(五)抓深化，增强班组管理的科学性
班组作为企业最基层的管理单位，工作由党、政、工、团多渠道向他们布置，多层领导，多级管理容易造成混乱现象。因此，就要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，使大家各司其职，扩大工作面，把各项工作任务逐步分解，主要应抓好以下几点。
1、坚持改革，不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“人人头上有指标，千斤重担众人挑”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。
2、抓好班组综合考核工作，在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系;在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强工人阶级主人翁责任感，提高企业生产经营管理水平。
3、大力推行现代化管理方法，为企业管理现代化奠定基矗企业管理现代化的基础在班组，要实现企业管理现代化必须做好班组各项基础工作。
首先是推行全面质量管理，通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。为了搞好班组质量管理工作，首先应从教育入手，提高思想认识，强化班组成员的质量服务意识;其次是要制定质量服务考核标准，用严格的标准来分析和判断工作的质量，一个人是勤是懒，工作质量是优是劣，都以严格的标准去衡量，体现了管理的科学性。
其次，是推行目标管理，在班组推行目标管理将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证了工作按计划有目的地进行。
再次，是推行安全系统工程。为了改变过去安全生产的落后面貌使安全生产适应现代化建设的需要，应在班组维护系统工程，使班组安全管理由过去的事后分析、处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全文明生产水平。
总之，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，坚持三个文明一起抓，努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动集体。

❺ 班组建设中如何培养班组

班组建设生产现场管理是企业的缩影，它能够直观的反映出企业的管理水平，和企业的形象密不可分，做好班组生产现场管理对于企业而言是重中之重，改善生产现场的环境，可以消除不必要的浪费，增强企业的竞争力，提高产品质量，还可以提高员工素质，对于企业形象的提高有着重要的意义，那么，如何提高生产现场管理水平呢?

1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识

生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础

良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

3.关心职工

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

4.加强民主管理

生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

5.加强5S管理

在班组生产现场管理中，通过导入5S管理（www.chinatpm.net）活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

6.发挥班组长的作用

作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、班组长培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

7.强化教育培训，提高员工的素质

加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

8.开展班组达标管理工作

企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

9.健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

10.健全班组生产现场管理体制

班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。

11.建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度

要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

(1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

(2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。生产现场的5S管理制度有生产工作的安排、安全进行生产生、产技术的应用和生产车间的素质培养等。对于这些日常例行的工作都必须有严格的制度、程序或者方法上的规定。当所有的员工在生产现场都严格按照规定进行生产活动是，现场就会变得有秩序，那么管理起来也会容易的多。这最直接的就反映出企业的管理能力和精神面貌。

❻ 班组建设的意义

班组建设的意义：

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。

全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

(6)班组建设的培训机构扩展阅读：

现代化企业管理的实现的途径：

1、要有一个正确的指导思想。

2、要从提高企业基本素质入手，加强企业精神文明建设。

3、要自觉地把企业置于世界经济发展的潮流之中。

4、要采取有针对性的具体措施，加速企业管理现代化的进程。

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。

❼ 如何加强班组建设

1、提高产品质量：

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率：

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低成本：

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故：

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

5、提高班组管理水平：

正确运用绩效考核，增强员工的良性竞争，提高工作效率 。 加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感 。营造出健康良好的班组氛围，从而激发出爱岗敬业的奉献精神。

(7)班组建设的培训机构扩展阅读：

班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。

卓越班组

使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；

学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；

使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；

使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率；

使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；

帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

参考资料：

班组建设-网络