促销活动之后数据分析

『壹』 促销分析怎么用EXCEL表格表现出来

分析要有数据才行。第一步要把数据输入到表格中，第二步要知道老板想要什么样的结果，第三步才是写公式等操作。

『贰』 运营活动数据分析误区有哪些

1、一切数据都来源于数据库，对其他数据无视(外部数据、调研等)

数据库中的数据很多时候并不能反应所有的量化需求，比如用户在这次活动中下单了，但他的购物体验是好是坏、以后是否还愿意继续参与此类活动等问题、跟友商相比感觉如何，此类问题更适合的方式是找到典型用户来进行深度的访谈或做广泛的问卷调查。

2、不加选择的进行数据分析

数据分析的角度有非常多种，不同的分析角度适合不同的分析目标，应该围绕目标问题去选择合适的分析维度，而不是照本宣科按模板把所有的都跑一遍。且有些环节无法得到高质量的数据，有时就需要做出决断，宁愿不做此方面的分析，避免因为不准确的数据导致错误的决策。

3、先有目标结果，再进行数据分析，报喜不报忧(仅为了汇报)

在某些汇报的场景下，为了方便上级快速get结论，往往不会把详细的分析过程和细节展示，而是挑重点结论出来形成报告。作为汇报人，常常会不自觉的报喜不报忧，优先展示好的业绩，忽略或跳过一些复杂难以阐述的问题。长此以往，可能自己也会被说服，对存在的问题不予以重视。

4、数据并不能解答所有的问题，对业务的理解和思考有时更重要(研究业务本质问题比研究KPI指标更重要)

在绝大多数的数据分析场景下，KPI数据往往是所有人关注的重中之重，一旦出现下降，就会通过维度的不断下钻，定位问题数据环节。这时候，从KPI视角来考虑，就会去思考怎么去解决问题环节让KPI提升，然后工作就到此结束了。这种模式带来的弊端，会让人过于迷信数据在思考上偷懒，做的都是亡羊补牢而不是未雨绸缪的事情。

有些时候数据问题背后的问题并不能单纯靠现状数值来解释，而需要人跳出现状，看行业发展、研究市场动向、理解用户心理来洞察。所以，看数据之外，每个人都需要有留有思考探索业务本质问题的时间。

『叁』 促销活动效果分析怎么做

不能忽视自然增长率 一般商场做分析时，往往只做同期比，而忽视了自然增长率这个重要的比率因素。 比如，在七月份搞一次“幸运大转盘，购物就旅游”活动，活动档期为13天，各项数据分析如表1。其中： 表1：“幸运大转盘，购物就旅游”营销效果反馈报告——重点数据（略) 前期销售额，即活动开始头一天向前推一个同 样长度的档期（13天），但要考虑双休日的天数相当。 前期比同期增长率（即自然增长率），就是本期活动的前期相对于本期去年同期的增长率。表中数据为-10.24%。单看自然增长率这个数字，是负增长的。也就是说，搞活动之前笔者商场相对于去年同期销售一直是负增长的，才积累出-10.24%这个比例。 用同比增长减去自然增长率，得出的11.34%，才是实际增长的数字，这要远比1.1%的同比数字要高。如果只看销售额比前期增长率，数据也不反映实际情况，有些过高了。 这次活动虽然采取了转盘摇奖的促销方式，表面看似热闹，人流要经常排到堵塞卖场通道，比前期要热闹多了，但是较去年同期的增长还是少得可怜。如果单从这两个层面分析，你很难判断成功与否。 但考虑到前期的销售一直处于下降态势，最终的实际增长还是比较可人的。 这种分析方法是从前辈那里学到的。其中关键在于那个自然增长率——它包含了商场在一整年中的各种销售影响因素，既包括商场内部品牌、结构调整、引进的因素，也包括社会因素的影响，天气、非常事件、国家政策出台等等。所以，在考虑营销活动实际效果的同时，也要考虑自然增长率，用同期增长率减去自然增长率得出的才是实际增长率。 销售增长是比较复杂的，在数据比较分析时，还要考虑到前期和同期档期的双休日天数对比情况，以及有无大型促销活动同期举办。如果条件大致对等，对比分析才是可信的。 不断反思营销费用 现在有些零售商老总只愿看到活动轰轰烈烈，人流熙熙攘攘，而忽视了活动的

『肆』 商品数据分析三个常用指标是什么

商品数据分析三个常用指标有：

1、客流量、客单价分析：

主要指本月平均每天人流量、客单价情况，与去年同期对比情况。这组数据在分析门店客流量、客单价时特别要注重门店开始促销活动期间及促销活动前的对比分析，促销活动的开展是否对于提高门店客流量、客单价起到了一定的作用。

(4)促销活动之后数据分析扩展阅读

商品间接数据的组合分析方法

1、销售综合分析

销售综合分析的分析指标是销售额、毛利额、毛利率、库销比、售罄率；分析条件是时间段（任意时间段、自然时间段）、经营方式；分析层次是总部，门店，大类，款式，价位带，单品。

2、关联分析（同比/环比分析）

将上一级分析的报表条件传递给同比分析，用同比分析的结构来检验我们对毛利调整策略的结果，看一下数据变化趋势，以便进行下一阶段的商品调整。

3、顾客数与客单价

有效提升销售额的两个途径是：提高实现消费的顾客人数、提高每位顾客购买的金额数。有效顾客（即实现消费的顾客）数高，说明你的商品、价格和服务能吸引、满足消费者的需求，客单价高，说明你的商品宽度能满足消费者的一站式购物心理、商品陈列的相关性和连贯性能不断地激发消费者的购买欲望。

『伍』 拼多多销售数据分析主要分析哪些方面

1、销售状况分析：主要是分析这一个月内的销售情况，还要分析和这个月内的销售指标，然后与上个月或去年同期内内完成情况进行对比，通过得出的数据分析就能够知道具体的销售趋势。

2、销售毛利分析：主要分析本月毛利率、毛利额情况，与上个月或去年同期对比情况，通过数据分析可知道同比毛利状况，及是否在商品毛利方面存在不足。

3、流量、客单价分析：主要指本月平均每天流量、客单价情况，与上月或去年同期对比情况。在进行数据分析时一定要特别注重促销活动期间及促销活动前的对比分析，促销活动的开展是否对提高客流量、客单价起到一定的作用。

4、促销商业绩评估：主要是促销商品品类种数执行情况，促销商品销售情况、占比情况及前期销售对比情况分析。所谓促销商品与前期销售对比分析，也就是本档期特价商品的销售情况与特价执行前相同天数的销售情况进行对比分析，通过数据分析看出促销产生的效果及促销活动存在的问题。

5、价格体系分析：划分出符合实际的价格区间划分标准，寻找主导价位。

价格-产品分析：主导价位区间的趋势分析，分析主导价位产品成长空间。

价格-区域分析：各区域的价位构成分析，寻找个区域的主导价格及价格层次的产品线战略分布。

6、季节性分析：根据季节性规律，分析销售数据可帮助我们对生产运作、渠道供货、库存控制等作出合理规划。

7、库存分析：将本月平均商品库存、库存结构、库龄情况、周转天数，与上月或去年同期对比析。通过该组数据的分析可以看出库存是否出现异常，特别是否存在库存积压现象。提示：指标指标仅对大店或销量日均100以上店铺适用。

『陆』 我怎样对一次促销活动进行财务分析

促销活动的总结写过，一般是活动目的、内容、步骤、人员安排、预回算、注意事项等答，财务方面的分析是否可以根据上述内容，将财务费用分摊，并根据对目标内容的有效促成进行合理性分析？以期将不必要的费用支出进行有效控制。将有限的促销费用用在刀刃上。仅供参考。祝好运。

『柒』 如何通过数据化管理来管理促销活动

一．用数据说话企业管理才有效
企业运营管理若要有效，数据管理是关键。数据不仅运用在财务核算上，更能在从研发到采购、生产、物流、营销、质量、人力资源管理等等一系列企业运营上发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效测量和分析管理效果，而且还能为企业在战略问题，资源整合问题，或者是具体某一类业务提供决策依据。并能够借助分析指标更精确地掌握企业经营趋势。
数据对企业业绩的贡献
目前，国内的企业真正把财务战略和企业经营战略很好结合的企业并不多，大多数企业不十分重视统计数据的收集和分析，没有真正将数据分析和经营有效联系起来，导致一批企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿（后悔）。。。。。。让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。
企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是数据。数据是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源头，将经营过程前后数字做个对比，就能衡量出企业收益的好坏。如果没有数据，大家就没有同一标准判断同一问题，这也是部门之间沟通不畅的原因之一。
数据对企业收支平衡的贡献
借助数据管理，企业应进行盈亏平衡分析，从盈亏分析中挖掘企业盈利方向和总成本控制点，把成本控制由事后核算搬到事前预测，按预测制定管理措施，才能更大限度的控制企业的运营风险保证企业利益。
举一个例子，家具企业每年展会上都要推出一些新产品吸引买家。然而，是不是新产品的种类越多就一定能吸引更多买家或买家就会订更多的货呢。实践中却发现不一定，因为买家决定进货除了受多年经营习惯和其客户群的影响外，最重要的是新产品针对的消费群体类型是否有改变，消费群没有改变，对买家来讲，增加新品种是增加销量的好机会，他当然愿意进货；反过来的话，买家首先考虑的是开发新客户要多大的投入，才能把进的货卖出？新客户开发的风险小，买家可以尝试进货，反之，就是你的产品再好也不能吸引这种买家。所以买家进货要评估收支平衡。那么对生产厂家又怎样呢？生产厂家推出新产品时也要评估收支平衡的问题。
同样对家具生产企业来讲，开发新产品的目的也是追求利润更大化。但不是说一出新产品就一定有高利润。首先要评估的是开发一个新产品需要多少投入，如何控制新产品投入的预算，其次要考虑的是用怎样的推广方式能让消费者接受新产品，再次是要计算基础的盈亏平衡点和新产品进入市场的周期。新产品进入市场后，还要根据市场反馈的结果进行适当调整，这样才能逐步让新产品产生预期的收效。因此，企业开发新产品也有一个盈亏平衡和投入周期的数据分析过程。
数据临界点成为企业制定目标的基点
除了盈亏平衡点需要数据说话外，临界点管理也需要数字说话，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。
弄清数据才能弄清企业整体资源配置
企业的整体资源配置包括人力配置、资金配置和物力配置。企业的利润就是有这三方面的配置在不同的环节中分配产生的。资源配置不合理就容易导致浪费的产生，以精益生产为例，精益生产将企业的浪费归集为七大类，即：1.库存浪费；2.制造过多或过早浪费；3.不良品浪费；4.搬运浪费；5.加工浪费；6.动作浪费；7.等待浪费。从数据管理角度上看，这些浪费都是资源配置不当造成的，通过数据统计，搞清楚企业资源总状况。企业总资源可以创造多少价值，多少资源又来有效分配，多少资源用来储备，浪费问题就可以从源头把握，不要等到在企业运行中，发现了问题再来改善，这样必然会浪费资源，增加不必要的成本投入。
企业经营首先要做的就是数据管理
进入21世纪，家具的高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业稳步增长，其实并不容易。家具企业的进入门槛总体上不高，这就使家具行业内形成了一大批小企业，虽然有的小企业在竞争中倒下，但还有一些小企业在夹缝中为了谋求生存不断降价，这样不仅削弱了行业利润，也加剧了行业内的竞争。加上企业综合经营成本年年增高，企业投资者更应从开源节流两方面下功夫，稳妥的管理企业，才能保持一定的利润空间。
开源节流的核心就是数据化管理，将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，这样企业的综合运营风险就能得到有效的化解。
企业把综合目标与员工的个人目标有效捆绑，才能最大限度发挥资源配置的优势。 数据管理不是简单的收集数字，数据管理的关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程。数据分析从总体运营分析，指标的确定，到分析流程设计，专业数据的统计和分析报告的分类，以及持续动态的数据执行监督等构成数据了管理核心内容。
数据化的经营管理模式
数据化的经营管理，不在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。因为数据化经营管理，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要考虑大市场的整体波动等因素才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，需要根据财务统计数据结合关联指标和总投资资源进行分析，分析是分层进行的；比如公司总体经营分析、部门经营分析和不同业务单元的分析等，通过分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。
数据化的经营管理系统的构成
数据化经营决策系统的首要工作就是经营分析，通过经营分析掌握企业大体的运营状况，包括利润率、成本、资金流以及投资收益等等；第二步，就是运营流程分析，通过运营流程分析找出企业运作中资源浪费的瓶颈问题，将瓶颈问题排序后确定哪些问题是首要解决的，哪些问题是第二阶段、第三阶段才能解决的；第三步，将首要解决的瓶颈问题换算为造成浪费的金额作为瓶颈改善的起点；第四步，建立改善目标，分解目标，投入实施并测量实施结果。
事实上，很多企业关心获利情况，但不太关注获利来源，因此数字化管理一直以来不太受企业的重视，使企业运营得不到真正的数据支持，运营结果也会大打折扣。以广告推广为例，数据管理将看似简单的推广活动和财务投入产出联系起来，更能客观的体现广告效益。再比如，家具经销商是否有加大采购的需求，也可以从经销商销售情况和场地租金，还有最终消费者的数据统计中得到结果。这些都是数据管理系统的构成部分。
最后，数据管理系统共有多少部分。数据管理系统按价值链模式，共分12个系统，分别是：六个主系统包括：战略管理系统、设计开发系统、销售系统、生产运营系统、客户服务系统和六个辅助系统，包括：人力资源系统、信息管理系统、财务管理系统、资产管理系统、环境和安全管理系统、外部关系管理系统。这12个系统可以联合使用，也可以分开使用，每个系统都连接财务统计数据和考核指标，能帮助企业有重点、有效果的进行改善。
二．经营分析：数据管理的起点
数据管理的起点就是经营分析，经营分析借助企业内现成的管理资料，比如：销售、生产、材料、成本、人事等各种报表进行综合分析，找出企业经营瓶颈问题，通过流程管理研究造成问题的原因，并提出具体可行的改善方案，达到综合提升企业业绩的目的。
经营分析的所使用的信息来源
经营分析所使用的文件大多出自会计统计数据，因此很多人认为经营分析就是财务分析。实际上经营分析除了包含财务信息外，也包含了公司经营的其他信息，比如：管理上的作业时间、作业面积、人员、效率、信息等内容，分析的目的就是从现有的经营过程中挖掘和利用公司内部潜力，达到不断提升经济效益的结果。
尽管不同企业经营分析的范围有所不同，但经营分析模式总体上大致相同，主要包括:资源分析；产能分析；设备管理分析；产品分析；销售状况分析；材料采购及管理分析；研发分析；人员配置分析；成本分析；利润及损益状况分析。
经营分析要解决的问题有哪些
经营分析首先要解决的是公司经营方面存在的问题，企业经营过程中遇到的问题都不是单独存在的，问题之间都有一些联系，通过经营分析找出与问题相关的连接，制定措施加以改善。第二，经营分析解决的不单是以往的业绩更重要的是通过过去的资料和信息判断未来经营动向，才能推动企业不断发展。第三，经营分析不仅是财务一个部门的工作，而是将公司各部门的信息做一汇集和分析，才能得出真实的决策内容。第四，经营分析的结果是用来确定公司发展的总目标的，总目标确定后要分解到各执行层作为检查和执行的考核依据。第五，经营分析要解决的是投资人的投资回报的核算，只有通过经营分析，才能真正认识实际的投资回报水平。第六，经营分析对改善管理缺陷和提升效能方面也是一个很重要的工具，比如，目前常用的提高效率减少浪费的精益生产，与经营分析就密不可分。在帮助企业做管理改善辅导过程中，我们常常遇到的问题是，根据精益生产的原理，经过咨询公司辅导的企业取得了那些收益呢，这些收益能给企业带来持续的效益么，这些问题都可以从经营分析和分析预测中找到答案，有了经营分析做参考，咨询成果和企业改善的程度都可以衡量了，这样，无论对咨询项目或企业本身的持续改善都是有说服力的。第七，经营业绩分析结合流程管理梳理，不仅帮助企业梳理出管理瓶颈还能够对员工为公司的贡献提供评价，根据对部门和岗位经营状况的分析，可以了解业务部门和员工的投入产出状况，从而协助企业有针对性的制定员工职业规划和培训规划，为企业在人才储备方面做好依据。第八，经营分析的最终结果就是对企业业绩的综合评估，企业业绩由公司总体业绩和部门业绩以及员工个人业绩组成，公司的目标是否达成，只有通过经营分析才能做出客观的评估，没有经营分析后的评估是不真实的。
经营分析采用哪些方法
经营分析的主要技术方法是统计分析，根据企业提供的不同来源的资料从企业发展的外部环境、内部因素、市场占有状况、企业前几年的总体经营状况以及未来发展前景进行分析。经营分析在方法上通常采用定量和定性相结合的方法进行。举个例子，一个企业总体运营状况的好坏可以用分数来衡量么，能。这要从定量和定性两个方面经汇总的资料进行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、资产风险、债务风险年度增长状况这四个方面进行分析。把这四方面的业绩按一定权重折算成得分，就能够判断企业业绩的优劣。定性方面的分析主要通过对企业战略管理、创新、经营决策、风险控制、基础制度建设、人力资源和对社会贡献几方面的综合管理状况进行评价，得出的结果就构成对企业的定性分析数值。最后把定性和定量分析结果按比例汇总折算成的业绩分数就是企业的综合业绩评价分数。
经营分析从哪里入手
经营分析首先从定性方面入手。即将企业的管理流程进行梳理，从中筛选出对企业不利的浪费流程，第二步，是将浪费流程对应的财务数据以及对公司利润的影响比率分析出来，根据定性定量的分析结果再制定相应措施逐步减除浪费，企业的效益就体现出来了。具体操作：
1.定性分析：从本年度的经营状况出发对供应链、计划及生产链、库存管理链、产品研发链、营销链、质量控制链、人力资源管理链进行分析，分析的主要方向是投入、产出和产出质量。这些定性分析指标和去年同期水平相比就能得出企业今年综合营运管理状况的结果。
2.定量分析：财务状况方面进行即：财务总体状况和经营成果。
2.1财务总体状况包括：资产、负债分析；流动资产及存货分析；应收账款及账龄分析；资产状况分析；负债及风险分析，这些内容涵盖了企业财务分析成果，借用财务分析报表，可以对企业总资本做一个盘点。并进一步分析企业的经营成果。
2.2经营成果分析：通过对企业利润、收益和盈亏平衡状况等财务信息的分析得出企业的经营成果，将本期的成果作为支点，用来预测和规划下一阶段盈利水平，就比较实际了。
3.提出改进建议设定新目标。
通过以上分析步骤,企业可以从管理和利润贡献两方面找出企业发展短板，根据企业未来发展的预测，提出新的经营方案和经营目标预期，并结合现行制度进行改善，企业就能不断的在总结和改进循环过程中逐步提升绩效,才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
三．制定发展规划：数据管理的基础
企业为什么要制定发展规划
市场经济下，民营企业蓬勃发展，民营企业的成功多数是依靠某个市场或某几类产品的机会取得的，属于自由发展而来，当自身发展壮大到一定程度后，再往上跨一个阶梯，民营企业往往就面临一个现象，生意做的越大，冒出的问题越多，各种各样的矛盾就越突出，如何解决这些问题呢，首先就是做规划。规划做好了，在分阶段逐步实施，就能逐步理顺企业发展问题，逐步解决。
企业发展规划是对企业现状总结的基础上做出的，因此数据支持非常重要，有了数据支持才能直接、清晰、一致 的传达信息，才能对现状进行精准描述，清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不能妥协。
企业发展规划如何做
企业发展规划应在公司决策框架下发动员工做，只要不违反公司发展原则，有员工参与的规划才能贯彻和落实下去。制定规划的目的是要通过规划管理为企业为员工带来好处，同时，按这个思路贯穿下去，规划才有可能得到落实。
做企业规划的数据来源有以下几个方面：
1.战略分析。数据来源于两部分：
第一，行业国际环境及其变动趋势分析，主要包括：市场空间分析数据，市场增长率和需求量数据，行业发展趋势数据。
第二，国内行业环境及其变动趋势分析，主要包括：国内行业的现状和未来趋势。其中：国内行业的现状分析主要围绕：行业基础、自主知识产权的拥有量、核心竞争优势（比如成本优势）等；未来趋势分析主要针对：产业发展方向；技术创新和政府的政策引导。
2.企业状况分析。数据来源于四个部分。
2.1优势分析包括：产品优势；品牌优势；销售渠道优势；人力资源优势；管理优势等等。
2.2劣势分析包括：产品组合；公司规模；公司体制等。
2.3机会分析包括：行业发展现状分析；产业升级趋势和合作扩张等。
2.4威胁分析包括：竞争因素； 产品革新；销售渠道；经济增长等。
3.企业战略目标。
3.1目标体系包括：在五年内要达成的企业目标；企业的总体战略；核心领域的关键战略目标；
3.2职能战略包括：业务组合战略；营销战略；投资战略；管控战略；人力资源战略；企业文化战略；组织战略等。
3.3综合管理资源信息化建设包括：企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、价值管理、知识管理等。
以上列举了企业在做规划时应考虑的数据因素。当然不是每个企业都要用到上述所有因素的，使用什么样的数据因素要根据企业的不同发展阶段确定，不同的发展阶段有不同的问题着重点，所以上述内容不能生搬硬套，要根据企业发展的实际有选择行的确定。
企业发展规划正式运行前首先要试行
像很多管理模式一样，企业发展规划在正式实施前要试行，试行的目的一方面看员工和客户的反映，也要预测发展规划是否还有修正的地方。
试行期间收集信息是有方法可循的：
1.为了提高反馈率，首先要根据不同层次员工设计不同的反馈表，反馈表的内容越丰富，收集的信息越有价值。
2.反馈表的设计应采用选择题的方式进行，问题越集中，越能突出所调研内容的重点。
3.面对反馈的重要信息要采取访谈的方式作为补充。
事实上，在实践中这些做法都是有效果的，因为员工从自身的岗位实际出发对企业发展已经有很多想法和建议，只是一些想法和建议，无法通过一个渠道来反馈，因此，制定规划是就要将这种上下沟通的渠道打通，只要途径畅顺，员工的真实意见就能对企业带来巨大好处。有些企业主管不太愿意让员工发表自己的想法，这样有可能增加一定的管理工作量，实际上这种理由是可以改变的，在与员工沟通时不仅员工要提出问题还要提出建议，有了建议才能将问题集中，才能达到效果。
规划应逐步分解至个人
企业规划最终是由员工落实，企业愿景是由员工们不断发挥个人能力不断实现的，因此，从开发员工个人期望与实现企业愿景一致入手，再一起走向目标，才能真正发挥规划的作用。
1.规划应逐步分解至个人
从马斯洛需求理论看，人都有实现自我的愿望，个人的规划与企业发展规划方向一致时，员工与企业就具有紧密的凝聚关系，个人的努力就变成了自我实现的动力，员工不只是企业的劳动力，而是企业发展密不可分的伙伴。多数事实是，企业管理者认为鼓励员工在企业发展个人规划，会导致频频离职的事情发生，究其原因员工离职有很多细节方面的原因，但总体上是员工管理整体体系有待完善。这涉及到的不仅是规划分解和落实的问题，还涉及企业激励体系的建设问题，这里不一一累述了。从另一方面看，每个企业能保持有效运营，还是和企业关键岗位员工得到长期保留(比如5~10年)有密切关系的，若能逐步将关键岗位保留的员工比例扩大，企业的稳定性就会提高很多，员工经过长时间与企业磨合，对于分解规划以及达成规划目标的理解和顺利执行都是有利的。从员工来讲，大多数人都渴望自己的规划能和企业相连，大多数企业也有这种需求。关键问题是如何入手做链接，才能达到企业和员工双方都能表达共同的希望，实践中我们把切入点就放在规划分解的数据分析上，数据分析因素一直拆分到员工个人，经过试行运作，规划的分解就能够达到这个目的了。
2.合作
合作，与谁合作？怎样合作？是分解规划首先要厘定的一个问题。规划的分解最终是由人来承担的，所以分解的成败都与人与合作有密不可分的关联关系。与谁合作的问题就是解决企业发展过程中，部门和部门间、管理流程和流程连接间、以及部门内部上下级间的沟通关系，企业常见的沟通现象是部门内部沟通比较畅顺，而流程间和部门间的连接沟通却往往不畅顺，主要原因是流程所经过的部门大家都用自己的语言习惯与其他部门沟通，比如生产系统使用生产习惯语言、质量系统使用质量习惯语言、营销系统使用营销习惯语言、人力资源系统使用人力资源习惯语言等等，这样沟通就产生了障碍，若企业能使用数字沟通问题就会减少很多，数字来源就是经营分析和企业规划。大家围绕这个轴心去沟通，就较快找到问题解决方案，生成一致结论。
3.分歧
分歧是正常的，企业每个人承担的工作重点不同，有分歧是必然的。部门员工在讨论所承担的规划分解指标时，首先考虑的不是部门共同的或小组共同的利益，通常情况下，会首先考虑所承担的分解任务是否有风险？风险大小？风险是否可控？因此，面对规划分解应该要了解员工的真正意愿什么？”清楚了员工的意愿才能够有效的落实规划，规划落实后在实施过程中还会有分歧，急需沟通，逐步逐步的将企业的规划和员工的意愿就结合在一起了。因此有分歧是正常的，不必回避。
4.焦点
规划的焦点在落实不再表面形式的发表，落实的过程比发表重要，员工在参与过程中感受个人成长与企业关系紧密相联，才能迅速的将规划转化为行动，这是执行规划真正目标。
总之，企业在成长的过程中逐渐扩大规模，首先都与规划有关，更直接体现规划的就是大规划化解成小规划并落实的每个岗位每个责任人，企业发展规划的制定和发挥作用都与数据分析有关。数据分析是企业规划的依靠。
四．定向分工：数据管理的前提
谁提出了分工这个词
分工最早是1776年，亚当·斯密在《国富论》中提到的观点，他说：一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一件产品，要做二十件产品当然是决不可能了。分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率。 斯密认为：人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以，每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是“经济人”。对“经济人”的管理模式就是“葫萝卜加大棒”的管理方式。这种模式是如何发挥作用的呢，这就由企业的组织结构来决定了。
组织结构
组织结构即组织内部的构成方式。从广泛的意义上说，组织结构还包括组织内或组织间的相互关系。组织结构不是简单的画一画结构图就完事了的，在做组织结构设计时，应考虑以下几个关键因素：分工专业化、采用部门化分工管理、命令的层次、控制系统以及控制的范围、集权分权管理、职责的划分。
分工作专业化
分工专业化的目的是提高生产效率，使总生产任务划分成较小的、标准化的单位，反复操作就能提高生产效率。分工是一种最有效的充分利用员工技能的方式。在大多数企业中，少量工作需要技能很高的员工来完成，大部分工作则不经过训练就可以做好。如果制造的每一个步骤都需要员工参与，将完成简单工序工作和完成复杂工序工作的人做一个分工，重点解决复杂工序的完成效率，那么，就很容易提高整个制造过程的工作效率了，分工作业对效率的提升等于节约了时间成本。同时，分工协作也能实在的反映企业付出薪酬后的产出价值。
当然工作专门化也不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如当下企业常见的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等问题，这就需要企业采取各种措施加以控制——现在最适合的做法就是建设企业文化，企业文化如何建才有价值，这是保证企业效率的另一个话题，这里不逐一展开了。总之在控制和管理人的非经济因素方面只要人的非经济性因素的影响不超过其经济性影响，分工的优势就可以一直保持。
部门化工作归类
部门化就是对工作分工进行归类，归类的模式通常有两种：一种是按作业活动归类，按作业活动的归类是现在很多企业常用的模式，目的就是把专业技能接近的人归集到同一个部门，以便形成该工作活动的规模化。
以产品作为部门化归类的方法与产品开发和生产有关，同一类产品规划到一个线下管辖，有利于产品效益最大化。实际上企业在生产管理系统可以考虑往这方面规划，产品专业化才能有效保障，而现在许多企业生产系统的规划都采用按作业活动规划生产，当生产节奏把握不好时，就会出现诸如待工、待料等方面的浪费。

『捌』 做完一场促销活动应该从哪几方面进行分析优秀与不足

对于活动抄的分析一般从以下几方面进袭行即可
1、目的
2、活动过程执行
3、销售达成
目的就是本次活动的品牌推广目的及销售目的是否达成
活动过程中各环节的衔接转换、人员配合等是否流畅流转
最后是本次活动的销售在同行业整体情况下是否达到同一水平或者超出等等

『玖』 微信上小活动数据分析报告怎么写

一、 活动目的 为了增进学生会各部门干部之间的相互了解，增强团队合作精神、营造和谐融洽的集体氛围；进而加深干事对学生会的归属感，在娱乐活动的同时培养大家在团队合作和处理事情等方面的能力，值中秋节之际，学生会组织部建议组织全体干事前往凤凰山进行烧烤联谊活动。二、 活动组织 活动组织：组织部活动地点：凤凰山烧烤场活动时间：2010年9月18日下午（星期六）参加人员：学生会全体人员，活动以自愿报名参加为原则。交通方式：按部门组织队伍，步行到目的地。三、活动运作 组织部负责整拟定活动策划方案及落实各项具体内容（包括活动策划书、统计愿意参加此次活动的人员名单、活动物资的准备、游戏的准备等）四、活动具体安排 A、活动负责人安排1、***负责沟通和统计参加这次活动的成员名单；2、***负责联系烧烤场及本活动的各项工作落实；3、***和***负责各项活动物资的购买（烧烤食物、水、烧烤用品等）；4、***负责烧烤物品的落实摆放；（协助队长工作人员：*共11人）5、***负责活动的现场拍摄；***负责山下、中途拍摄，***负责山上拍照，得奖人员个个都需照相。6、袁主席主导各部门主管负责各部人员组织、带领及人员动态状况、集合;7、***负责游戏组织。8、赵部长负责登山裁判，发放证书，***负责中途登山纪律监察。B、活动时间具体进程1、参加人员报名时间截止到9月15日上午11:30分2、9月18日下午出发。 时间安排 活动内容 13：30 公司2号门集合 14：00 准时出发 14：50 到达目的地（凤凰山烧烤场） 15：00-15：20 登山比赛组织（讲比赛规则、发放登山资格证）比赛人员合影 15：20 登山比赛开始 16：00 登山人员在庙门口广场集合，拍照留影 16：30 烧烤场集合 16：30-17：00 烧烤活动准备工作，团队游戏 17：00-20：00 烧烤（人员自由组合） 20：00 自行返厂 五、活动经费预算1、烧烤炉单价：节假日市价（时间为5小时）1）租大炉（12-16人），80元/个（送炭5斤，网1张）2）租中炉（8-10人），70元/个（送炭4斤，网1张）3）租小炉（6人），60元/个（送炭3斤，网1张）210人参加，费用预算：1、 租炉210/12人=18个炉*80元/个炉=1440元2、 食品15元/人*210人=3150元3、 登山奖金1100元+其它临时备用金410元=1510元4、 合计：6100元六、注意事项 1、路上队伍要求整齐有序,活动时要注意安全。2、维护学校形象，不得在公共场所乱丢果皮、垃圾、攀摘花木。3、一切事情听指挥，如有事情必须先报告，手机保持开机，方便联系。4、不得搞浪费,烤熟再食,不得暴饮暴食，注意饮食卫生。5、活动结束后找出不足的地方，写出总结，为下次活动积累经验。根据干事的意见和观察，讨论总结此次活动的经验教训，提高学生会活动的组织能力。6、其它参加此次活动的人员，也可以写出自己的心得体会，投稿到宣传部。七、相关活动串联游戏 等大家吃饱喝足之后，有名的团队拓展训练。即培养团队合作精神又超好玩的游戏。