㈠ 重庆永辉超市和新世纪超市哪个人气更好些
就拿颤耐重庆杨家坪来说，新世纪超市比永辉超市人气更好，主要还是跟地理位置有穗洞源关，永辉超猜态市在团结路下面去了，不靠中心位置，而且新世纪超市在重庆开店的时间更长一些，一般人都会光顾老店，除非别的店有什么大的促销或者打折之类能更快的吸引消费者。
㈡ 为什么福建的永辉超市在重庆开了那么多店
永辉超市太强，而重庆的重庆百货在超市这块太弱。
截止到2017年上半年，永辉超市共有549家门店，其中，永辉超市发家之地福建，有126家门店，而远在西南的重庆，居然也有108家门店，排在后面的上海，也只有59家。
从永辉超市的角度来看，强力布局西南，正是因为在西南地区开超市比较赚钱嘛。
永辉超市2017年半年报显示，公司福建大区的毛利率为17.42%，华西大区紧随其后，达到了17.06，而其他大区多为15%左右，东北大区甚至低至12%。
别看这两个点的毛利率，就永辉超市几百亿的营业收入来看，就是好几个亿的毛利啊。超市本质上还是个帮人卖货的行业，难赚钱，毛利多几个亿，一下子就把竞争对手甩开了。
除了在重庆保持优势，在四川继续开店，永辉超市最近还投资了四川的红旗连锁，成为仅次于实际控制人的二股东，看来东南王还想成为西南王呢。
当然，永辉超市这么看重西南市场，也与这里的商超竞争不那么激烈有关。
永辉超市目前比较弱势的地区，湖北有四家商超上市公司，山东有家家悦，湖南是步步高的天下，而云南有本来开药店后来转行做便利店的健之佳。
重庆虽然也有重庆百货旗下的超市序列，但是，整个重庆百货近年有衰落之势，而且重百原本以百货业务为主，近年开始介入汽贸业务，超市本就不多，做的也是一般，难以跟业内最具创新性、成长最快的永辉超市竞争。
永辉超市不过都是一些小小分布较广的超市，经营手段主要是用低价吸引顾客（主要是一些退休的老年人，老太婆占大多数）……有些所谓低价并非是低价，主要是靠舆论，包含一些非正当竟争。我常常作一些市场价格和价值（价格）的调查，永辉超市的市场营销价格基本上与它周围的商场（店）差不多，其实它的经营手段很老式，我前言已述…… 历史 上它是以低价出售来吸引顾客眼球，但是它没想到其它行业也在施展或超越永辉的模式，同样的手段经营外，加之顾客对商场的信任度和地方政府部门颁发的商品价格、质量的奖状之类的上挂门面，从中获得顾客的认可……例如＂新世纪超市＂…特别是大型的，如＂瑞城商都＂（包括它所有的门店）它们对营业员的要求十分严格，包括，语音、服装、服务态度……都得经过考核，它们在保正质量的情况下时不时抛售一些低价商品（主要是鲜活商品）……到目前为止，走进＂新世纪＂和走进＂永辉＂你会看到两种不同的场面和人（营业员）……永辉已经落后了！话也不说那么多了，你自己去感受吧……
其实就用了一个方法: 资金雄厚不欠账结账快。永辉刚进入重庆的时候，永辉的老板专门开着车提着礼品去一家一家的拜访所有的供应商与潜在客户，但是基本上的供应商都不怎么买账，也就是没有当回事。记得当初我在一家商贸公司上班，公司有供应重百的货，永辉老板来送礼叫我们进他们超市，我们老板只是敷衍一下，根本没有当回事。那个时候的供应商都是打破脑袋想进重百与新世纪。最后永辉用了一招:那就是供应商的货款一周一结，现金不欠账。这一招让所有的供货商挤破脑袋蜂蛹的进入永辉。其它超市一般都是一个季度结一次账，还不一定拿的到钱，永辉一个礼拜结一次不欠账。供货商资金周转得到保障，谁不想进永辉？接着永辉又用了一招:“民生超市”百姓超市”，在与老百姓生活紧密相关的生鲜.菜品方面的价格比其它超市便宜齐全。大家都知道买菜做饭的大多数都是大妈大爷，永辉的蔬菜生鲜这一块比其它超市便宜品种也多，一传十，十传百，大家就会首选永辉。名声就此打响整个重庆市……
我是重庆一名普通大学生，我看了很多朋友的回答，大多都只是讲的现状，并没有讲出根本原因和实质。 永辉超市的强势入驻，重庆百货的衰退只是部分重庆品牌衰退的一个缩影，不仅仅是重庆百货，重庆很多自主品牌的生存环境越发堪忧。比如说——
“山城啤酒，知心朋友”——重庆啤酒，
“冷热酸甜，想吃就吃”——冷酸灵，
“中国人自己的可乐”——天府可乐，
德庄、桥头、秦妈、刘一手等火锅品牌，
重庆晚报、重庆晨报、课堂内外等报刊品牌，
山城、朝天门、龙凤呈祥、宏声等香烟品牌，
长安、力帆、宗申等汽摩品牌。
重庆直辖前后一段时间，重庆多个领域的自主品牌发展并壮大，击败多个竞争对手，逐步融入了重庆人民生活的方方面面。但是新世纪后特别是最近十年，这些品牌或多或少都面临严峻考验。原因有哪些呢？
第一，地方保护和扶持政策。 重庆的很多品牌都是在本地保护政策下发展壮大的，地方政府大力扶持，所以前中期发展的很好，但是后期竞争力、抗风险能力、创新能力并不够强。
第二，开拓性太差。 固守重庆或者西南市场，缺乏开拓视野和能力， 重庆这些品牌绝大部分的收入和利润都是西南地区或者重庆， 真正大量走出重庆、走出中国的少之又少，重庆创业者很少有那种敢闯敢拼、开疆拓地的雄伟壮志。
第三，改革开放的深入。 根据前两个因素，在地方保护政策和固守地方市场能够过的滋润，但是随着改革开放的深入，市场放开后中东部和国外品牌大量涌入， 缺乏竞争力的重庆品牌面临严重的生存危机。
第四，过度靠政府和政策私有化差。 重庆很多品牌要么就是国有企业，要么是在政府大力扶持下发展的，并没有引入民间资本、外来资本， 面对东南沿海的企业大量“公改私”并且大量下放成为私有企业， 重庆政府仍然在发挥着主导作用。
第五，家族式、家长式管理模式。 重庆很多创业者舍不得放权，在品牌在做大做强后，并没有引入职业经理人来管理公司，核心领导个人拍板决策，同时还大量安插亲信进入公司高层，几乎完全做成家族式公司。这是公司发展的大忌之一，这类公司很难做出特别大的成绩。
总结下来，前面五条因素相互影响，并且恶性循环，造成今天重庆很多品牌都在衰退这个现实。当然产生于重庆的也不乏做的较好的品牌，如龙湖地产、金科地产、乌江榨菜、乡村基、江小白等。重庆要痛定思痛，痛下心改革创新。
再来说说永辉超市。
第一，永辉超市的发展壮大有一部分机遇原因。 恰逢加入世贸组织后，外来的沃尔玛、家乐福等强势进入中国，在福建政府大力扶持下，福建的永辉率先实现“农改超”，2002 年， 国务院七部委联合检查组考察永辉超市，提倡在全国范围内推广永辉模式。
第二，永辉的核心竞争力在生鲜。 永辉超市的“生鲜区”经营面积就占到整个超市的50% 70%，以家庭主妇、上班族为主要客户群，涵盖了各种海鲜、农副产品、餐桌食品等，他们还投入资金，营造干净、有序、舒适的购物环境，配备果蔬农药残留检测设备，告别传统农贸市场的脏、乱、差。
第三，引入多方资本扩大朋友圈。 永辉超市同京东、腾讯、汇丰银行达成合作，并且引入很多资本，同房地产开发达成合作，同当地政府达成合作等等。
我个人分析永辉超市战胜本地商超的原因:
第一，重庆商超的落后面对永辉超市的强大溃不成军，具体分析见上面的说明。
第二，重庆作为工业城市，周边郊区生鲜蔬菜匮乏，或者农贸超市脏乱差，永辉超市注重生鲜蔬菜并且物美价廉，所以命中重庆的痛点。
第三，近一二十年是重庆以至全国房地产开发的爆发期，永辉超市抓住机遇同政府、房地产企业、供应商合作，迎来重大机遇。
福建的永辉超市在重庆开得最成功，堪比在福建本土。究其原因，我想从以下几方面说起。
一，赶上好的时间。
福建永辉超市进驻重庆市，是重庆刚刚成为直辖市不久，百废待兴。那时重庆商业氛围不是很浓，真正的连锁生鲜超市没有，唯有家乐福都比较火爆，这个时候的永辉超市填补了重庆零售商业的空缺。
记得，重庆永辉超市的第一个店，就是在观音桥步街地下商场。那个时候的嘉陵公园，刚改制成商业步行街，人流很大。永辉选择在此处开店，是明智之举。节约了一大笔广告宣传费，借助商圈的名气，吸引了大批的人流及口碑效应，为今后的布局提供了坚实的基础。
那个时候是贺国强书记主政重庆，重庆的活力展现。我们都非常记得清楚，永辉是福建人，在重庆开的连锁超市。装修风格，经营理念完全颠覆了传统的模式。因为当时的重庆人，购买蔬菜水果生鲜，去附近的菜市场，农贸市场，购物环境，服务态度，商品价格调制，完胜农贸市场。刮起了一阵颠复传统商业的旋风。
二，赶上那批忠诚消费群体。
永辉超市进驻重庆之时，赶上了那时国有企业的改制，许多下岗职工。
当时，永辉超市的主要客户群是，50后，60后，7O后，这代人他们勤俭节约，从苦日子里面走过来，之前从来没有见过这种全新的消费模式。永辉抓住了他们的心态，常常用敏感的蔬菜、水果打折，吸引人气，达到口碑宣传的效应。
永辉也抓住了这个难得的时机，迅速扩充他的商业王国，占领了重庆市零售商业的绝对份额。由于所处的年代，没有网络、没有电商平台，人们的唯一消费是去实体店或者农贸超市、摊位购买。这是难得的黄金时期，由于口碑效应，永辉每到一处的新店或者老店都顾客爆满，竖起了一副行业标杆，响亮明片。以致后来为进军西南其他市场打下了坚实的基础，最终成为上市公司。
三，永辉的经营模式及经营理念走到了同行前列。
永辉超市毕竟是沿海企业，带来了先进的管理理念和先进的模式进军内陆。其实抓住了老百姓常用的菜篮子，肉盘子，米袋子，这一民生的消费，做文章，做生意。打折，更新及时，保证了一个鲜活，形成良性循环。新顾客一来，留下惊喜印象，老顾客觉得划算，希望下次再来。这就是不败的秘诀。
做生鲜，贵在鲜，辅以价格优惠，真抓住了顾客的心。
有了如此大的市场，永辉超市就更加放手去干，实行了部分商品产地直采，减去了许多环节，降低了成本，无形中增加了竞争力。
四，随着时代的改变，电商平台冲击了实体经营，永辉超市同样难逃厄运，于是永辉超市也在不断的摸索，新的经营理念和方式。
永辉超市开始走进社区做迷你微小店，直接方便顾客，因为50后，60后他们这代人已经老了，不再是经营购买主体，70后，80后，90后，00后，他们的消费观念有所改变。他们图方便，不在意捡便宜，更注重品质。
于是，阿里巴巴旗下的盒马生鲜，真犹如一匹黑马，杀入生鲜零售市场，直接挑战永辉。
变，必须改变！永辉超市也开辟了线上购买，实体店跟线上同时出现的模式已经在展开。蔬果这一块，犹如雨后春笋开了大片精品店，二十四小时店，同切这块蛋糕。
任何东西有偶然，也有必然，没有人能随随便便便成功。永辉也一样，当时组建超市的是年轻的大学生，不一样的视野，开拓精神。机会是公平留给每一个人的，关键要抓住机会，创造机会，才能留住机会，不然稍纵即逝，也不会成功。
永辉起源 ：永辉超市是福建省在上世纪末“ 农改超 ”（农贸市场改为超市）的过程中发展起来的大型民营股份制大型企业集团，永辉超市成立于1998年，总部设在福建省福州市。是大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，是中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“ 民生超市、百姓永辉”。
重庆永辉 ：2004年第一家永辉超市落户江北观音桥，当年在重庆一口气开了4家门店，标志着永辉超市开始踏入区域化的进程。由于重庆本土地域性较强，永辉超市初来咋到受到本土超市同行的竞争威胁，经营遇到瓶颈！
打开市场： 困难局面下，军人出身的共产党员李国临危受命，他和团队结合重庆本土市场特点，在区县设置农产品采购点的方式，减少中间流通环节，使新鲜的、价格便宜的生鲜农产品成为爆款卖点，并在重庆市场打开局面。2012年，永辉超市在沙坪坝建物流园区，常温库引进自动分拣线，保障了重庆及周边地区超市仓储的配送需要，截至目前， 永辉已经成本永辉超市业务发展最快的地区，门店数量也已经超过100家！
我们是做收银软件的。
重庆本土的超市基本上大的就重百新世纪。小的有凤梧渝百家之类的。
重百新世纪是国企，在10几年前里面对供应商是个啥态度（比如我今天要促销，可以不事先给供应商谈，而是事后来压价）。同时那个时候蔬菜这块基本上就是烂叶子。等永辉一来这个就有对比了，而永辉才进重庆的时候生鲜价格是真的笔重百新世纪好。这个时候做为顾客的你怎么选择？
而凤梧之类的中小超市，由于布局和资金（个人猜测）这些问题，就调整重心到乡村去了。这样一来在主城区就成了永辉的天下！
而渝百家这个国企就不说了。现在就没几个店。据说成立这么多年亏了几千万。。（现在已经被北京的一家公司给控股了）
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这几年重百新世纪商社合并后，其他两家不知道，新世纪已经发生了很大的变化，超市整洁度，生鲜的新鲜度等都有明显好转（前几天才去石桥铺万昌店给娃儿买了2呆拉拉裤，当天同时逛了下隔壁永辉，真心没发现价格差异有多大。而且米永辉比新世纪贵。）
经营一家企业靠的是什么?绝大多数人会回答:靠人。靠人做什么呢？做事。那么要把每件事情做好怎么办呢？只有管理。如何把企业管理好呢？大多数员工会回答:那是老板的事。所以我们先谈谈永辉大佬与重百大佬如何去做市场定位的。 永辉是一家私人企业，老板又是做生鲜起家的。管理思路是非常跳跃的，他不按常理出牌，他考虑的是如何让自己在重庆站住脚，毕竟当时的重庆已经有很多超市比如麦德龙，家乐福，人人乐等，这些对手太强大，资本也不够这些专业超市雄厚所以他的对手是农贸市场。从一开始就没考虑重百是他的竞争对手。 重百是国企，是重庆第一家百货企业，重点肯定是百货。超市只是百货配套的产品，所以一开始就没有多重视超市。毕竟百货的毛利肯定是高于超市的。两家大佬对自己的市场定位不同，做事的方式肯定就有很大的区别了。 永辉第一家超市就开在加州农贸市场对面。重百第一家超市是开在自己百货公司最底一层。后来永辉第一家超市开成功后就陆续的按照这种模式开始复制，直到在重庆的超市开出了一定的名气后，掌控住了重庆零售业一部分市场份额时，又峰回路转的开在了各大购物中心里，定位高端。并把各大超市视为鸡肋的生鲜，做到了极致,这标明了永辉大佬定位的精准。而重百呢？还在死死的坚守百货行业，等醒悟的时候，已经悔之晚矣!当然不只是这一点因素，市场竞争本就争分夺秒。永辉不断引进高端管理人才，加强系统性管理。在高端管理人才的带领下事业突飞猛进，争霸重庆零售市场。重百固步自封流失人才，导致事业凋零!
重庆人可能对永辉超市的熟悉程度远远大于沃尔玛、家乐福等国际知名品牌连锁超市。
我们附近就有一个永辉超市，早高峰绝对每天都是人满为患，整个超市熙熙攘攘，到处是人，称重的排队，结账的排队，非常热闹。
永辉超市的早市场菜不仅便宜，而且价格优惠，附近的菜市场都做不到永辉超市的价格，而且老百姓一般都去永辉超市买菜、买肉。
价格实惠而且称也没有问题，人们买东西的前提就是想买个放心，图个省心，永辉超市确实做到了这一点。
除了菜和肉以外，永辉超市的很多东西价格都低于国际品牌连锁超市，这个是大家有目共睹的，也是大家一直青睐永辉超市的重要原因。
永辉超市的促销活动和打折力度也是最吸引人群的，至少在我们家。每天晚饭后光永辉俨然成为了一种散步的习惯。
一个产业在一个地方根深蒂固必然要有民心的作用，而永辉恰恰就抓住了这一点，所以永辉超市在重庆开的越来越红火了。
哈哈，本人来回答一波！本人是快消行业的业务员一名，做了3年的重庆BC类超市供应商！
永辉超市是福建的发展过来的，目前有500多家门店，还有若干社区迷你永辉！
一个超市的生意好差，跟管理，资金，地段，品牌，商品的品类，价格，促销，员工关系等有很大关系！
1.首先说说管理方面，永辉以前在发福建发展的时候，因为靠近东部一线城市，有很多管理类的人才，而且不断吸收国际沃尔玛，家乐福方面的主管，组长！！而且现在很多门店实行店长承包制，也叫店长合伙制！超市类比如百货，生鲜由这个区域的小店长承包，业绩好了在跟你分红，不只靠原来的工资！大大提高了员工的积极性！
2.资金方面，永辉一向财大气租，因为在福建发展的早，进入行业早的优势，前期赚了很多钱，而且还有政府的大力支持，在生鲜，食品，设备等愿意投入！选场地，租金都是几百万投入，特别大气！
3.地段，不知道你们有没有发现，一些比较繁华的地段，比如广场中心必有一个永辉超市，向巴南万达，观音桥，沙坪坝三峡广场等等，因为有钱，他能把负一楼几千平方弄下来做超市，因为广场附近有小区，而且人流量也大，生意自然好！而且永辉为了把社区，小区周围的人流也吸引过来，开了很多迷你永辉店！可以一网打尽！
3.品牌，永辉超市品牌出来了，吸引力就大了，就好像河南的胖东来一样，提到它就知道是超市，现在很多人逛超市，都是去永辉，逛的一种感觉，体验，而且夏天空调系统好，凉快！
4.而且里面品类繁多，单品sku也多，你去永辉可以买到你想要的，可以说是一站式购物，要啥都有！从烟酒，服装，食品，百货，生鲜等等！而且质量有保障，售后也有保证！但是你去重庆本地很多超市不一定能卖到这么齐的品类，一方面超市场地没有那么大，二方面供应商也没那么多！
5,.价格，永辉超市因为是大系统，在重庆跟供应商谈合作非常有优势，而且都是直接跟厂家合作，而不是和二批商，或者经销商，省下了很多中间费用，而且供应商厂家为了挣钱，也舍得投费用，比如陈列，端头，堆头，而且她们的生鲜蔬菜都是直采，省下了很多中间环节，价格自然下来了！比本地超市要便宜几元！
6.促销，永辉经常搞活动，什么内购会，元旦，节假日更不用说，而且还和什么银联，支付宝合作，满了50元减5元，吸引了大量人，因为由厂家的价格支持，促销员投入，费用的投入，他可以做促销活动，一个单品只挣5毛，2毛，对本地超市来说，永辉的促销价相当于本地超市的供货价！
7.员工，因为永辉超市在行业成立的早，他知道把员工关系处理好，对超市非常重要，比如通过培训，提高销售技巧，沟通能力，服务意识，责任，同时奖励罚款分明等等，永辉一进去，它可以跟你买社保，重庆一般本地超市不会跟你买的，上下班都是严格按照制度流程来，不想本地超市，缺人手，要求你加班，要求你又负责日化，又负责粮油等等！
所以通过以上优势，在重庆发展很猛，永辉的到来，不进推动本地超市的改变，也改变一个区域的人流量，带动附近一圈商业街的发展！
以上都是我的拙见！
欢迎大家指导
㈢ 福州永辉超市成功的原因（从营销方面做主要讲解）
有什么成功的
又脏又乱，都是腥味，服务员素质低，货柜布局不合理，货品乱堆回，质量也不行，很答多东西都没有，连个电梯都没有，售货员拿个大喇叭在那吼
进去买躺东西出来都来不及
还不是因为是本土企业，政策上有扶持，管理成本低，价格也随着降低，低收入的市民爱去
㈣ 永辉超市拓展的价值及对未来发展的一点看法
一、永辉超市门店拓展的 历史 背景及回顾
1、中国城市化增长率与永辉超市门店数量增长率的关系
从2011年至2020年，中国的城市化率保持了每年1.69%的增幅，永辉超市自2010年12月上市以来，自2011年起至2020年，每年的新开门店数量增幅为16.26%。由此看出永辉超市的门店增长趋势与中国的城市化进程基本保持一致，可以说踩中了中国不断推进城市化发展的风口。
2、永辉超市门店数量增长率与销售额增长率的关系
通过考察10年来门店数量增长率与销售额增长率之间的关系，大致把永辉超市的发展分为三个阶段：
蓝海阶段 ：销售额的增长率高于门店数量的增长率。
分析：此阶段永辉超市经营优势明显，销售额的增长高于新店数量的增长。永辉超市门店的优质经营为拓展提供了强有力的支撑，基本做到开店即成功。
拉锯阶段 ：销售额的增长率与门店数量的增长率基本持平。
分析：此阶段是永辉超市新店发展最快的时期，特别在2017年永辉超市开启了爆发式的增长，而行业内其它头部品牌则在收缩：乐天玛特因萨德事件退出中国 ；华润万家2014年收购TESCO后的3年门店数量持续减少几乎未开新店；沃尔玛因发力线上业务，利润下滑，当年关闭24家店；家乐福销售下滑1.3%当年仅开出两家店。因此，永辉超市获得了独家发展优势，但该时期销售额的增幅开始低于新店增长的增幅，表明永辉超市的经营能力不再领先。
红海阶段 ：销售额的增长率和门店数量的增长率大幅度下滑且销售额的增长率低于门店数量的增长率。
分析：新冠疫情、中美贸易战引发经济大环境不佳，以及互联网技术发展引发消费群体和消费模式变化，内外环境变化导致超市的经营能力有所下滑，已不足以支撑前十年一直采用的快速发展模式。销售额增长的下滑导致新店拓展速度放缓，即便如此这一阶段永辉超市的发展速度仍处于行业较快水平，预计未来传统卖场的发展速度仍会进一步放缓。
3、总结 ：
永辉超市以生鲜为核心的经营模式使其具备了领先行业内其他超市的经营能力，上市后获得资本的加持以及主动融入城市化进程中的商业地产发展，使得永辉超市在内外两个方面都具备了快速发展的条件。领先的运营优势支撑了早期的市场拓展，而后快速的市场拓展使得永辉超市的市场份额和品牌影响力迅速扩大，进一步加快了市场拓展步伐，直到2019年达到顶峰。
从2010年至2019年，这十年是中国商业快速变革的十年，是永辉超市从区域零售企业发展为全国品牌连锁企业的十年，勾勒出了永辉超市的第一条增长曲线。2020年永辉超市销售额增幅下滑，其运营能力不再能支撑前十年的快速拓展模式，拓展部日常工作中资产管理内容逐步增加。如何找到第二条增长曲线，再次开启企业的快速发展模式成为当务之急。
二、拓展的核心能力
1、明智转向
观点一：从以商品为中心向以满足顾客需求为中心进行转变 。
十年前永辉超市确立了以生鲜为核心的经营模式，解决了“农民卖难百姓买贵”的痛点。而今天已进入过剩经济时代，卖场和商品只是载体，只要开店并组织好商品就能产生足额交易量的时代正在过去。
观点二：可以用不同业态满足不同顾客的需求，再难以用同一业态满足所有顾客的需求 。
永辉超市有两种业态：天街店，主要开在购物中心内；仓储店，既可以开购物中心内也可以独立开店。这两种业态保持了永辉超市一贯的“全客层”服务理念。但近期观察到仓储店因极低的价格损失了部分利润，而天街店因极简的呈现方式造成新店口碑不佳。
2、寻找最有价值的顾客 ：
要想满足消费者需求首先要明确谁是真正有价值的客户。仓储店是永辉超市今年最重要的创新举措，通过整合供应链，取消各种后端收费，希望能最大限度优化商品结构，降低商品价格，让利顾客换取高额的销售增长。某仓储店2021年6月从大卖场改为仓储店，经营数据与去年同期相比：改仓储店后销售增长34.32%，客流增长30.78%，毛利率增负长 38.24% ，而客单价仅增长2.64%，综合来看，改仓后，利润负增长 17.04% 。从数据看，客流和客单均实现了增长，但销售未达预期，值得注意的是， 客单的增长远远低于客流的增长 。
改仓储店的目的是为了获取销售的增长，最终实现更大的盈利。
假设毛利率、客流不变的前提下，客单需提升23.71%，利润才能和去年同期持平；
假设毛利率、客单不变的前提下，客流需提升57.75%，利润才能和去年同期持平。从这两组假设数据可以看出，通过提高客单价达到销售预期比提高客流量要容易。而提高客单价的方式往往和提升目标客户群体满意度直接相关。那么对仓储店来讲有必要搞清楚谁是有价值的目标客户群体？哪一个目标客户群体的需求应该首先被满足？
仓储店的革新内容：
SKU数从20000减少到6000，优中选优出性价比最好的商品，提升顾客的购买效率帮助顾客 节省时间成本 和货比三家付出的 精力成本 ，同时爆款商品让顾客体验永辉仓储店的 产品价值 ；“一件也批发整箱更便宜”的营销模式鼓励客户多买，帮助顾客 节省货币成本 ；一次性大量采购并提供免费停车服务，帮助顾客把手推车推到车前甚至协助把货物放入后备箱，帮助顾客 节省体力成本 ，同时让顾客体验到永辉仓储店的 人员价值和服务价值 ；大空间、大通道的购物环境，丰富多彩的 游戏 活动让顾客体验仓储店的 形象价值和服务价值 。
仓储店的这一系列革新无一不是在 提升顾客的总价值，降低顾客的总成本 ，这中间的差值就是永辉仓储店让渡给顾客的价值，这个价值越大，顾客满意度越高。结合自身经验及观察，对仓储店的革新举措，年轻家庭对其中五项敏感度较高，两项中等，一项不敏感，革新契合度最高；其次是个体经营者，两项敏感度高，三项中等三项不敏感；契合度最低的是中老年群体 （“革新内容敏感性”有待更多的数据样本支撑） 。由此得出：与其向一万个客户提供商品和服务，不如向一百个真正忠诚的客户提供最优质的商品和服务。而这一百个客户自然会帮你带来一万个客户。所以找准目标客户群体是提升客单价的必要条件，客户愿意付更多钱买商品和服务，自然能传播影响并带来更多的客流。
最有价值的客户是与仓储店价值主张契合度高且忠诚的客户，他们的每笔交易消费越高，提升客单价的目标就越容易实现并且赚取的利润就越丰厚。
3、为永辉超市开不同的店，为不同的顾客提供合适的服务并创造价值
通过数字化转型重塑一个富有活力的数字化商业模式，目的是为了更好地为顾客服务，为顾客创造更多的价值。中国的34个省级行政区永辉超市进入了28个，不同的地区地理、气候、生活习俗差异巨大，顾客的需求有共性也有差异性。通过前十年的标准化、规模化复制，永辉超市成为了中国超市领域的头部品牌之一，但在局部市场，在与地方品牌连锁超市的竞争中并未取得明显优势。通过对仓储店定位的分析，理解为真正有价值的目标客户提供服务才是今天过剩经济时代制胜的法宝。针对各地区、各类型顾客需求的特性，对市场进行细分，利用数字化转型建立起来的能力，了解区内顾客的期望，与自身的能力进行匹配，找准目标市场，重新设计商业模式，充分满足顾客的期待。若能在每个区域目标市场做大、做强，并伺机进入更多的细分市场，那么在全国层面永辉超市才能真正做大做强。
永辉的拓展部门可以利用自身专业的知识技能，丰富的市场资源，在目标市场以及不同的细分市场为不同商业模式拓展各种类型的商业物业，满足其的经营需要，为永辉超市的第二条增长曲线贡献远更大的能量。
三、 优化价值链
1、为顾客创造价值 ：企业能存活一定是顾客认可企业提供的服务是有价值的并愿意为其买单。在传统工业时代，企业有什么资源决定了能给顾客提供什么样的价值进而获取什么样的利润。在数字经济时代（也是商品过剩的时代）顾客的需求决定了企业应该配置什么样资源，满足顾客需求进而获取价值（利润）。
2、为供应商创造价值： 在零售行业里，谁掌握了渠道谁就能离顾客更近，就更容易把商品售卖给顾客。随着互联网技术的发展，顾客获取信息购买商品的渠道更便捷且多元化，传统零售渠道越来越难以满足顾客多元化的需求。因此在数字经济时代，超市之间的竞争不再仅仅是打败竞争对手，而是比拼谁能满足顾客多元化的需求，这需要超市、供应商、顾客三者形成一个闭环的生态圈，竞争更多的是生态圈之间的竞争以及生态圈内的竞合。谁的生态圈能为顾客创造更多的价值吸引更多的顾客，谁就能获得更加丰厚的利润。永辉超市需要把自己改造为一个更加高效、开放、公平的平台，吸引更多优秀的供应商加入到永辉超市的生态圈。
3、为业主（物业经营者）创造价值 ：张轩松董事长曾说到：“ 开发商投资几个亿甚至十几个亿开发地产项目让我们在这里经营赚钱，我们要怀着感恩的心与开发商开展合作 。”我对这段话最直观的理解是为了获取项目，放低身段。今天永辉超市已经成为中国最大的零售集团，对这段话的理解又更进一层：业主之所以选择永辉超市，是因为永辉超市的进驻为商业的持续稳定发展奠定了基础；是因为永辉超市较强的经营能力为商业带来持续稳定的客流；这是永辉超市品牌的价值，是软实力的体现。这份价值既来自顾客信任同样也来自业主的信任，因此既要感恩顾客也要感恩业主。每一个永辉人应该用自己的行动持续不断提升永辉超市的品牌价值，保护永辉超市的品牌价值不受伤害是永辉人在企业中的生存发展之道。
依据上述的三个价值主张，在创造价值的关键业务活动上建立独特的优势，对标标杆企业，逐步建立核心竞争力。
㈤ 一个零售人的20年
这位零售人也是千万零售人的代表与缩影，感谢他们。
中国零售史上，有一个有趣的巧合，许多至今耳熟能详的零售商都诞生在1995年前后，如：步步高成立于95年，永辉的前身在95年成立，胖东来的前身在95年开出了第一家门店，家家悦的第一家门店在95年开业，人人乐在96年开出了第一家门店。
而许多外资零售商，也在这期间大举进入国内市场，如：家乐福在95年进入中国市场，沃尔玛和麦德龙则在96年进入。一时间，实体零售精彩纷呈，如这当下绿意葱葱的春色。
经过几年发展，这些零售商渐渐站稳脚跟，不断拓展疆域，开出同城和异地分店。伴随着新世纪的到来，实体零售迎来了辉煌、精彩又跌宕起伏的20年。
本文主人公林然是千千万万零售人的代表与缩影，他们不畏艰辛、勇担责任，更为自信，从这个个体故事中，我们或许能看到熟悉的情节与经历。
第一个五年：2001-2005
2000年春节联欢晚会上，主持人用高亢的声音宣布：“伴随着新年的钟声，我们迎来了新世纪的春天。”
在看春节联欢晚会的林然却丝毫没有感到兴奋，因为马上就要面临毕业的他，还没有找到合适的工作。他在西部的一所大学上学，专业是市场营销专业。同学们都说这个专业像“万金油”，干什么都行，但又没有特别的专长。
林然放完寒假回到学校后，找工作变得迫在眉睫。一天，他躺在床上看书，舍友回来换衣服，说有家公司正在阶梯教室宣讲，问他有没有兴趣。林然想反正也没事，就换了应聘专用服装——为了找工作买的西装，和同学一起去了。
这是零售公司DB在宣讲，目前已有四家门店，负责招聘的HR说：来我们公司吧，我们将提供良好的待遇，有广阔的发展空间，你来了，将会见证一家公司的发展壮大。
DB在沿海省份，还为外地员工提供员工宿舍，从小没见过大海的林然心动了。舍友也对这个公司感兴趣，经过简单面试后，他们在现场与HR签了意向书。
过了两天，HR通知他们复试。又过了两天，通知他们正式签订协议。林然给父母打电话征求意见，林然的父母在农村不了解情况，听说他找到了工作，就非常高兴。林然签了协议，舍友却因父母反对，要让他回家乡就业，只得放弃。他们这一届，DB好像招了10多人。
火热的7月，林然到DB报到。公司规定，应届毕业生要到一线实习一年。当HR宣布这个消息后，许多人发出了“啊”的声音。
林然被分配到旗舰店超市部的洗涤组。他刚一到岗，还没来得及认识同事，组长就安排他和另一个男同事到内仓提袭物货，提的是洗衣粉。几十包洗衣粉装在一个大编织袋里，他和男同事两个人抬都很费劲，装了十几袋后，他们把这些货物运回到卖场。
男同事熟练地剪开编织袋，扔给林然一副手套。林然没戴，想哪这么骄气。男同事开始往货架摆洗衣粉，边摆边给林然讲要点，“每袋洗衣粉都得用手砸平，捋平整了，才能摆到货架上，你看，只有这样，摆上才好看。”
摆了几袋后，林然的手就被外包袋上漏出的洗衣粉刺得生疼，他乖乖地戴上了手套。一天工作结束，他感觉腰都快要断了。其他一块来的应届生，也没好到哪里去，都叫苦连天。
第二天就有了辞职的人，断断续续的，不停地有人离开，和他同来的同校校友，最后只剩下两个人。
现实与梦谈睁想的鸿沟是巨大的，但并不是不能跨越。
林然从没想到，会做一名超市的理货员，每天在一线重复着没有任何技术含量的工作。经历过短暂的沮丧、迷失后，林然开始留心工作，比如促销品如何选定，为什么这么选，如何才能优化上货率，他经常与同事探讨他想到的问题，觉得这个工作还是挺有意思的。等到一年一线实习结束后，他与许多同事都成了好朋友。
一年后，他被分配到旗舰店店业务部门工作，负责联络总部与门店的业务往来，同时选取适合门店独有的促销品。
一下进入到含禅岁一个新天地，他觉得自己像一只海绵，每天都在吸收新知识，解决新问题。办公室有两台电脑，只是查数据用，平常没有人用。林然在学校里学过电脑，他把工作流程设计成电子表格，传递给相关同事，这不仅清晰醒目，还方便下一环节同事工作。因为这个表格，林然受到了经理的表扬。
DB正处于发展期，开始涉足异地分店。在异地开分店，没有同城那么容易，从筹备到开业，要耗费大量人力物力，没有经验可寻，都是在摸索中边学边做。DB从各个门店抽调了优秀员工到新店帮忙。林然也在抽调之列。
到了新店，他看到的是凌乱的施工现场，地板没有铺，上面的天花板还是镂空，三个月就要开业，这能完成吗？他见证了DB速度，在试营业的前一天，他和同事还在摆促销花车，那时现场还是一片狼藉，到了试营业，一切竟井然有序。这当然是用他和许多同事的几夜未眠换来的。
对一份工作投入得越多，感情也就越深，也越有认同感。几年后，林然理所当然地把自己当成了DB人。公司组织升职竞聘，林然脱颖而出，成功升职。他觉得，工作像一幅美妙的画卷，才刚刚展示出美好的画面。
第二个五年：2006-2010
2004年底，中国零售全面对外开放，这意味着有更多的外资零售商进入，意味着竞争更加激烈。
林然清晰地记得家乐福开业前的情景，这是第一家外资零售商进驻本市，他和同事如临大敌。DB的旗舰店与家乐福同属一个商圈。他们做了充足的准备，在家乐福开业档，他们也安排了力度最大的促销活动。
开业那天，他和同事第一时间到达家乐福，整个卖场塞满了人，人挤人、人挨人，像是沙丁鱼罐头。人太多了，只能随着人潮涌动，根本无法仔细查看，林然的鞋都被踩坏了。与国际知名零售商直面竞争，他们兴奋、紧张、慌乱，各种心情掺杂着，五味杂陈。
一回到门店，店领导就立即召集所有业务人员开会，要求每个人都谈感想，主要谈家乐福的优势和DB的劣势。那天大家畅所欲言，林然的发言还受到了表扬。根据大家的发言，门店进行了调整。
许多年后林然再次回忆这个场景，他有些感慨，这大概是他在DB最热血沸腾的时期了，领导务实，员工们有无限的精力，有持续高涨的热情和用不完的干劲。
那时候，每天加班，上级领导并没有做特别要求，但他和同事都想把工作做好，都不甘心落到别人后面。那时候是辛苦的，却没有觉得有多辛苦。这大概缘于公司宽松和友爱的人文环境，以及上级领导们只以工作业绩论成败的标准。
在与家乐福的竞争中，DB的旗舰店不但没有业绩下滑，反而出现了 历史 同期最高增长。这大概就是竞争的魅力，竞争激发出了更多潜能，也激发起更多斗志。随后有更多的外资零售商进驻，与各路国际知名零售商贴身肉搏，DB变得镇定自若。
DB原来展店的速度是谨慎的，当更多外来零售商拥进来抢占份额时，DB开始了快速展店，同城和异地大量开店，迅速占领了市场。
过后看，这个战略无疑是正确的，对DB后期的发展起到了至关重要的作用，如果没此时的快速展店，大概就没有后期的辉煌。他们在群雄纷争一团乱麻时，以迅雷不及掩耳之势迅速在地级市和一些县级市布局，在同城也布下了大量门店，DB渐渐脱颖而出，成了区域龙头零售商。
公司快速发展，也给员工带来了大量机会。那时候，公司每年都要对外发布竞聘通知，许多人通过竞聘走向了新的岗位，也有了新的职位。
DB总部也出现人员空缺。他们在各个门店进行摸排，找出优秀、教育背景好的员工进入总部。林然被调到总部业务部。
从门店到总部，看似是工作地点的转换，其实更多是思维方式、工作方法的转变。初来乍到的林然很不适应。他不能站到更高的视角看待问题，与供应商谈判时缺乏技巧，很多时候都是铩羽而归。好在他肯思考、善观察，没多久，他就适应了总部的工作节奏。
这时DB正在筹建配送物流中心，门店开到一定数量，配送中心的作用就凸显出来。原来DB有自己的配送仓库，但仅能满足少量门店的需求，门店数量增多后，配送发展滞后，严重阻碍了公司的发展。
在筹建配送中心过程中，会经常召集业务部门开会。林然见证了现代化的配送中心由无到有的过程，从多次碰头会里，他看到了公司高层的睿智与果断。
2010年，进入DB的第十年，林然结婚了，他和妻子贷款买了一套几十平的小居室，他搬离了集体宿舍，在这个城市里，他再也不是飘零着的，真正有了归属感。
第三个五年：2011-2015
林然在知道妻子怀孕的同时，接到通知，公司要派他驻外，在一家分店任店长，这个安排让许多同龄人羡慕，但林然犹豫了，妻子孕期反应严重，身边需要有人照顾。妻子支持林然的工作，坚持让林然服从公司的安排。
林然去了外地，这是一个离家有几百公里的地方，开车需要几个小时。林然没有车，只能坐火车，而火车都是慢车。每次回家，只有三天假期，他都买晚上的票，在火车上凑合一夜，第二天一早到家，这样能多出一点时间陪妻子。
到了门店，林然才知道什么是事无巨细，他要应付很多工作，不仅要面对员工、供应商，还要担负起对外协调的工作，更重要的是还要提升门店业绩。那段时间，他恨不能生出三头六臂，分身做不同的工作。他养成了一个习惯，随身带一个小本子，随时记录，每天晚上，他都会翻开本子复盘一天的工作，哪些需要第二天跟进、哪些做得不好需要反思，他都会记录下来。
时间一久，他发现这个本子成了他的“宝贝”，不仅能看到每天的工作状况，还能定时总结与思考，在这样的记录里，他由初任店长时的慌乱渐渐变得笃定自信。
一年后，林然就被委任到区域最大门店的店长岗位。由于工作出色，没多久，他就被提为区域的副总，分管业务，成了公司最年轻的区域副总。这是林然最意气风发的五年，所有的付出都见到了结果，所有的努力都有了收获。
2013年，DB的销售和利润创了 历史 新高，公司上下都沉浸在喜悦里，这大概也是DB最辉煌的一年。因为业绩好，有更多的发展机会，许多人的职位都在这一年得到了晋升。
2013年，微信支付上线，这个悄然上线的功能，刚开始并没有引起多少波澜，以后谁能想到，第三方支付几乎取代了消费者付现金的习惯。
2014年，阿里集团发起的双十二，开始由线上向线下引流。面对突如其来的竞争，大多零售商是观望的，甚至是不以为然的，在他们看来，这种补贴烧钱的伎俩根本不值得面对，也维持不了多久。
此时，线上也正在吞噬更多的市场份额。2011年的双11，天猫的销售额为52亿，到了2015年，双11的交易额达到了912亿，五年增长了17倍，这是一个不可小觑的数字。线上的增长，并不仅仅是线上本身带动的新增长，同时也侵占了线下的销售额。线上正在对线下造成威胁。
这样的警示并不是贴在墙上的标语，让人警惕，不敢懈怠，而是如温水煮青蛙，慢慢地让人失去知觉。
DB正处于形势一片大好时期，全然忽略了来自线上的冲击与威胁。高峰期的DB，变得自大，漠视线上的冲击，也漠视同行的竞争。第三方支付开始进入零售商，立即得到了消费者的拥簇，DB却将其拒之门外。
像一列快速行驶驶入站台的火车，惯性会让行进持续一段距离。零售商增长的惯性同样会持续一段时间，这往往更具迷惑性，让人陶醉。业绩下滑是在不知不觉中开始的。
林然最先感到线上的冲击，是在2015年的双11，11月区域销售出现了同比新低，他和同事们复盘整月的销售，发现消费者在这个月减少了服饰、化妆品等商品的购买，而这些商品都是线上销售的主力军。
林然立即写了报告与总部沟通，希望能在全公司范围内引起重视，借助总部的力量，能争取到更多的资源。然而，报告打上去，杳无音信。他等了一个月，又找同事询问，毫无消息。
第四个五年：2016-2020
2016年，贴着新零售标签的盒马鲜生横空出世，它的出现，给零售模式增添了一个新样本。
一时间，关于新零售的解读和宣讲铺天盖地，但什么是新零售，其实并无答案。
林然和许多同事，都感受到了来自外界的冲击。而他们，却像在一个坚固密不透风的围墙里，只能遥望这些新事物。
DB放慢展店速度。这可能是主观的，有意放缓；也可能是被动的，涌现出的众多竞争者，都在争抢市场份额，DB原来的优势，在这些挑战者面前，变得不堪一击。
DB渐渐偏离方向，原来设定的员工晋升路线被终止，这让许多人看不到进步的希望。公司内部也渐渐生出敷衍的氛围，人浮于事，都争做“PPT”选手，工作会议上，说得好的比干得好的受欢迎。员工频繁离职，许多员工都辞职到竞争对手那里就职。
林然突然被调回总部。这次调动，他有些意外。因为他所在的区域一直是所有区域业绩最好的，按照惯例，分管业务的他有机会晋升区域总经理。他调回总部不久，同区域一个负责行政的副总提升为区总。
在林然看来，能回家也不是坏事。他驻外时，妻子刚刚怀孕，现在女儿都7岁了，他缺失了女儿成长最重要的阶段，妻子其实是有抱怨的。
回到总部，他发现副总监的岗位更像是虚职，基本没有什么具体的事情可做，所有的业务都掌控在总监和下面的业务处长手中。林然向总监表达了工作的意愿，总监就把梳理业务流程的工作交给了林然。林然欣然接受，总比无所事事好。
DB的业务流程与制度经过辉煌时期的运行，很顺畅，也很扎实，只需对个别流程进行修补。但却并不那么简单。林然渐渐发现，原来梳理业务流程别有深意。比如，原来流程规定，引进新品从引到销，有许多部门全过程监督，在流程梳理时，有人以简化流程为由，要求去掉一些部门的监督。这样做，操作看似简单了，却少了监督，强化了部分人的权利。林然迟迟未着手修正，这当然引起了一些人的不满。不正规的操作都试图通过手续的正规让其合理化。
一来二去，林然只得能拖则拖，全没有了当初接手工作时的热情。
2019年，DB提倡管理岗位年轻化，总监岗位的年龄限定在了40岁。刚过41的林然，顿感前途渺茫，这意味着他再也没有晋升的机会。公司的销售报表一年比一年不乐观，虽然对外底气十足，但都知道，内部快要病入膏肓。大家每天都像在一条快要沉水的船上，惊慌失措，每个人都心事重重。
猎头们都有敏锐的嗅觉，他们不停地游说林然加入其他零售商，并开出了较好的条件。林然复盘了自己20年的零售生涯，他决定从头开始。他辞职了。
他找了两个合伙人，开社区店。这是09年的下半年。林然有自己的经营想法，他在日本看到，日本菜市场的菜都要经过简单加工包装，不光干净整洁，还有较高的品质。他也察看了周边的社区店，蔬菜不光经营少，还不新鲜，他觉得这是一个市场缝隙。经过论证与准备，社区店在2019年底开业。
社区店一亮相，就受到了欢迎。但他们还没来得及庆祝，新冠疫情就突然而至，令人猝不及防。在疫情最危急的时候，合伙人想要暂时闭店，怕有传染风险。但林然不同意，他说周边的居民现在都到这里买菜，一关店，大家就少了一个买菜的地方。在他的坚持下，门店一直坚持营业。
一天店员接到一位老人电话，说现在疫情严重不方便出门，也不会用手机买菜，问他们能不能送菜。店员向林然汇报后，林然说，送，而且是免费。老人把这个消息告诉了许多老人，许多老人都打电话到店里订菜，他们有时还订日用品，林然就帮他们到别的店采购。
疫情趋稳，一位老人把这件事写成了小文章送到了社区办公室，社区工作人员就把这件事在各种渠道进行了宣传，林然的社区店一时间成了“明星”店铺，得到了更多顾客支持，这是他没想到的。
2020年底，林然的社区店已开了三家。他知道，这仅是开始，他不知道未来会怎样，他现在能做到的，就是脚踏实地开好每一家店，经营好每一个商品，用心对待每一名顾客和员工。
林然的零售20年，是中国零售发展波澜壮阔的20年。20年里，有努力、有拼搏、有落寞、有梦想、有失落。不管走到何处，处于何种位置，林然和许许多多零售人一样，都会满怀希望，憧憬未来，他们相信，明天会更好。
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